工程项目进度管理的基本理论观点

2.工程项目进度管理的基本理论观点

2.1项目管理和项目进度的管理

项目管理（Project Management）指的是在有限资源的限制之下，运用系统观点以及一系列的技术、知识、方法、工具，对项目从投资决策起到结束的全部工程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，来实现既定目标的活动。工程项目管理即给定各项约束条件，为实现既定的目标，对工程项目从开始的投资、施工、到交付的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的活动，以最低的消耗来获得最佳的经济效益、环境效益以及社会效益，从而获得项目成功的过程。

项目管理主要有三个部分，分别是项目进度管理，项目成本管理和项目质量管理。它们三者的关系是相辅相成，相互协调，相互制约，相互促进。但是处在项目管理中心和核心环节地位的还是项目进度管理，它在项目管理活动中起到基础和主导地位。

所谓进度管理，指的是在限定的时间范围内，以合同进度计划为依据，对整个建设的过程进行监督、检查、指导和修正的过程，是在项目实施过程中针对各项目各阶段进度程度以及最后完成的期限进行的管理，目的是保证项目可以在满足其时间限制的条件下实现的总体目标。它是一项系统性的工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程【4】。

2.2项目进度计划理论

在工程项目的实行阶段，项目进度计划就是项目进度控制的标准。项目进度计划就是在规定的时间范围内，支出项目中各项工作开展的顺序、开始以及完成时间和相互衔接关系的计划。进度计划是一项系统行工程，一个完整的项目进度计划既要反映关键设计或者施工工序以及前后其他工序之间的逻辑关系，还要覆盖项目组织设计、施工管理；既要反映项目生产要素配置问题，又要力求保证项目实施的连续性和均衡性。项目进度计划可以划分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划，都是为了控制项目时间和节约时间。

2.2.1 项目进度计划方法【2】

当今社会存在着各种不同的项目进度计划方法，在此，选择了以下三种主要的具有代表性的方法。

①甘特图：又称横道图，由Henry L. Gantt 在1917年提出的，是以他的名字命名的管理图表，这被认为是管理工作上的一次重大的革命。甘特图主要表明工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系，强调成本和时间在计划和控制中的重要性和作用。由于甘特图简单、直观，较多用于小型项目管理。但是在大型项目中，甘特图也是高层管理层了解全局进度和基层进度时有用的工具。

②里程碑计划：它是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列的活动。里程碑计划通过创建里程碑和检验各里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证总目标的实现。里程碑计划一般分为管理级和活动级。里程碑的建立必须连带交付物，而这交付物必须让客户确认。里程碑计划的特点是制定时间较短，所需费用较低。

③网络计划技术：网络计划主要有关键线路法（CPM）和计划评审方法（PERT）。CPM对各个工作加以分析，得出总的日期和关键线路，主要目的就是确认项目中的关键工作，保证项目可以如期完成。PECT是一种双代号非确定型网络分析方法。PERT需要工作的三个时间评估，最短时间即乐观时间（optimistic time,to）、最长时间即悲观时间（pessimistic time,tp）、最可能时间（most likely time,tm）、计算期时间te((te=to+4tm+tp)/6)。它更多地应用于研究与开发项目，特别是过程复杂，花费时间费用较多，不可预知因素较多的，或者从未做过的新项目。

2.2.2项目进度计划方法的具体选择

在选择项目进度计划的方法时，需要考虑的因素主要有以下几项：项目的规模不同（很明显，小型项目应该采用比较简单的进度计划方法，反之则反）；项目的复杂程度不同（需要强调的是，规模和复杂程度不一定成正比。例如，修建一条长公路，规模虽然巨大，但是工程比较简单；但是如果研制一个精密的电子仪器，规模很小，却需要许多专业理论知识和复杂的研究步骤）；对项目细节掌握的程度项目的紧急性，，有无相应的技术力量和机器设备，客户的要求，预算等【3】。进度计划形式的选择直接影响到施工计划的有效性，项目进度形式主要有甘特图计划，网络计划等。因此，编制合适的进度计划，需要综合考虑以上各种因素。

2.2.3项目进度计划的设计原则

①目标明确性原则（要明确项目进度计划的目标，明确目标）；②协调一致性原则（项目的一致才能促使项目进度计划的顺利实施）；③经济合理性原则（应该充分考虑施工期间和成本的关系，避免以为强调进度而使投入过大）。

2.2.4进度计划工具

（1）WBS

WPS是一种面向成果的树形结构，它明确了项目的范围。但WBS不仅仅只限于树状结构，WBS分解类型还包括包括：基于可交付成果的划分以及基于工作流程的划分。

（2）网络计划技术

按结构的不同区分：双代号网络分为：双代号时间坐标网络和非时间坐标网络；双代号网络ADM在我国应用较多，国内产软件较有同望，梦龙等。单代号网络分为：普通单代号和搭接网络PDM。

