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长模型来作为发展逻辑,先圈占用户或顾客到一定规模,然后在海量用户基础上,用规模优势或商业模式创新来实现盈利 ; 第三,营销和运营效能不同 第一,借助这些一手且精准的咖啡数据,咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题,有可能获得高精度的解 决方案; 第二,这些用户行为互联网数据可以记录和储存,进行用户的数据分析,实现用户的消费行为画像。 第三,基于现有用户的流量,瑞幸咖啡能够打造“流量池”,凭借流量池运营,不断带来新的用户裂变,低成本实现顾客增长
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决策逻辑
问题2:咖啡市场的机会有多大? 钱治亚认为:星巴克的市值是815亿美元,远超很多行业,说明这个细分市场有足够的吸引力,中国市场的空间 非常大。 大致来说,第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半,价值是第一品牌的1/4。(如果)瑞幸 咖啡(以)第二为目标,有机会做到200亿美金的市值。
❖ 品牌口号:专业咖啡新鲜式; ❖ 经营理念:luckin coffee致力于推动精品咖啡商业化,倡导更方便迅捷的“咖啡新零售”体验,多种咖啡形
态店将遍布各大城市的商圈写字楼,用户可通过移动端自由购买,自提配送,彻底改变咖啡传统业态模式, 解决消费痛点 ; ❖ 品牌愿景:做每个人都喝的起、喝得到的好咖啡 ; ❖ 主要产品:luckin coffee经营饮品及轻食,其中饮品类分为大师咖啡、零度拿铁、瑞纳冰和经典饮品,轻食 类分为新鲜沙拉、健康轻食。 ❖ 融资:2018年7月11日,瑞幸咖啡宣布完成A轮2亿美元融资,估值10亿美金;
许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题,对品牌的前景影响有多大? 答案是:没有其他咖啡品牌大。目标顾客,注重 “价格和便利”的新消费群体。这些顾客没有那么懂咖啡, 也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例,大部分人是否具有对茶和红酒的高级 鉴别力?
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决策逻辑
❖ 问题4:为什么是我们(瑞幸)来做? 这个问题,实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。 钱治亚认为,很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。 我要用互联网的思维和速度来做咖啡,市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。
瑞幸咖啡商业研究
陶来宾 2018年11月
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luckin coffee(瑞幸咖啡)
❖ luckin coffee(瑞幸咖啡):中国新零售咖啡典型代表,致力于成为中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡 服务提供商。努力为消费者带来更高品质的咖啡消费新体验,推动咖啡文化在中国的普及;
❖ 创始人:原神州优车集团COO钱治亚,武汉纺织大学,北大EMBA,2005-2017年一直在神州优车从事相关 人事、运营、综合类工作;
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决策逻辑
❖ “顾客视角”,即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交 分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行
❖ “营销视角”,分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销,乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。 ❖ “咖啡经营视角”,从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。
200亿美金什么概念呢? 目前神州租车、神州专车的市值分别为15wk.baidu.com.4亿港元和459.7亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估 值高,但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。
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决策逻辑
问题3:把握机会的条件是否成熟? (1)顾客咖啡消费有2大瓶颈,改变瓶颈能够引起爆发; 一、价格太贵。目前平均一杯咖啡30块,和其他饮品比,价格偏高;欧美发达国家,一杯星巴克占月收入的千 分之一,而中国却占月收入的百分之一;高价阻碍了高频消费; 二、购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的,但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾2350万人口拥有 City Cafe超过5000家,北京2900万人口,仅有星巴克不到300家,专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不 方便阻碍了高频消费。 (3)通过资本逻辑来验证成熟度; 瑞幸咖啡已经收到资本市场的认可,资本认为,此项目商业模块初步是可行的。
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决策逻辑
❖ 用互联网的方式做一遍,和传统方式有什么不同呢?
首先,资本模式不同 互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金;这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备
的; 其次,发展逻辑不同 传统企业往往需要先小规模验证盈利模型,再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型,而以用户或顾客增
❖ 钱治亚:决策逻辑链: (1)有没有机会? (2)机会有多大? (3)把握机会的条件是否成熟? (4)为什么是我们(瑞幸)来做?
(5)对手是谁,面对何种竞争形势?采用何种战略形式? (6)如何建立关键配称体系? (7)在验证期,验证什么?
