工程项目调试及试运行管理制度

工程项目调试及试运行管理制度
工程项目调试及试运行管理制度

1 目的

为了规范调试管理工作、规定调试各阶段的工作程序、保证调试质量,特依据公司有关规定特制定本制度。

2 范围

本规定适用于娄底市裕德科技有限公司娄底污泥无害化处理与综合利用项目。

3 定义

调试的组织机构:调试的领导机构为调试指挥组,由项目经理出任组长。调试指挥组由项目部各成员、总承包单位、施工单位、监理单位等有关单位的代表组成,同时应邀请主要设备厂商派员参加。

4 职责

4.1 总经办

负责对公司所属项目调试的监管。

4.2调试指挥组的职责

1、负责调试运行阶段的组织协调、统筹安排和指挥工作。

2、负责组织实施调试方案和措施。

3、组织和办理调试运行后的验收签证及资料交接。

4、负责核查试运应具备的条件。

5、提出试运行计划。

6、组织实施试运行方案和措施。

7、负责试运行现场指挥和具体协调工作。

4.3施工单位的职责

1、负责处理工程缺陷,并根据整改通知单进行相关部分的整改。

2、负责设备单机调试。

4.4设备供货商的职责

负责主要大型关键设备的单机调试。

4.5生产单位的职责

1、参加调试运行后的接收工作。

2、负责调试期间设备的启停操作。

3、负责调试期间运行参数的记录工作。

4.6设计单位的职责

负责必要的设计修改,提交完整的竣工图。

4.7监理单位的职责

按合同负责调试阶段的监理工作。

5 程序

5.1调试工作指导思想

1、严格执行项目相关质量控制标准,以调试创新为手段,高标准、高质量的完成各项调试项目,达到或超过国内先进技术指标。

2、项目施工进度应同调试进度有机结合起来,达到紧张有序、优质高效、缩短工期的目的。

3、充分发挥人才、技术优势,做好公司的技术参谋,对调试中发现的技术难题,本着严谨科学、实事求是、积极稳妥的态度,提出解决对策。

4、依据调试是项目工程质量动态检验的特殊地位,为公司把好项目建设的最后一关,提高项目整体质量。

5、把事前策划放在突出的地位,做到调试进度、质量随时处于受控状态。

5.2调试及试运行的工作程序

5.2.1调试运行应具备的条件

1、项目施工工作已经结束,记录完整,验收合格,调试运行必须的临时设施完备。分系统调试应按系统对设备、电气、仪控等全部项目进行检查验收合格。

2、调试方案、措施、专用记录表格准备齐全。

3、现场环境满足安全工作需要。

4、组织落实、人员到位、职责分明。

5、调试仪器、设备准备完毕,能满足调试要求。

5.2.2调试运行工作程序

1、设备及系统检查。

2、单体设备的空载试验。

3、单体设备试运行。

4、单体设备试运行验收签证。

5、分系统试运行。

6、联动调试运行。

7、项目试运行。

8、调试试运行验收签证。

9、移交生产单位。

5.2.3试运行应具备的条件

1、试运行组织及人员已经落实,职责分工明确。

2、建筑、设备安装工程已经验收合格,满足试运要求。

3、必须在试运行前完成的联动调试运行、调试和整定项目,均已完成并验收签证,调试运行技术资料齐全。

4、整套启动计划、方案及措施已经批准,并组织学习和技术交底。

5、所有参加试运的设备和系统,均能满足试运要求。

6、已作好各项运行准备,包括运行人员已全部到位,岗位职责明确,培训考试合格;运行规程规范和制度已经配齐,设备、管道、阀门等已命名并标识齐全;运行必须的备品备件、专用工具、安全器具、记录表格和值班用具备齐。

7、试运现场的消防、安全和治安工作准备就绪,有关部门验收合格,满足试运行要求。5.2.4试运行的程序

1、空负荷调试。

2、带负荷调试。

3、一个完整满负荷运行周期试运行。

4、性能验收试验。

6 组织机构

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调试、试运期间安全管理制度

金晖兆丰2×350MW自备电厂 机组调试、试运阶段安全管理制度 二○一三年九月二十七

机组调试、试运阶段安全管理制度 1目的 为了加强机组调试试运期间的安全管理,防止出现由于责任不清、管理不到位而造成人身和设备事故,特制订此安全管理规定。在机组调试试运中,各单位应认真执行。 2主题内容和适用范围及人员要求 2.1本制度规定了机组在试运过程中的安全管理规定,工作票、停送电、动火工作票等的管理规定及考核标准 2.2本安全管理规定适用于从单体调试开始到分系统调试、整体启动调试试运到168小时结束全过程。 2.3对所有参加启动调试人员的要求 2.3.1参与的所有人员应认真学习《电力建设安全工作规程》(火力发电厂部分)、《电力安全作业规程》(热力和机械部分及电气部分)且考试合格。 2.3.2在调试过程中严格执行“三票三制”。 2.3.3在进入运行调试阶段,在运行区域(除指定地点)禁止吸烟。 2.3.4无关人员不得操作试运范围内的设备。 3安全要求与管理 3.1安全管理要求 3.1.1机组从安装到单体调试、分系统调试、整体启动调试试运、各项性能试验、完成168小时试运正式投入商业运行,每个阶段性工作之间都应办理验收签证和移交手续,各阶段不能遗留问题,以防责任不清。确保管理顺畅衔接,避免出现管理空白和漏洞。 3. 1. 2设备单体调试试运前必须经过安装验收合格并签证。不得将安装缺陷带到调试阶段。安装验收合格的设备应具备开始启动调试的条件,比如:转动设备应加好润滑油、手动盘车正常等,电气设备各项电气试验已作完并合格,临时措施已拆除,满足送电调试试运的条件。单体调试试运前设备的名称、编号、介质流向、转动方向等临时性标示清楚并符合规定。 3.1.3从单体调试开始即进入调试管理阶段,在调试管理阶段,设备的启停、调试、消缺等各项工作的安排由调试试运组负责,设备消缺工作由安装单位具体负责。 3.1.4在单体调试阶段,设备的启停、调试、消缺等各项工作应在调试试运组的安排和指导下进行,消缺工作由安装单位负责工作。