按目标的多少区分：单目标网络计划：只有一个终节点的网络计划，该网络图只有一个最终目标；多目标网络计划：终节点不止一个的网络计划，此种网络计划具有若干个独立的最终目标。

按编制对象区分：局部网络计划（以一个分部工程或一个施工段为对象编制的）、单位工程网络计划（以一个单位工程或单体工程为对象编制的）、综合网络计划（以一个建设项目为对象编制的）。

按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度区分，见下表。

表1 网络计划技术按逻辑关系和持续时间的确定程度分类类型延续时间

肯定不肯定

逻辑关系肯定型关键线路法（CPM）搭接网

络计划评审技术（PERT）

非肯定型决策关键路线法（DCPM）图形评审技术

（GERT）

随机网络技术

（QGERT）

风险评审技术

（VERT）

2.3项目进度控制

2.3.1概述和定义

项目是一个特殊的将会被完成的有限任务，它是在一定时间范围内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。进度控制管理是采用科学合理的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与各要素相互协调的基础上，实现工期目标。但是由于进度计划实施过程中虽然目标明确，而资源有限，不确定因素较多，干扰因素较多，这些因素有客观的、主观的，由于主客观条件的不断变化，计划也随之改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并把实际情况与计划相互对比分析，必要时采取相应有效措施，使项目进度可以按预定的目标进行，来确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。

项目进度计划控制，是在项目进度计划制定之后，在项目实施过程中，针对项目进展情况进行检验、比对、分析、调整，以确保项目进度计划总体目标得以实现的过程，即在实施过程中经常检查实际进度是否按照计划要求顺利进行，对出现的偏差分析缘由，采取纠正措施或调整、修改原计划，直至竣工，交付使用。

2.3.2 工程项目进度控制的步骤

（1）制定进度计划

项目进度计划是施工项目中各个单位工程或各个分项工程的施工顺序、开工和竣工时间以及相互衔接关系的计划。项目投标时虽然已按照招标文件的要求编制了初步进度的计划。但在中标后，还应该按照现场施工的具体的条件和合同中的工期等具体要求编制出更为详实的进度计划。

（2）进度计划的实施

要保证实现材料、人力和设备等资源的最优配置，施工过程中要及时检查、发现和记录影响进度的问题，努力找出问题发生的原因，根据其发生的原因采取相应的组织和技术措施，以便做好剩余工程的进度计划，保证项目各项工作按照

计划要求进行。

（3）施工进度检查

项目进度检查与计划实施往往是同时进行。施工进度计划的检查是进度控制中最关键的一步，它是将实际进度与计划进度进行比对，找出存在的偏差，采取相应的措施来进行调整，以保证工期目标的顺利实现。偏差一般通过与网络计划和横道图计划进行比较来确定。

（4）计划进度的调整

在进度控制中，一般是利用网络计划的方法来对项目计划进行纠偏，当发现实际进度与计划进度出现不相符时，改变关键路线上工作执行的时间，对非关键路线上的工作资源进行重新的配置，以保证最合理的资源配置，进而保证工期目标的顺利实现。

2.3.3进度控制的原理[]

1、动态控制原理即项目进度控制是一个动态的控制过程，不断循环的过程，随着项目的开始工程项目进度管理就开始了，但是实际进度和计划进度往往会有偏差，有偏差了就要进行调整，调整之后在以后的发展中又会出现新的偏差，又要不断循环调整。

2、系统原理无论是控制对象，还是控制主体；无论是进度计划，还是控制活动都是一个完整的系统，进度控制实际上就是用系统的理论和方法解决系统的问题。

3、封闭循环原理项目进度控制的全过程是一种循环性的活动，它的活动内容有编制计划、实施计划、检查、比较分析、确定调整措施、修改计划，形成了一个封闭的循环系统。

4、信息原理项目进度控制要有信息为依据。首先，项目进度计划的相关信息自上而下传递给项目实施的相关人员；其次，项目实施的实际情况自下而上反馈给相关部门和人员，这样才能保证项目的准确实施。所以建立信息系统来进行信息的传递和反馈是很有必要的。

5、弹性原理项目的工期一般很长，所以就会掺杂许多的不确定因素，这就要求计划的编制人在制定计划的时候留有一定的弹性。

6、网络计划技术原理网络计划技术不仅可以用来编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和控制。

合同管理制度

1 范围

本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；

本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。

2 规范性引用

《中华人民共和国合同法》

《龙腾公司合同管理办法》

3 定义、符号、缩略语

无

4 职责

4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。

4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。

4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。

4.5 合同管理部门履行以下职责：

4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；

4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；

4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；

4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；

4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；

4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；

4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，

4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：

4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；

4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；

4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；

4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责