人力资源战略规划案例分析

案例一：小王的绩效考评结果

公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。

小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。

从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。

这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？

事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？

现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？

对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也?衔堑某杉ǖ陀谀昵崛耸且蛭纤救衔约耗昙痛螅ㄐЬ鸵欢ǖ汀?

绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？

问题：

1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？

2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？

3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生？

案例二：A公司的目标管理

A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡。

A公司目标管理的程序如下：

一、目标的制定

1、总目标的确定

上一年末公司总经理在职工大会上作总结报告，向全体职工讲明下一年度大体的工作目标。然后，在年初的部门经理会议上，总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。

2、部门目标的制定

每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。

3、目标的分解

各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

二、目标的实施

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

三、目标结果的评定与运用

1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。

2、目标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解

到他们那里的应该是什么。

目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？

问题：

1、A公司的目标管理总体上存在哪些问题？

2、显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？

3、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？

案例三：该让谁下岗？

最近，滇南电机厂由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，即要“组合掉”三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿70%的工资。当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简。这八名的个人资料和考绩情况如下。

八名职工的个人资料

罗明汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。

白宏图傣族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。

贝玉琳汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职2年。

李雷汉族，50岁，单身，夜大毕业，任职15年。

王丽美汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。

曹大勇回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职4年。

沙宠德汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。

魏文斌汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。

八名职工的考绩情况（根据最近18个月的平均情况）

姓名工作评价车间主任的评价

平均周产量次品率缺勤率

合作爱厂提升上进心

精神如家潜力

罗明 19.8 4.9 7.3 良良中弱

白宏图 21.7 5.3 8.9 差中中弱

贝玉琳 17.6 0.9 1.4 优良良强

李雷 20.2 4.7 14.2 优优中弱

王丽美 20.1 9.6 10.3 差中差弱

曹大勇 19.8 3.4 7.1 良中差弱

沙宠德 18.1 4.8 6.0 良良中弱

魏文斌 22.8 7.0 4.6 中中良强

请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应被精简，要求说明所使用的方法并写出具体决策过程。

案例四：王新成的难题

一家大型公共事业公司在实施绩效评价系统时遇到了困难。管理人员对所有的操作工及办公室工作人员每半年进行一次考评。采用的考评表如下，并且已经用了10年。评分标准是：优秀= 5，超过平均水平为良好= 4，平均水平为中等= 3，低于平均水平为较差= 2，差= 1，每项评分打出后，再加总计算总分，根据总分平均值再确定绩效评价等级。

评价项目评价成绩得分

工作质量优秀良好中等较差差

工作量优秀良好中等较差差

工作独立性优秀良好中等较差差

工作主动性优秀良好中等较差差

合作精神优秀良好中等较差差

与同事相处优秀良好中等较差差

总计得分：评定等级：

管理者签名：

员工签名：

在使用过程中，管理人员于7月30日和1月30日对每位员工进行评价。管理人员要与员工讨论评价等级，然后把结果送交人力资源部门。评价成绩存入员工档案，在晋升、加薪时都要考虑员工累积的绩效评价等级。刚继任公司人力资源部经理的王新成了解了一些绩效考核情况，发现员工对此漠不关心和消极情绪兼而有之。一项非正式调查显示，大约60%的管理人员只用3分钟就填完一张表，然后不与员工讨论就把表送交人力资源部门。另外3 0%的管理人员做得稍微好一点，他们花较多的时间完成填表工作，但只是简单、肤浅地与员工沟通评价情况，仅有10%的管理人员认真按照要求去做。

王新成还发现这种表格很少用于晋升或加薪决策。因此，大多数管理人员认为这种考评只是走过场，做样子。王新成对设计绩效评价系统没有更多的经验，他认为必须请求帮助。

试评析现行绩效评价系统的优缺点，提出具体的改进建议。

案例五：人力资源规划？那是什么？

你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的总经理给你打来了电话：

总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。

你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力资源部吗？

总经理：我们有。然而，人力资源部不雇佣最高层管理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。

你：你雇佣什么人了吗？

总经理：是的，雇佣了，而这是问题的一部分。我从外部雇佣了一个人。我一宣布这个决定，就有一个部门经理前来辞职。她说她想得到副总经理的职位已经有8年了，她因为我们从外边雇佣了某人而生气。我怎么知道她想得到这个职位呢？