工程项目管理制度

工程项目管理制度 第一章总则 第一条为加强基建工程项目施工管理,确保施工过程责任明确、有章可循,提高工程进度,降低工程投资,实现最佳效益,制订本制度。 第二章工程会议管理 第二条会议形式 工程调度例会、现场专题会。 第三条会议内容 (一)工程调度例会 从工程开工起,每周五下午1:30召开,参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题,安排下周施工计划。 调度例会内容整理、提报:凡参加会议的单位和部门,必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题,以及会议对其问题做出的决定,以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确,由指挥部形成会议纪要,上报上级主管部门,同时下发各有关部门和参建单位,按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。 (二)现场专题会 在项目实施过程中,针对出现的各种问题,不定期召开现场专题会,参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法,及时协调解决施工中出现的问题,确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会,处理好当天施工中出现的问题,为第二天施工做好准备。 第四条会议要求 (一)工程调度例会由项目办公室通知,若通知不及时或通知遗漏,一次罚当事人50元。 (二)在接到通知后,参会人员要准时到场,迟到者罚款50元/人,超过半

小时以上或无故不参加罚款100元/人。 (三)指挥部各部门和各施工单位要认真准备好汇报内容、严格落实会议要求。 (四)项目办公室要及时起草、下发会议纪要。 第三章经济签证管理 第五条经济签证是指因施工单位在施工设计图和施工合同之外发生的工程量需办理的签证。土建、安装工程必须按照施工图设计施工,按照施工合同规定结算。凡是在施工图设计和施工合同规定范围内的项目,一律不得再另行办理经济签证。 第六条经济签证是施工单位进行施工的依据,也是指挥部各管理部门进行工程监理、工程验收、工程结算的凭证。施工过程中,凡是有需要办理经济签证的项目,各有关管理部门及施工单位必须按本规定办理签证手续,不办理签证手续一律不能纳入工程结算。 第七条经济签证手续必须在该项工程施工之前或施工同时办理,不得在工程完成之后补办。 第八条指挥部各管理部门,各项目负责人,对经济签证必须严格认真,不得玩忽职守、弄虚作假。如果出现问题,将追究项目负责人及其领导部门责任。 第九条经济签证条件 (一)在施工图设计范围外或设计变更增加的工程量或材料用量。 (二)在施工合同规定以外发生的工程量或材料用量。 (三)由于甲方原因而造成返工或重复施工发生的工程量或材料用量。 (四)由于设备加工、制造方面出现设备本体缺陷,造成土建、安装需要修理、返工、改造等发生的工程量或材料用量。 (五)为满足生产需要,甲方在施工图和合同之外增加的项目而发生的工程量或材料用量。 第十条经济签证手续 (一)办理经济签证的项目,首先由主管部门填写《经济签证》单,由施工单位提报工程预(估)算,经有关部门会签,报指挥部领导批准后施工。施工完成后,由工程监理或项目负责人进行验收,经主管部门领导审定签字后交财务、

工程总承包项目施工工序交接管理规定[精.选]

工程总承包项目施工工序交接 管理规定 标准英文名称(四号黑体加黑) 2015-XX-XX发布2015-XX-XX实施 xxx 发布

目次 前言........................................................................... II 1 范围 (1) 2 规范性引用文件 (1) 3 术语和定义 (1) 4 职责 (2) 5 管理内容 (2) 参考文献 (4)

前言 为加强工程总承包项目的质量管理与控制,确保工程各工序间顺利交接,规范质量监督、检查、验收等活动,使之受控、有序,促进总承包商及各分包商对施工工序交接的管理、协调和服务,特制定本标准。 本标准是企业标准化系列标准之一,这些标准是(可选项,适用于系列标准): Q/DG ×-××××《××××××××××××》; Q/DG ×-××××《××××××××××××》。 本标准由xxxxxx提出并归口。 本标准由××××××起草并负责解释。 本标准主要起草人:×××、×××、×××。

工程总承包项目施工工序交接管理规定 1 范围 本标准规定了xxxx总承包项目在项目建设过程中,对项目施工工序交接的管理。 本标准适用于集团公司所承建总承包项目施工工序交接管理。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。 GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范 DL/T5210电力建设施工质量验收及评价规程第1部分~第8部分 DL/T5434-2009 电力建设工程监理规范 国内有关文件 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本标准。 3.1 工程总承包 工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下,对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。 3.2 总承包商 在合同协议书中约定,被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 3.3 分包商 总承包商根据工程总承包合同的约定,将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。 3.4 施工工序 施工工序指从接受施工任务直到交工验收所包括的主要阶段的先后次序。是工程项目在整

