九宫格绩效考核

九宫格绩效考核

篇一：方正集团的年终干部绩效考核办法

方正集团的年终干部绩效考核办法

方正集团的年会有些特别，特别之处在于，每年参会名单公布前，

都会有点类似“猜猜谁来吃晚餐”的味道，其中有期待和兴奋，但更多的是紧张。

按道理，集团层面直接管理的约300名干部都有资格与会，但实际上，根据业绩与综合素质等指标考核排名靠后的人将不会收到邀请。对没有受邀参会的干部，这并不只少了一次总结和交流的机会，更意味着来年开春，他们就会接到人力资源部的电话，办理离职手续。

这些年会空缺名额，会由集团300名之外的一批干部所替补。这批候选人参加遴选同样有一整套程序，首先是人力资源部例行年度考核，根据考核结果，挑选出排名前200名的优秀后备干部；为确保名单可靠，集团人力资源部再致电相关业务链条上的数名员工，询问其是否认可其评价，“假定4个人中有2人不同意，就会从名单中拿掉了，如果多数人回答肯定，那就留下。200人大概会剩下100人，他们会成为受邀请的人员。”cEo李友解释说。

“候补群体”除了年会的荣誉，一年之中，他们还将有机会与集团的一位高层晤谈两小时。在李友看来，谈话是一种待遇，有机会被高层所熟悉，其次，也是一种观察，高层的谈话提纲是由人力资源部专门准

备的，谈话要点会被记录，作为日后提拔的依据。

20XX年开始，方正集团尝试引进了国际上采用的“评估中心”评价模式，即将“候补群体”放入无领导小组进行案例讨论与辩论、自我陈述等形式，由包括cEo李友在内的高管直接担任评委亲自考察，从而让高管层对“候补群体”形成清晰印象，让储备干部的个人特点鲜活起来。每年，候补群体中约数十名会真正获得提拔，递补那些离任的不合格者留下来的空缺。

这种人走人留，多少有点刻意为之。李友解释了其中的两层含义，一是竞争造就“活水”，“我要造成竞争机制，为什么修水池要造成假循环？没有人走，我这摊水活不起来”；二是希望成就一种理念，“这家企业离开谁都能活，没有魏新或者李友，一样运转。”

李友的话自然是意有所指的。在董事长魏新执掌方正集团之前，总部管控能力非常弱，做大的各二级公司老总，俨然是割据一方的诸侯，能够自行决定薪酬与任期，“只要他自己不走，谁都别想动他”。而李友团队空降到方正，起初更是有点不招人待见，他曾举过一个例子，任职方正科技[4.301.65%]执行总裁的时候，他约见某二级公司的老总，居然主动上门三次，才听到对方不到1个小时的汇报。

当方正集团加强战略管控，转型投资控股的策略确立之后，就如魏新和李友欣赏的毛泽东思想里所说的，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”李友说，他要监督干活的干部，然而，怎么考评，如何奖惩，就需要有标尺衡量，而首席人才官谢克海和他领导的人力资源团队就是要拿出“标尺”的人。来方正之前，谢克海曾任职西门子(中

国)人力资源总经理多年，其

背景正符合李友的期待，“外企的人力资源部门有工具与模型，具备操作性，更重要的是，做事简单，不会考虑太多的人际关系。”

谢克海来到方正6年，在集团cEo李友的强力支持下，他和他领导的人力资源团队为方正导入了干部管理、招聘管理、薪酬管理、培训管理、技术人员管理、离职管理等八套体系及与之配套的若干工具。每套体系和工具的开发涉及大量细节。以“员工士气调查”这样一个看似简单的工具为例，这其中就涉及，“怎么设计调查问题、如何发放问卷，如何确保样本的代表性、如何得出清晰结论，哪些肯定，哪些改进，形成哪些动议，其中哪些行动需要哪些部门配合、何时达到何种效果、谁是第一责任人、谁来监督检查等等”。

方正的干部管理体系包括考核选拔、培养激励、干部任免三大模块。根据谢克海的介绍，方正对干部的考核，既考核每个干部个人，同时考核各二级公司的管理团队表现如何，“为什么要分开？这就相当于一个足球队，不仅要考核每一个队员，还要考核11个人放在一起是不是一个很好的队伍，两者不是同一概念，如果11个人都是守门的，谁踢球去？只有匹配好了才对。”考核个人包括三个方面：一是业绩考核，既有基于平衡积分卡的基本思想、重点看KPi的完成情况，同时将队伍建设特别列出作为干部业绩考核的一个内容；二是素质考核，会有4个角度，“专业知识够不够，经验够不够，能力够不够，行为价值观合格不合格”，素质没有绝对高低，“比如把某人放在某部门可能就是高素质，但若将其置于cEo职位，就可能素质不到位了”，