你：对另一个副总总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人由于没有被考虑担任这个职位而辞职，但这只是问题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业员工中——工程师和会计师——在过去的三年中有80%的流动率，他们是在我们这里得到提升的人。正如你所知道的，这就是我在这个公司怎样开始工作的。我是一个机械工程师。

你：有人问过他们为什么要离开吗？

总经理：问过他们都给了基本相同的回答，他们说感觉到在这里没有什么前途。也许我应该把他们所有的人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。

你：你考虑过一个人力资源规划系统吗？

总经理：人力资源规划？那是什么？

问题：

1.你如何回答总经理的问题？

2.如果要你帮助这个公司建立人力资源规划系统，你将怎样开展工作？

案例六：公司招聘的问题

保尔曼特公司在过去的几年里，为招募中层管理者碰到了困难。这个公司生产和销售复合机械，设立六个半自动化生产部门。最高管理者认为这些部门的管理者有必要作出许多复杂的、技术性的决定。因此，刚开始公司严格地从内部招聘。但很快便发现，那些提升到中层管理者位置的员工通常缺乏执行新任务的能力。

于是，公司决定从外部招募，特别是从那些开设有较好的工业管理课程的大学招募。一家专业招募机构为这家公司提供了一群优秀的工业管理专业的毕业生。其中有几个被录用，并被安排在较低的管理职位上，为他们将来担任中级管理工作做准备。但是在两年后，这些人都陆续离开了公司。管理层又转向以前从内部提拔的政策。但结果和以前基本相同。由于几个关键的中层管理人员即将退休，公司决定向咨询人员寻求解决问题的办法。

问题：

1．对于这个公司，招募真的成了难题了吗？

2．如果你是咨询人员，你有什么建议帮助解决这个问题？

案例七：我们该需要怎样的培训？

胡总召集他的三位高级经理开了一个令人惊讶的午餐会。“在小食堂吃午饭，”胡总说，“我有个重要话题提请你们注意。”

在张经理、李经理和王经理点好饭菜后，胡总就开始了议程。

“我认为我们必须开始对我们的一线主管实施正规的人际关系培训与开发计划了。问题不再是我们是不是应当实施这一计划，现在的问题是在什么时候、实施什么样的计划。”

王经理说：“胡总，你说，是什么使你觉得我们需要一个人际关系计划？”

“看看我们正面临的问题。职员和秘书类雇员流动率高达25%；生产率低于行业的平均水平。谁还能提出比这要对我们所管理的雇员进行适当培训的更有力的理由吗？”

张经理说：“胡总，培训不可能是答案。我认为我们的高人员流动率和低生产率是由于监督管理所无法控制的原因所引起的。问题是雇员的工资低，而且是在狭窄、拥挤和肮脏的办公室里工作。”

“胡总，我看有另一个问题，”王经理说，“我们的基层主管人员已经是在过度工作，他们会抵制培训的。如果你将培训安排在上班时间，他们会说他们的工作任务完不成。如果在下班后或周末培训，他们会说这是在侵犯他们休息的权利。”

“胡说。”胡总回答道。“每个基层主管都认为良好的人际关系很重要。而且，他们会将这看作是工作丰富化的一种方式。”

“在我们公开讨论的时候，让我发表一点看法，”李经理开口说：“如果我们让一线的基层主管接受人际关系培训的话，那我们就在从错误的一端出发。真正需要培训的是我们的高层管理人员。除非他们有良好的人际关系行为，否则你不能指望你的基层主管人员能有这样的行为。你怎么可能拥有一个对人麻木不仁的高层管理队伍和一个关心人的基层管理队伍呢？这样的系统将无法运行。”

“你说的有些道理，”胡总说：“但我不会说高层管理人员对人麻木不仁这样的话。也许，午饭后可以对人际关系计划讨论得更深一些。”