规章制度试运行

一、门店员工管理制度 1、凡来本单位从业人员预收押金500.元或身份证复印件一份,试工期为7天,考勤制度按入职标准执 行。试工期满后并通过考核者,月基础工资为700元。如无异议持本人身份证与本单位签订劳动合同一份,并进行从业登记。如未通过考核,公司退还全额押金。 2、考核期间主要考核员工的出勤率,有无迟到、旷工和商品属性掌握情况(包括产品价格、规格、用 途、用法等)。 3、考核通过并签订劳动合同者,即合同生效之日起开始享受正式员工薪酬待遇。 4、从业人员签订劳动合同后具有法律效力,凡工作不满30天随意离开者,本单位不支付工资。 5、经聘用后的与员工不得中途终止合同,如另有发展需提前50天告知总经理,以便其做出人员调整, 如违约押金不予退还本人。在特殊情况下公司有权终止合同,员工押金从与员工离开之日起1个月后退还本人。 6、在合同终止前两个月,须向本单位递交新的续签劳动合同申请书,如通过考核则与本单位续签劳动 合同以延续劳动关系。 二、门店员工出勤制度 1、夏季作息时间为:早8:00-晚6:00。冬季作息时间为:早8:30-晚6:30。 2、员工必须准时上、下班,不得无故迟到、早退、请假和旷工。迟到一次罚款5元,旷工一天罚款20元,迟到半小时以上3小时以下按旷工半天处理,早退一次罚款50。 3、设立全勤奖,每月没有迟到、旷工、早退、请假者,月终奖励全勤奖50元,并且按月累计,连续两个月全勤奖励100元,连续三个月全勤奖励150元。 4、每月休假两天,休假时间自行调整,但须提前一天告知店长。 5、如需请事假、病假,必须提前一天提交请假申请,请假者不享受当天的基础工资和提成工资。如没有得到店长批准无故旷工者,工资全额减半或开除。上班30分钟内临时电话请假者按迟到一次处理。每月请事假不允许超过2天。 6、工作期间不允许请假,特殊情况需店长批准,不请假擅自离岗者,按旷工一天处理。 7、每月迟到10次以上者,基本工资减半。连续旷工三天者,扣除当月基本工资。 三、门店岗位制度 1、职位:店员 (1)为顾客提供优质服务,有较好的销售技巧与顾客服务意识,努力完成销售目标。 (2)保持店内清洁整齐(随时保持干净,地板、货架、玻璃、招牌、货物、墙面等地),上班前和下班后须打扫卫生。 (3)上班须穿着工装,工装要保持清洁。 (4)参与盘点、补货、挑拨货品等。定期进行货物盘点。 (5)解答顾客问题要热情、耐心对顾客使用文明用语“|您好”、“请问您选点什么”、“您慢走”、“欢迎您再来”等。不准与顾客发生口角甚至打骂顾客。一经发现,严惩不贷。 (6),上班时间谢绝访客。不允许在店内打闹、嬉戏,睡觉,一经发现扣工资10元。 (7)上班期间,员工不得携带手机,不听随身听、mp3 (8)保证店内所有货物明码标价,价签如有丢失,要及时补好,如发现缺少价签或与实物不符,罚款5元。 (9)货物售出时要及时填写好销货清单,并在下方注明经办人及联系方式,一式两份以方便顾客验收货物和单位核算业绩。 1

外包工程项目管理制度

外包工程项目管理制度 1外包工程项目管理制度 2安全档案之外包工程项目安全管理制度 3外包工程项目安全管理制度 摘要:可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工,外包工程项目须进行公开招标或定向议标,具体的招标过程请参照招标管理制度执行,质量控制应以预防和改进为主项目片区经理应身临施工现。以下是小编整理的3篇最新外包工程项目管理制度范文,欢迎参阅! 外包工程项目管理制度 外包工程项目管理制度 1.0目的 为规范本公司外包工程项目的管理,提高公司的项目管理水平,确保外包工程项目保质、保量,按时完成,降低法律风险,创造更大更佳的投资效益,特制定本制度。 2.0适用范围 适用于公司外包给其他施工方的所有外包工程项目,包括新建、改建、扩建和技术改造的外包工程项目,不包括设计外包。 3.0制度 3.1工程项目外包申请 3.1.1由于项目部技术力量不足、资质欠缺、人员不够或项目过多,不能内部自行完成工程项目时, 可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工。 3.1.2项目部负责人根据公司实际情况,需要将整个工程项目或部门业务外包时,可以填写《外包 工程项目申请表》,交总经理审核,董事长批准后,方可进行外包。 3.1.3外包工程项目须进行公开招标或定向议标。 3.2招标 3.2.1已确定外包的项目由项目部统筹小组组长牵头,会同招标小组成员确定对外招标的参考价格 和相关条件,制作标书。 3.2.2由招标小组组长组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作,并与外包施工方签 定合同,合同需要评审,具体参照《合同评审程序》执行。合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。 3.2.3具体的招标过程请参照《招标管理制度》执行。 3.3外包工程项目的监理机构 3.3.1每个外包工程项目,项目部须委派驻地片区经理(甲方)一名,作为甲方的代表监督施工方 (乙方)组建安全、质量、技术、物料、进度控制体系,全权对承包方项目建设过程安全、质量、进度、施工资料等进行监督验收管理,并负责项目实施过程中相关方之间的沟通和协调。 3.3.2对于大型的施工项目,应聘请具有资质的专业监理单位对项目进行监理。 3.3.3适当时,应委派公司专业技术人员和使用部门的人员对施工质量进行监督。 3.4外包工程项目施工前的准备 3.4.1项目片区经理(甲方)应按项目计划在施工方进入场地之前,协调做好施工场地的“三通一 平”,即水通、电通、路通和场地平的准备工作。 3.4.2索要施工方的项目管理质量保证体系及相应负责人的联系方式等。 3.4.3索要施工方的施工组织设计、进度计划及专项方案。 3.4.4掌握合同条款及质量、工艺要求。 3.4.5与施工方、监理单位、技术人员、使用单位委派人员充分沟通,掌握工程项目的各项细节内 容。 3.4.6收集审查全工程项目的前期资料及特种人员上岗证、吊装设备的检验合格证、准用证及企业