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决策逻辑
❖问题1:咖啡市场有没有机会? (1)市场增速快 数据:中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%,而全球增速为2%; 推论:中国成为最具潜力的咖啡市场,咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。 (2)现有市场结构不合理,蕴藏消费升级潜 数据:全球咖啡市场12万亿人民币,其中美国3万亿,中国700亿;从咖啡饮用结构上看,全球现磨咖啡占比87%,速溶占比小 于13%;而中国速溶占比84%,现磨仅占16%; 推论:中国消费升级,现磨的增速要远远大于整体增速。 (3)市场大,但选择少,没有第二品牌 除了星巴克之外,其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。在定位体系里,“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。 在大多数领域,都存在类似的现象:领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐;麦当劳和肯德基;淘宝 和京东,等等。尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应,会出现单一寡头,但咖啡并不具备双边网络效应。因此,这一基本 推理可判断为成立。
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决策逻辑PS
❖ 讨论:“改变价格高、不便利的瓶颈,能够引起咖啡消费爆发”,是瑞幸咖啡的核心假设,只有这个假设成 立,瑞幸咖啡的商业模式才能成立。
为什么要做在外界看来“疯狂”的开店?因为只有开到500家店,才能在一线城市建立最基本的网点密度, 有了足够的网点密度,才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。
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决策逻辑
问题2:咖啡市场的机会有多大? 钱治亚认为:星巴克的市值是815亿美元,远超很多行业,说明这个细分市场有足够的吸引力,中国市场的空间 非常大。 大致来说,第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半,价值是第一品牌的1/4。(如果)瑞幸 咖啡(以)第二为目标,有机会做到200亿美金的市值。
❖ 品牌口号:专业咖啡新鲜式; ❖ 经营理念:luckin coffee致力于推动精品咖啡商业化,倡导更方便迅捷的“咖啡新零售”体验,多种咖啡形
态店将遍布各大城市的商圈写字楼,用户可通过移动端自由购买,自提配送,彻底改变咖啡传统业态模式, 解决消费痛点 ; ❖ 品牌愿景:做每个人都喝的起、喝得到的好咖啡 ; ❖ 主要产品:luckin coffee经营饮品及轻食,其中饮品类分为大师咖啡、零度拿铁、瑞纳冰和经典饮品,轻食 类分为新鲜沙拉、健康轻食。 ❖ 融资:2018年7月11日,瑞幸咖啡宣布完成A轮2亿美元融资,估值10亿美金;
许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题,对品牌的前景影响有多大? 答案是:没有其他咖啡品牌大。目标顾客,注重 “价格和便利”的新消费群体。这些顾客没有那么懂咖啡, 也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例,大部分人是否具有对茶和红酒的高级 鉴别力?
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决策逻辑
❖ 问题4:为什么是我们(瑞幸)来做? 这个问题,实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。 钱治亚认为,很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。 我要用互联网的思维和速度来做咖啡,市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。
瑞幸咖啡商业研究
陶来宾 2018年11月
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luckin coffee(瑞幸咖啡)
❖ luckin coffee(瑞幸咖啡):中国新零售咖啡典型代表,致力于成为中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡 服务提供商。努力为消费者带来更高品质的咖啡消费新体验,推动咖啡文化在中国的普及;
❖ 创始人:原神州优车集团COO钱治亚,武汉纺织大学,北大EMBA,2005-2017年一直在神州优车从事相关 人事、运营、综合类工作;
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决策逻辑
❖ “顾客视角”,即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交 分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行
❖ “营销视角”,分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销,乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。 ❖ “咖啡经营视角”,从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。
200亿美金什么概念呢? 目前神州租车、神州专车的市值分别为15wk.baidu.com.4亿港元和459.7亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估 值高,但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。
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决策逻辑
问题3:把握机会的条件是否成熟? (1)顾客咖啡消费有2大瓶颈,改变瓶颈能够引起爆发; 一、价格太贵。目前平均一杯咖啡30块,和其他饮品比,价格偏高;欧美发达国家,一杯星巴克占月收入的千 分之一,而中国却占月收入的百分之一;高价阻碍了高频消费; 二、购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的,但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾2350万人口拥有 City Cafe超过5000家,北京2900万人口,仅有星巴克不到300家,专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不 方便阻碍了高频消费。 (3)通过资本逻辑来验证成熟度; 瑞幸咖啡已经收到资本市场的认可,资本认为,此项目商业模块初步是可行的。
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决策逻辑
❖ 用互联网的方式做一遍,和传统方式有什么不同呢?
首先,资本模式不同 互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金;这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备
的; 其次,发展逻辑不同 传统企业往往需要先小规模验证盈利模型,再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型,而以用户或顾客增
❖ 钱治亚:决策逻辑链: (1)有没有机会? (2)机会有多大? (3)把握机会的条件是否成熟? (4)为什么是我们(瑞幸)来做?
(5)对手是谁,面对何种竞争形势?采用何种战略形式? (6)如何建立关键配称体系? (7)在验证期,验证什么?
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决策逻辑
❖问题1:咖啡市场有没有机会? (1)市场增速快 数据:中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%,而全球增速为2%; 推论:中国成为最具潜力的咖啡市场,咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。 (2)现有市场结构不合理,蕴藏消费升级潜 数据:全球咖啡市场12万亿人民币,其中美国3万亿,中国700亿;从咖啡饮用结构上看,全球现磨咖啡占比87%,速溶占比小 于13%;而中国速溶占比84%,现磨仅占16%; 推论:中国消费升级,现磨的增速要远远大于整体增速。 (3)市场大,但选择少,没有第二品牌 除了星巴克之外,其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。在定位体系里,“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。 在大多数领域,都存在类似的现象:领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐;麦当劳和肯德基;淘宝 和京东,等等。尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应,会出现单一寡头,但咖啡并不具备双边网络效应。因此,这一基本 推理可判断为成立。
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决策逻辑PS
❖ 讨论:“改变价格高、不便利的瓶颈,能够引起咖啡消费爆发”,是瑞幸咖啡的核心假设,只有这个假设成 立,瑞幸咖啡的商业模式才能成立。
为什么要做在外界看来“疯狂”的开店?因为只有开到500家店,才能在一线城市建立最基本的网点密度, 有了足够的网点密度,才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。