问题：

1．你认为胡总的“人际关系培训”的含义是什么？胡总是否应当推行他的人际关系培训与开发计划？为什么？

2．你认为李经理关于高层管理人员应当首先参加人际关系培训的看法如何？

如果你处在胡总的地位，你会不会让高层管理人员参加人际关系培训计划？

3．针对胡总关于好的领导可以补偿不良的工作条件的说法，你的看法是什么？

4．你会建议对一线基层主管人员进行何种培训与开发活动吗？

5．还有其他什么因素可能引起胡总提到的问题？

案例八：某IT企业的薪酬制度改革

某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。

在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。

新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有

经理你们做了些什么？

把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。

对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2/8原则，最大的产能是来自TOP 20％的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？

经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原

有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变向的长工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。

问题：

1、你如何评价该公司现有的浮动工资制？

2、你如何评价该公司原来实行的奖金激励方式？

3、如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？

案例九：激励计划设计

你作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，帮助该组织给三类基本员工建立激励制度。

经过调查，你了解到，第一类员工是由20名销售员组成的销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦达到可接受的销售水平时，他们就会倾向于懈怠。第二类员工是由七名辅助人员组成的（两名秘书和五名包装员/装货员），都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但是还有潜力可挖，绩效还可以提高。第三类员工是由三名管理人员组成的。实行“一揽子”（单一工资制）的谈判工资，管理人员对自己目前的薪金感到满意，但他们对在公司长期发展缺乏安定感和责任心。

你的任务是设计一激励计划，解决你从中发现的问题。

案例十：加薪计划

你是今年初提升为部门经理的，你的手下有四名直接向你负责的主管级员工?Ｏ衷诘搅四甑祝霞吨甘荆菡撸梢愿羌有剑疃嗝吭录有阶芏畈坏贸?1400元。分管人事工作的副总经理要你拟定加薪计划，确定对每人是否要加薪以及加多少，报他审批后，明年元月起执行。你知道他一般总是会照批不误，但是，头回做年末加薪决策，会成为今后的先例，而公司又没制定加薪的明确标准。这四名下属的基本情况是：

严明。现在的月薪是1650元，你觉得他算不上干得出色的人，你跟别人交换过看法，他们觉得老严工作不怎么样。不过他负责的那个小组可是最难办的一个，组员们业务水平低，活又脏又累。再说，没有老严，一时很难找到谁愿意和能顶替他去干这项工作。

彭昆。现在月薪1870元，此人至今单身，生活上又不拘小节。总的来说，你觉得他的工作还够不上你要求的标准，他出过的漏子是尽人皆知的。

成全。现月薪2050元，你认为他是你最强的部下之一，不过其他人显然都不太同意你的看法。再说，他岳父家很富有，不缺钱花，好象不用再给他加多少钱了。

傅彬。现月薪1810元，他的表现令你惊喜，工作业绩很突出，而且被你的部门中的人看成是最好的人之一。这出乎你的意料，因为小傅一般举止比较轻浮，对加薪和提级都较冷淡。

选择某种职位评价方法，根据上述情况，做出加薪决策，并说明加薪理由。

案例十一：X银行的绩效管理问题

90年代中期，我国原有的四大国有专业银行相继转轨为商业银行，并实行自负盈亏。地处辽西的X银行也不例外。转轨后，银行贷款实行资产负债比例管理，搞“以存定贷”，贷款数要控制在存款数的一定百分比内，如果银行因自身存款数不足，就要从资本市场上高息拆借资金。这样，银行必然要付出高成本的代价。因此，转轨后银行间的吸收存款大战也就不可避免，仅X银行所在地的城南地区就有十

多家银行，竞争十分激烈。X银行转轨前代行部分财政职能，主要为建材企业提供存贷款、结算等金融服务。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了经营困境，连续三年亏损。 X银行拥有员工126人，35岁以下的占85％，具有中专以上学历的占70％，具有本科以上学历的占12%。行内22个中层干部中大部分是军转干部，具有大专以上学历的有6个，占27％。22个中层干部中35岁以下的有5个，占23％。两个副行长，-个主管业务，一个主管后勤。大部分具有较高学历的年轻人都在第一线工作，有很多已经工作了六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力，他们交际广泛，很适应当今社会现实。但他们却觉得在该行工作有压抑感，觉得有劲使不上。不少人抱怨他们的上级不懂银行业务，有时难免指挥不当.虽然该行每年都搞中层干部聘任，但都是走走形式而已。那些军转干部出身的中层干部大多都有很好的社会关系，很难把谁拿掉，尽管他们不懂银行业务。所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行服务质量差，X银行也因此而丢掉了几个存款大户。银行转轨后，吸收存款成为银行的首要任务。通常，计划部门在年初负责把全年的存款任务落实到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问题。各科室主任都抱怨计划部门给本单位的任务太多，力陈本科室的困难，千方百计地想把本单位的任务压低一些，由此引发了计划部门同其他科室之间的矛盾。计划部门成为矛盾的焦点，很难开展工作。每年分配任务时，行长都大伤脑