工程项目过程管理制度

工程项目过程管理制度及措施

目录 文明施工管理制度 (1) 消防保卫制度 (2) 特种作业人员管理制度 (6) 安全活动制度 (7) 安全生产奖惩制度 (8) 电气防护措施 (12) 施工现场消防管理措施 (14) 施工现场成品保护措施 (16) 施工现场材料节约措施 (20)

文明施工管理制度 1.所有施工现场安全管理人员必须坚守工作岗位,随时随地的进行 检查,发现问题应及时解决,不留隐患; 2.做好文明施工,做到工完料净,保证现场清洁。 3.职工进入现场必须戴好安全帽,禁止穿拖鞋、高跟鞋进入现场; 4.保护好现场的安全标志和安全防护设施,不得任意拆除和破坏; 5.彻底贯彻文明施工的要求,推新现代化管理办法; 6.施工现场必须设置明显的标牌,标明工程概况及施工许可证号等, 主管人员要配戴明显的证卡; 7.施工现场的用电线路,用电设施的安装和使用必须符合规定和安 全操作规程; 8.建立安全生产责任制,加强规范化管理,对职工进行安全交底, 安全教育和安全宣传,严格执行安全技术方案。 9.做好施工现场的保卫工作,非施工人员不得擅自进入施工现场; 10.严格按规定建立和执行防火管理制度,设置符合要求的消防设施。

消防保卫制度 1.施工现场要配备足够的消防器材,并做到布局合理,现场要挂警示标志,明确消防责任人。 2.施工现场和生活未经项目经理批准,不得使用用电热器具。 3.宿舍、库房等场所,要有针对性的制定防范保卫措施,以确保安全。 4.严禁赌博、酗酒、传播淫秽物品和打架斗殴。 5.施工现场发生各类案件和灾害事故,要立即拨打:“119”、“110”等报警电话,并积极采取措施,使损失降低到最低限度。

140409项目移交管理制度

项目移交管理制度 一.项目移交客服部节点: 1、竣工并进入交楼阶段项目,在甲方规定60天交楼时间内业主提出的所有整改问题均由项目部对存在问题进行整改,60天后客服部对项目部整改完成并入住的住户进行维修移交,并填写详细的《项目维修移交表》。 2、在甲方规定60天交楼时间内,住户业主尚未验收的住户客服部不予办理维修移交手续,此类住户业主后续前来验收时间提出的整改问题仍由项目部对存在问题进行整改。 二.项目移交客服部需要提交资料清单及规定: 项目竣工验收后,工班组必须将所有整改问题全部完成,项目部负责将 程有关资料移交客服部,方便后续维保修工作开展。竣工需要移交客服部的 料如下: 序号资料名称 1《施工合同》(复印件或电子版) 2《工程竣工验收表》(五方联检)(复印件或扫描件) 3《验收记录单》经业主一次验收或复验合格签字 4《物业移交单》(物业提供的钥匙、设备、竣工验收记录等交接单) 5工具材料移交清单(项目部提供明细表) 6通讯录移交(甲方、物业、业主、本项目部相关人员) 注:以上资料由项目部及物业提供,资料准备齐全后移交客服部,移交资料时由工程管理部进行监督,项目部、客服部及工程管理部三方在《项目维修移交表》上签字。 三.完工项目交楼阶段验收规定: 1.客服部、质安部、项目部组织验收小组对项目每层、每段、每户、每部位检查整改中有无遗漏项目,一旦发现,必须立即做详细的验收记录并登记入《项目质量整改问题汇总表》。 2.在交楼后住户业主入住遇重大质量问题需现场拍照,通知相关项目负责人及班组长察看现场并进行整改。 3.甲方规定交楼时间60天内没有住户业主收楼的楼层,由客服组、

项目试运行管理

项目试运行管理 1、项目试运行管理流程 项目试运行工作包括设备安装完毕后的单机试车运行和配套设备安装完成后的联合预试车。联合试运行一般由业主组织进行,总承包方应全力配合分包和业主完成相应协调工作。 项目协调经理为试运行组织和业主配合工作的主要责任人,协调经理除了完成试运行的协调工作还应及早要求各分包提交试运行计划并合理安排各分包的预试车时间,避免因交叉影响造成联合验收时间延误、设备运行过载致用电设备损坏等问题。 项目试运行流程图 2、试运行相关文件 在进行联合验收之前,各专业分包应提交以下资料文件: 1)操作原则(专利商或工艺专业编制); 2)操作手册(专业工程师编制); 3)培训手册; 4)开车方案(通常由业主组织编制,专业工程师、协调经理配合完成); 5)维修手册。 运行不畅 需要协调