具体评价则来自于被考核人上下级和周围同事；三是考察管理风格，“我们看个人的风格，这个人注重事还是注重人，是善于倾听还是有主见？感召力强、善于带队伍提高凝聚力还是亲历亲为以身作则的？是果断集权还是沟通授权？是擅长宏观考虑还是擅长执行细节？属于常规稳健型还是创新冒险型的？”

在方正，风格的考评方面，只要不十分极端，没有好与不好，只有特点不同，但是业绩和素质确实有优劣。根据业绩和素质综合情况，他们发明了一种“九宫格”的工具，如果考核显示在第9格，那就意味着该名干部不会收到年会的邀请了。

强调单兵作战能力之外，方正的干部还必须经得起团队的考核，同样分成“业绩和素质”。业绩的考核相对简单，与预算、同行以及整个市场表现进行比对，据此得出结论；团队的“综合素质考核”则相对复杂，涉及敬业、威信、战略意识、执行力、分工工作、内部沟通等12个大项，37个小项。另外，方正人力资源部还会专门把一把手拎出来单独考察，进行专门的评价，涉及的层面包括“一把手的管理风格是什么样，是否依靠团队工作，是否发挥核心作用，注重培养队伍等等。”每年年会，谢克海领导的人力资源部还会干一件“残酷”的事情。方正集团大约有30家核心企业，他们会在会场。方正集团会现场公布个人及团队的综合考评结果，除了总的情况外，各个小项的具体考评结果也由高到低进行排名，内容涉及专业能力、行业经验、沟通能力、团结合作及敬业度等多方面。

个人与团队的考核，会形成大半页a4纸的图形化的个人分析报告，

包括必要信息以及考核的基本评价，供管理层参考，“老板扫上一眼，用十几秒就能对这个人或团队有个基本的判断”，这是谢克海希望达到的效果。

所谓“残酷”还不仅仅关系去留或者是否稍存体面，还直接关系这些干部们的荷包。考核对绩效薪酬的影响是巨大的，为了充分体现团队意识，奖金的计算除了要考虑个人考核结果，团队的考核结果对于绩效薪酬也同样重要，“假设今年考核部门是1，你也是1，1×1就是1；部门今年是1，你是0，1×0等于0，也就是说你没有绩效薪酬，因为你没有贡献；你没贡献，部门

又较好的完成了业绩，就一定有人的业绩考评系数很高，比如是2，1×2就是2；但是如果出现了部门系数不幸是0，你自己的个人考核系数很好，不好意思，你的绩效薪酬也是0。道理很简单，如同足球队出线，团队没能出线，没有进到世界杯决赛，你就是出色也不会被要参赛。”谢克海说。

事实上，考核结果不仅和绩效薪酬相关，按照谢克海的说法，方正薪酬调整必须以考核为依据，“凡是业绩前20%的人，工资增长比例必须至少为平均水平的两倍，凡是后20%都不能涨任何工资。”而这林林总总的制度设计，正是方正构建起来的一套公司进化论。

篇二：【绩效考核结果应用】(六)绩效考核结果应用

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降低成本，增加附加价值和利润，从而提升企业竞争力。

绩效考核结果应用实质上也是绩效反馈的范畴，少了结果兑现与应用的反馈是不全面的。那么，绩效考核结果的应用有哪些？如何结合企业实际来选择合适的应用？怎么来应用才更有效果？等等，相信每个企业和HR都有自己的见解和经验之谈。

【绩效结果应用之一】：员工薪酬激励

将绩效考核结果应用于绩效工资或奖金的发放，以及员工的调薪是企业用得最普遍的。有关这方面如何应用，许多读者都分享了各自所在企业的做法。发薪方面，直接根据考核结果分数所占比例乘于既定的绩效工资或奖金额以及根据考核结果分等级发放绩效工资或奖金这两种方式用的最多；调薪方面，多半是跟晋升晋级挂钩，薪随岗动，并且不只看绩效，更要看能力和发展潜力，借助于绩效与能力双向交叉分析的“人才九宫格”模型来决策是否调薪和调多少，不失为一个好办法。至于如何才能更有激励效果，一是要兑现承诺，二是要按规则兑现，三是采用月度绩效工资和年终绩效奖金组合发放方式，四是调薪要有规则，尽量与晋升结合，优先给那些绩效好且能力强的优秀人才，另外整个规则和程序做到公平公正。

【绩效结果应用之二】：人员调配与优化

根据绩效考核结果应用于人员调配和优化也是企业常用的人力调配方式。多数企业会根据员工的绩效考核结果等级来区别对待优化人力结构，如：a（优秀），优先或提前晋升；B（良好），正常晋升；c（称职），延缓一期；d（不足），重新学习和考察；E（不胜任），降级、