筋，总要开多次会议进行协调、讨论，往往一拖就是一个多月才能定下来。任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，甚至到行长面前告状。在X银行不只分配存款任务这一项，每每遇到关系各科室具体利益的事，大家总要互相扯皮。行长的大量精力都被耗费在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑X

银行的长远发展问题。

问题：

1.如果你是X银行行长，请你从人力资源管理的角度提出该行下一步的改进方案。

2.你认为该银行在沟通协作和管理创新方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？

案例十二：B公司的薪酬管理问题

B公司是一家从事船运的国有企业，是某集团下属的独立子公司。1993年成立时，集团投资173万元。1993年至1995年期间，市场行情较好，属于船少货多的船方市场，公司经营业绩很好，每年的税前利润都能达到500万元左右。但是从1996年开始，市场行情改变，货运行业的利润普遍下?怠?1996-1997年公司利润下降，并处于亏损状态。

B公司的人员已超过200人，在总部的人员有75人，其中85％以上的员工具有高中以上学历，43％的员工具有大学本科学历。在公司的高层领导中，有70％的领导具有大学本科学历。B公司员工的平均年龄只有37岁，年龄超过45岁的员工只占员工总数的24％。近年来，公司需要招聘计算机、英语、经济管理和对外贸易等方面的专业人才，但是B公司并没有自己独立招聘人员的权力，必须由集团统一进行招聘，然后再根据申报情况将新员工分派到各个分公司，所以B公司常常不能及时得到急需的人才。

B公司目前的状况是，由于公司正处于亏损的困境，员工的士气很低，普遍对公司信心不足。其中不合理的工资分配制度是造成员工士气低落的主要原因。

B公司从成立以来一直执行集团制定的薪酬体系-薪点工资制（员工的基本工资＝薪点数×点值），即员工的工资以岗位薪点工资为主体，同时发放年功工资和业绩工资。这种工资制度以职务为核心，同时参考员工个人的学历和资历，制定员工的工资点数，整个集团有统一的标准，薪点数-旦确定，至少一年内不再改变。例如，集团总裁的薪点数为1000点，总经理的薪点数为650点，职工的薪点数为400点。

员工的薪点数每年都会随着工龄的增加而增加，与员工的工作业绩没有关联。B公司根据集团制定的工资标准，计算出每-位员工的薪点数和点值，上报集团。再由集团根据B公司计算的薪点数、点值和B公司经济效益情况核定岗位薪点工资的初始水平。

业务部门的业绩工资是按业绩提成的，部门经营收入的8％一10％作为整个部门的奖金。其中有些收入比较低的部门，奖金的提成可占到经营收入的14％。部门内部奖金分配由部门经理决定，-般而言为了照顾部门内部的关系，基本不与个人业绩挂钩，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的奖金都会下降。管理部门的业绩工资则根据业务部门业绩工资的平均数的80％－90％进行提成。只要业务部门有业绩工资，管理部门就有业绩工资；无论工作好坏，所有管理部门员工的奖金数都-样。年功工资一般以工龄作为确定依据，标准为每年6元。薪点工资、业绩工资和年功工资之和就是每-位员工的报酬总额。

总之，B公司的工资发放要受集团制定的工资总额的限制。从B公司每一年的经营情况来看，公司80％的效益出自20％的人手中。

问题：

1.如果你是B公司的总经理，请你从人力资源管理的角度提出该公司下一步的改进方案。

2.你认为B公司在沟通协调和管理创新方面还需要注意哪些问题？