验收及移交管理方案 1、竣工验收的计划、措施及承诺 1)相关人员的培训 在工程竣工后投入使用前,组织专业人员和有关设备设施厂家技术人员对发包人的物业管理人员进行操作和维护的培训,以确保物业管理人员在工程投入使用后能立即独立进行必要的操作、维护和故障排除。 2)工程使用说明书的准备 准备好相应的《工程使用说明书》,包括维护手册和操作说明等:维修手册和操作说明作为竣工培训的主要参考文件。按照本招标文件要求编写《工程使用说明书》,编写的《工程使用说明书》真实、完整、详尽地反映本工程实际情况。在竣工验收前将编写的《工程使用说明书》初稿报给发包人和总监理工程师审核,发包人和总监理工程师审核后,总包认真修改、整理《工程使用说明书》,并将修改后的《工程使用说明书》报发包人和总监理工程师审核。《工程使用说明书》的最终稿经发包人、总监理工程师和承包人三方共同签字确认,承包人必须在三方签字确认后一周内将正式的《工程使用说明书》(包括电子版)移交给发包人。 3)竣工图的编制 竣工图基于合同图纸、变更指令、经审批的施工作业图、大样图和配合图以及过程质量记录等进行准备和制作;此类图纸以总监理工程师批准的格式及南昌市档案管理部门的规定进行准备和递交。提供竣工图电子文档、晒印蓝图,所提供竣工图图纸的数量和格式、装订方式等满足业主的要求,并且负责本工程竣工图向南昌市城建档案馆归类责任。 分包人和其他承包人(如有)制作自己的竣工图和整理自己的竣工资料;发包人将要求分包人和其他承包人(如有)的竣工资料随工程进度逐步提交给承包人,由承包人统一分类整理。 在工程实际竣工前,发包人承包人和总监理工程师审核后,根据发包人和总监理工程师的审核意见进行修改并提供完整的竣工图给总监理工程师、发包人。竣工图在竣工移交证书颁发前提供。

工程移交生产管理制度(最新版)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. (安全管理) 单位:___________________ 姓名:___________________ 日期:___________________ 工程移交生产管理制度(最新版)

工程移交生产管理制度(最新版)导语:生产有了安全保障,才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷,生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时,生产活动停下来整治、消除危险因素以后,生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法,决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 1目的 为做好光伏电站工程移交生产工作,提高光伏电站工程建设管理整体移交水平,结合光伏电站建设实际情况,制定本制度。 2引用标准或参考文件 2.1GB2297-1989太阳光伏能源系统名词术语 2.2GD001-2011太阳能发电工程技术标准:光伏发电工程规划报告编制办法(试行) 2.3GD002-2011太阳能发电工程技术标准:光伏发电工程预可行性研究报告编制办法(试行) 2.4GD003-2011太阳能发电工程技术标准:光伏发电工程可行性研究报告编制办法(试行)》 2.5NB/T32001-2012光伏发电站环境影响评价技术规范 2.6NB/T32012-2013光伏发电站太阳能资源实时监测技术规范 2.7GB50797-2012光伏发电站设计规范

工程项目调试及试运行管理制度

1 目的 为了规范调试管理工作、规定调试各阶段的工作程序、保证调试质量,特依据公司有关规定特制定本制度。 2 范围 本规定适用于娄底市裕德科技有限公司娄底污泥无害化处理与综合利用项目。 3 定义 调试的组织机构:调试的领导机构为调试指挥组,由项目经理出任组长。调试指挥组由项目部各成员、总承包单位、施工单位、监理单位等有关单位的代表组成,同时应邀请主要设备厂商派员参加。 4 职责 4.1 总经办 负责对公司所属项目调试的监管。 4.2调试指挥组的职责 1、负责调试运行阶段的组织协调、统筹安排和指挥工作。 2、负责组织实施调试方案和措施。 3、组织和办理调试运行后的验收签证及资料交接。 4、负责核查试运应具备的条件。 5、提出试运行计划。 6、组织实施试运行方案和措施。 7、负责试运行现场指挥和具体协调工作。 4.3施工单位的职责 1、负责处理工程缺陷,并根据整改通知单进行相关部分的整改。 2、负责设备单机调试。 4.4设备供货商的职责 负责主要大型关键设备的单机调试。 4.5生产单位的职责

1、参加调试运行后的接收工作。 2、负责调试期间设备的启停操作。 3、负责调试期间运行参数的记录工作。 4.6设计单位的职责 负责必要的设计修改,提交完整的竣工图。 4.7监理单位的职责 按合同负责调试阶段的监理工作。 5 程序 5.1调试工作指导思想 1、严格执行项目相关质量控制标准,以调试创新为手段,高标准、高质量的完成各项调试项目,达到或超过国内先进技术指标。 2、项目施工进度应同调试进度有机结合起来,达到紧张有序、优质高效、缩短工期的目的。 3、充分发挥人才、技术优势,做好公司的技术参谋,对调试中发现的技术难题,本着严谨科学、实事求是、积极稳妥的态度,提出解决对策。 4、依据调试是项目工程质量动态检验的特殊地位,为公司把好项目建设的最后一关,提高项目整体质量。 5、把事前策划放在突出的地位,做到调试进度、质量随时处于受控状态。 5.2调试及试运行的工作程序 5.2.1调试运行应具备的条件 1、项目施工工作已经结束,记录完整,验收合格,调试运行必须的临时设施完备。分系统调试应按系统对设备、电气、仪控等全部项目进行检查验收合格。 2、调试方案、措施、专用记录表格准备齐全。 3、现场环境满足安全工作需要。 4、组织落实、人员到位、职责分明。 5、调试仪器、设备准备完毕,能满足调试要求。 5.2.2调试运行工作程序

项目部日常工作管理制度范本

内部管理制度系列 项目部日常工作制度(标准、完整、实用、可修改)

编号:FS-QG-86423项目部日常工作制度 Daily work system of the project department 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 工程项目部日常工作制度 1、工程部组织制度 ①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制; ②工程部根据建设项目需要,可设经理一名,副经理一名,土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。 2、工程部会议制度 ①工程部实行定期现场办公室制度(怡和星国际项目定在星期五上午8:30)与定期会议相结合,根据工期、质量目标设专题会议; ②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度(暂定星期五上午9:00),班前会制度(星期一至星期五早8:00)不定期专题会议制度。

③积极参加监理例会制度(星期一下午3:00)及不定期监理例会。 3、检查制度 ①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次,重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%,漏点处罚:每日每点50元(特殊情况或有其它工作除外);组织周小查,由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查(暂定星期一上午9:00),组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加,建立评比标准,进行现场讲评,及时组织竣工工程初步验收; ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认; ③工程部各岗位实行书面总结、计划,分周报、月报及分段目标报告制; ④写出管理日志,注明当日巡查情况及时间,记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施,并不定期对其抽查。 请输入您公司的名字

工程项目材料采购流程管理制度方案

工程项目材料采购流程管理制度方案

为加强工程材料程序化管理,有效的控制资金使用,更好的做好材料成本控制工作,了解各项目材料用款,对外欠款。结合公司实际情况,特制定相关材料采购流程,望各项目部严格按照此制度执行。一﹑预算部预算,项目部统计,审核采购材料的数量 工程中标后,预算部对本工程所需的各种材料进行预算,为工程的资金投入提供依据( 注:提供详细的材料使用节点计划,此计划作为项目收款计划主要支撑依据)。项目部根据中标书(中标合同清单)和施工图纸认真严格计算本项目的材料需求,填报材料采购总计划表交公司相关领导审批。同时此材料需求总表要一式三份,工程部,采购部,项目部各一份。 二﹑项目部申请材料采购计划 1.在进场前,项目部要提前做出由工程部认可的材料总需求计划,如果部分材料是甲方指定的,项目必须注明指定材料名称,品牌,规格型号,数量,到场时间,联系方式等。有加工图纸的材料要附上图纸,且有项目部项目经理签字,(结合工程实际情况,项目部必须考虑到定制加工材料的加工周期,给采购部合理的采购时间)。 2. 材料采购申请单一一式三份,采购部,项目部,工程部各一份。为了杜绝浪费和其他不合理情况发生,材料采购申请表上面必须有材料申请人,项目工程部负责人,项目经理签字,缺一不可(详见样表)。否则公司采购部有权拒绝接收材料采购申请表。公司采购部原则上不接收项目部任何人电话通知供货要求,如果有特殊

情况,一定要有公司领导批准同意,由公司领导通知公司采购部负责人,公司采购部负责人在接收到公司领导批准同意采购,方可安排公司采购部相关人员进行采购。在公司采购部进行材料采购的同时,项目部相关人员必须及时的补交材料采购申请表,并且按正常的审批程序进行审批,然后将审批通过的材料采购申请表交至公司采购部。 3. 项目中变更或增加材料用量,以甲方书面通知或签证为主。 项目部及时将甲方书面通知或签证发公司预算部备案,同时,项目部按材料采购流程申请材料采购。预算部收到变更或增加材料用量申请表后,必须进行核算,并报公司工程部、公司采购部、公司领导审批(特殊情况除外)。 三、公司采购部在接收到批准后的材料采购申请表,应该按照工程施 工流程和请购材料的缓急。由公司采购部负责人安排采购人员去进行采购。 1.采购人员在接到采购部负责人安排的材料采购申请表后,采购人员要参考市场行情以及以前采购记录和供应商报价。优先选择供货准时,材料质量好,价格优惠,实力强的供应商,进行采购。主要材料或是采购量大的材料,采购人员要选择三家以上的供应商进行报价比价,并把供应商的材料样品,交货时间和报价上报给公司采购部负责人和公司领导进行审批,采购人员在接收到审批后的供应商名单后,进行相对应的材料采购。如果是采购量或者是采购金额比较大的材料采购时,为了保护供需双方的合法权益和避免以

工程项目移交管理制度

1目的 为加强和规公司工程项目管理,完善工程项目竣工验收及移交、保修监督机制,参照国家及上级主管部门的有关规定,结合公司实际,制定本制度。 2 适用围:盾安()节能系统的BOT和BT建设工程项目的竣工验收及移交、保修工作均适用本办法。 3 定义:无 4 管理职责 4.1工程部 4.1.1工程部负责对各项目实施过的监控。 4.1.2负责指导各项目的竣工交验,及收集项目部竣工资料。 4.2工程管理课 4.2.1工程管理课负责及时对已具备竣工的工程项目提交竣工验收报告。 4.2.2参加由监理组织的竣工验收工作,并组织施工队伍参加竣工验收。 4.2.3对通过已通过竣工验收的工程及时项目移交。 5 管理容与要求 5.1项目部完成施工合同全部工程容,施工资料归档完整,并经监理工程师签字认可后,向监理单位提交工程竣工报验(见附表A),由建设单位进行组织工程竣工验收。 5.2工程初验由项目部协调监理单位组织进行。初验的主要容包括: 5.2.1 检查是否按质完成工程设计和合同约定的各项容; 5.2.2检查技术档案和施工管理资料是否完整; 5.2.3检查工程使用的主要原材料、建筑构配件、设备是否有质检证明和进场试验报告; 5.2.4检查是否有建设、设计和工程监理等单位分别签署的质量合格文件; 5.2.5项目部整理竣工资料形成的工程竣工档案,应一式四套,其中两套交与甲方处,两套留存公司运营管理办公室。 5.2.6如有重大设计变更情况,项目部应有报批手续和说明材料,说明变动原因、变动容、变动后投资增减及批准文号,并由建设、监理和设计单位签字盖章认可后来,作为验收时的依据。 5.2.7在进行初步验收的同时,项目部应根据公司有关规定,组织技术部门进行竣工决算,并有技术部门出具最终竣工决算书。

分部试运管理制度

分部试运管理办法 1、总则 1.1为加强机组启动分部试运的组织管理,规范分部试运工作程序,明确各单位、各部门职责,保证整套启动试运顺利进行,根据《火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程》特制定本办法。 1.2机组分部试运是电力建设施工的一个重要环节,是检验设备制造、设计和安装质量的动态试验过程,是整套启动前的重要工序。 1.3分部试运由单机试运和分系统试运两部分组成。单机试运包含电动机、阀门(电动、气动)及单台辅机试运;分系统试运指按系统对其动力、电力、热控等所有设备进行空载和带负荷的调整试运。 2、编制依据 2.1部颁《电力建设施工及验收技术规范》 2.2部颁《火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程》 2.3总颁《火电工程启动调试工作条例》 2.4部颁《火电施工质量检验及评定标准》 2.5部颁《火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程实施办法》 3、分部试运组织与职责 3.1分部试运组主要职责 3.1.1负责分部试运阶段的组织协调、统筹安排和指挥领导工作; 3.1.2组织召开分部试运协调会议与有关专题会议; 3.1.3负责提出或审核试运计划(含项目、项目负责人、项目进度、方案与措施编制计划等); 3.1.4负责组织会审调试方案与措施(试运组认定属重要项目的,还需报试运指挥部批准);并组织实施。 3.1.5负责组织检查分部试运前的必备条件,会签试运申请单; 3.1.6负责试运现场的运行、消缺等方面的组织协调工作; 3.1.7负责试运后的交接签证,审核试运调试报告; 3.1.8负责审核因试运需要而对保护装置进行临时解除或变更,并报试运指挥部批准; 3.2验收检查组主要职责 3.2.1负责建筑与安装工程施工和调整试运质量验收及评定结果; 3.2.2负责施工、调试记录、图纸资料和技术文件的核查和交接工作; 3.2.3组织对厂区外有关工程的验收或检查其验收评定结果; 3.2.4参加调试方案与措施的会审工作; 3.2.5协调设备材料、备品配件、专用仪器和专用工具的清点移交工作;

工程项目管理制度范本

工程项目管理制度范本 工程项目管理制度范本 第一章总则 1.1为了进一步规范项目管理行为,全方位加强项目管理,推行精细化管理,使工程项目真正成为企业经济效益的源头,弘扬企业文化,提升企业形象,提高工程项目管理水平,特制定本管理办法。 1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后,从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。 1.3集团公司对工程项目管理负总责,并对工程项目实行全面管理,其管理方式是:集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。集团公司直属项目由集团公司直接管理,分公司(含直属项目部,下同)的工程项目由分公司管理。无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次,优化作业层次,采用适宜的组织形式。 1.4集团公司应建立健全内部生产要素市场,加强计划和经营管理,保持资源的合理分布和有序流动,实行集约化管理,为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持,对项目管理工作进

行全过程指导、监管和考核,以适应项目管理的需要。 1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系,考评项目经理和项目部的基本依据。 1.6集团公司服务控制、项目授权管理。集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系,是有限授权与被授权的关系,而不是利润承包的关系,更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点,防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化,从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。 1.7工程项目管理必须坚持企业是利润中心,项目是成本中心的原则,实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算",“一个项目一审计",“一个项目一兑现”,“项目竣工后一封帐"。 1.8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作,分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。 1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设,为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作,应按照集团公司有关制度的具体要求执行。 第二章项目管理策划 2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段,是对项目全过程中的各种管理职能工作,各种管理过程以及各种管理要素,进行完整的、全面的、整体的计划。有效指导项目未来工作

工程项目管理流程制度(附表)[详细]

工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.

第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.

工程项目移交期间保护管理制度

工程项目移交期间保护管理制度 1

工程项目移交期间保护管理制度 1、责任分布 工程项目交接保护管理工作的主体责任在具体责任工程项目实施的项目部,工程部负责审核计划和检查督促项目部做好工程项目交接保护管理工作。 2、工作流程: 2.1、工程项目交接保护管理的计划(计划中应包括工程项目交接保护管理细则)由项目部制订,正式开工前报公司工程部分管工程师备案审核。 2.2、。在施工之前各方都将进行施工图纸的深化。落实工序交接,强化下道工序地位,搞好工序、专业间的穿插作业,防止互相影响破坏。 2.6、建立成品登记台帐,定期检查成品情况,项目或班组交接时要办理成品交接保护管理手续。 2.7、项目部应根据工程施工的实际情况,对工程项目交接保护管理工作计划和实施细则进行合理调整同时上报公司工程部,让工 2

作更符合实际情况和有利于整个项目质量计划的成功实施。 2.8、工程部在各种定期质量检查时应同时进行工程项目交接保护管理工作的监督检查工作。 附:工程项目交接保护管理细则简例 *******工程 工程项目交接保护管理细则 (一)土方工程 1、土方开挖 1)对定位桩、水准点、坐标点和沉降观测点等应注意保护好,挖运土时不得碰撞。并应定期复测,检查其可靠性。违反者对具体责任人***罚款**元。 2)基坑(槽)的直立壁和边坡,在开挖后应有*****措施,避免塌陷。基坑(槽)边坡顶部严禁堆放各种材料,以免增加荷载,造成塌方。违反者对具体责任人***罚款**元。 3)挖土需要的支护结构,在基础施工的全过程要作好保护,不得任意损坏或拆除。边坡修好后,要进行保护,严禁钢筋、钢管、模板、砌筑材料等撞击破损边坡,确有破损现象,应立即作修补。违反者对具体责任人***罚款**元。 3

日本企业早晚会管理制度(试运行)

日本企业早会管理制度 一个快速发展的企业,必然是一个重视经营管理的企业,而基层管理又是其中最基础、最重要的一部分,只有做好基层管理,一个企业的根基才牢固,同时企业的凝聚力也会更强,这是一个企业快速的必要条件。 一般说来,基层管理有五项工作重点,即早会、整理整顿、工作教导、绩效考核、QCC活动,只有把重点工作做好,基层管理才有可能做好,而早会又基层管理的重要圈地,通过早会,一方面可以传播公司的企业文化,改变部属的思想、行为与观念,培养好的习惯。另一方面可以培养主管的风范与气度,带动部门气氛及提供良好的沟通圈地。 曾有一位总经理说过,“我一生最大的收益来自早会”。另一位总经理认为“早会是我一生之最爱”。从这里可以看出早会的重要性,它对一个人的成长、风范及气质的培养起着不可估量的作用。 一、早会的目的 早会可以提供教导的圈地,利用早会,可以进行新产品、新方法、新工艺的说明,提高员工的技术水平,同时可以进行品质观念的灌输及公司各项政策的宣传。真正做到始终教育,终于教育。 早会可以促销,达成共识。早会是传播企业文化的媒介,可以培养好的习惯及行为观念,通过早会可以对工作教养、工作伦理及工作习惯加以宣传,不断的促进,不断的改进必然会有所收获,从而提升整个公司员工的素质。 通过早会可以实施追踪与管理,可对品质异常进行检讨、分析与矫正,可以对过去工作加以回顾、总结经验、改正缺失。同时通过早会,可以进行生产安排、市场反应、上级指令的传达,从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策,市场运转情况及自己的工作方向,提升工作效率。 早会可以培养主管的权威与形象、风范与气质,给主管提供良好的锻炼环境,带动部门气氛及提供良好的沟通圈地。 二、如何做好早会

工程项目管理制度汇编

工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度

1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划,以确保相关职能和层次上建立质量目标;以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标,以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划: a 按照质量标准建立、改进质量管理体系;新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化; c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化; d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括: a 需达到的质量目标及相应质量管理过程,确保过程的输入、输出及活动,并做出相应规定; b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置; c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定,重点应评审过程和活动的改进; d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距,确保持续的改进,提高质量兼容管理体系的有效性和效率; e 策划的结果(包括变更)应形成文件,如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。

工程竣工验收及移交管理办法

工程竣工验收及移交管理办法 文件编号:GCGL第013号 第一章总则 第1条为规范公司工程竣工验收及移交形成规范化、标准化、程序化,确保工程竣工验收及移交的职责明确,顺利进行,结合公司实际情况,制定本办法。 第2条工程竣工验收及移交是公司生产管理工作中的一个重要环节,本办法所涉及到的部门应严格按照职责实施各项工作,将工程顺利移交。 第二章验收的基本程序 第3条工程竣工验收应遵循三方验收的基本程序,即施工单位自验,监理单位初验、工程管理部复验。 第三章竣工验收应具备的条件 第4条建设工程竣工验收应当具备下列条件。 1、完成建设工程设计和施工合同约定的各项内容; 2、有完整的技术档案和施工管理资料; 3、有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告; 4、有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件; 5、有施工单位签署的工程保修书。 第四章工程的竣工验收 第5条单位(元)工程竣工验收。 1、根据行业施工特点由公司专门委托专业施工单位施工的单位(元)工程(如高

压供电工程、天然气工程、智能化系统工程、消防报警工程、电梯工程等)在 完成施工合同规定的全部施工内容后,经施工单位自检合格后,向监理单位正 式申请验收、同时提交全套的竣工验收资料一式三份。 2、监理单位应在收到施工单位验收申请后的14日内,完成竣工资料审查工作,并组织 监理人员进行验收检查,并将现场检查验收过程中发现的缺陷问题书面汇总,通知 施工单位限期整改。整改完毕,经监理单位复查合格后,由监理公司将审查完毕的 竣工资料及清单、连同全套监理验收资料及清单和监理单位工程质量评价报告、监 理质量检验报告等一式三份提交工程管理部,申请工程正式验收。 3、工程管理部在接到验收申请的14日内,完成对施工单位竣工报告和资料的复查 和对监理单位报送的监理报告、质量检验资料的审查;工程管理部组织工程审 算部、营销策划部等各相关专业和主管工程师、设计单位、监理单位、施工单 位、物业公司进行单位(元)工程的竣工验收。对验收过程中发现的缺陷问题 书面汇总通知施工单位限期整改完毕。经复查合格后,书面正式签署由监理单 位签发的《工程竣工验收移交单》一式三份。单位(元)工程进入缺陷责任期。第7条单项工程竣工验收。 1、单项工程(或分期建设的工程项目)所包含的所有单位(元)工程均竣工验收 完毕后方具备单项工程竣工验收的条件。 2、根据工程管理部批准的工程项目分期建设计划的要求,先期竣工的单项工程(或 分期建设的工程项目)应在完成竣工验收后移交物业公司管理。 3、单项工程(或分期建设的工程项目)在完成施工合同规定的全部施工内容后, 经施工单位自检合格后,向监理单位正式申请验收,同时提交全套的竣工验收 资料一式三份。 4、监理单位应在收到施工单位验收申请后的14日内,完成竣工资料审查工作,并 组织监理人员进行验收检查,并将现场检查验收过程中发现的缺陷问题书面汇 总,通知施工单位限期整改。整改完毕,经监理单位复查合格后,由监理公司 将审查完毕的竣工资料及清单、连同全套监理验收资料及清单和监理单位工程 质量评价报告、监理质量检验报告等一式三份提交工程管理部,申请工程正式

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