某某集团统一业务流程管理平台实施方-案大纲V2.1
某某集团统一业务流程管理实施项目
建设方案
一、概述
1.建设背景
根据集团整体战略规划和发展现状及国内外市场环境，集团积极开展信息化工作，目前已经实施了ERP ECC系统及相应的Workflow工作流，解决了生产、销售、财务为核心的日常经营操作和部分流程审批管理，实施了协同办公系统及相应Domino工作流，支撑日常办公过程中的公文办理流程管理，同时还建设了经法管理、财务管控、PLM等各业务系统分别支撑着各个业务部门或单位的日常工作。但这些工作流管理系统或模块一般都由各职能条线的业务主管部门牵头开展建设的，以特定软件产品或平台为基础，主要实现价值链的某个核心业务域，在集团不断发展壮大后这些单独的业务系统也很难完全支撑到所有业务流程和业务活动，必须要整合和集成才能够真正做到端到端流程贯通，在系统层面上跨部门应用程序间交互、人机交互等问题常常让用户使用存在障碍。此外，集团在推进管理创新过程中，不断对现有流程进行改进和优化，最新的业务流程迫切需要固化运行，集团本部及各单位还存在如行政办公、物资管理、研发管理类大量现行的日常业务流程目前还依赖纸质审批和“跑签”，影响了集团工作效率，这些均迫切需要信息系统支撑。
因此，集团急需有一个企业级的统一业务流程管理平台（以下简称BPM项目）支撑日常各项审批业务的开展。通过流程建模、自动
化、管理及优化调整等工具和方法，有效地管理组织集团内部流程。通过强大的集成功能高效串联各部门流程，建立端到端的流程枢纽网络，使得跨部门的应用及流程互联互通、高度融合，提高集团流程的可见度、督责效果、可预测度及执行效率。
2.建设原则
在实施整个项目之前，结合行业内统一工作流项目经验，对于系统的设计原则，我们归纳总结五大要求，并以此作为本项目实施的总体原则。
●坚持四统一管控原则
BPM项目实施坚持由集团统一领导、统一规划、统一标准、统一建设实施的四统一原则。
●技术先进，架构灵活
具备技术的先进性和架构的灵活性。工作流组件应遵循国际主流的流程集成标准，如BPMN、XPDL、BPEL、WFMC等；在架构上要具备高度的柔性，尤其是在流程集成的应用场景下，BPM系统组件要能够保持稳定运行；架构扩展性强，能够根据实际业务应用需求灵活扩展，保证设计的应用系统具有良好的二次开发功能及集成功能。
●性能优越，具备高度可扩展性
BPM组件应具有高性能，能够满足大并发、大数据量下的吞吐能力、响应时间、CPU和内存使用率等性能方面的指标要求。在性能的可扩展性方面，统一业务流程管理平台必须能够支持垂直扩展
和水平扩展：
支持垂直扩展：通过增加CPU和内存，性能近似线性增长；
支持水平扩展：方便地进行主机集群和负载均衡处理，性能近似线性增长。
●产品易用，操作方便简单
BPM系统组件应具有易学性。组件本身应简单易学，学习成本较低，必须包括完善的、针对不同级别用户的应用系统培训教材，使得业务人员和系统开发人员经过简单培训后就能进行流程的建模和开发。工作流组件具有易操作性，应提供图形化流程建模工具、基于B/S模式的流程管理操作界面和一致的用户界面风格，方便易用。
●安全性原则
系统设计时应使用高可靠性设备及技术，有健全的安全防范措施，从硬件、软件及管理等方面严格管理，杜绝非法入侵和泄密。系统需具备完善的安全防护措施和方案，确保系统的稳定运行及数据的安全。
二、建设目标与范围
1.总体建设目标
集团BPM项目将以推动基础管理提升，形成稳定可积累可持续的流程管理体系为目标，建立集团统一工作流管理平台，支撑集团日常工作管理类流程管理审批工作，接入其他业务系统流程审批，作为集团工作流程统一待办库，从根本上解决集团管理层与业务运营层之
间的断层，填补系统应用流程管理的空白区。
2.一期建设目标
（1）以集团本部及国电某某为试点，梳理并规范重点日常工作管理类审批流程，同时与业务应用集成，接入系统基础数据，自动化形成申请表格等功能，以信息化手段实现审批流程的流转，代替原人工汇报审批方式，提升日常办公流程审批工作效率。
（2）接入协同办公、ERP等业务应用的工作流程，形成集团统一待办库，一次登录即可完成所有业务系统的待办审批事项，方便领导日常工作，提供审批可追溯及统计分析功能，进一步提升集团管理水平，强化行政及业务流程管理。
（3）以集团采购至付款的业务链流程为试点，通过统一工作流平台梳理采购至付款业务链的流程关联，融合各部门与部门之间，集团与分子公司之间流程断层，填补系统应用的空白区，提升集团管控力。
（4）试点开展移动审批功能建设，在保证信息安全的基础上，通过手机等移动终端实现实时的待办流程推送及审批功能，使领导能够实时处理工作，进一步提高工作效益。
3.功能范围
项目功能范围包括流程管理、统一待办、报表统计分析、业务数据接入及移动审批。
（1）流程管理
提供可视化的业务流程建模工具辅助用户开展业务流程梳理和
优化，建立集团统一业务流程管理审批平台，针对集团管理的共性需求，基于国际工作流联盟（WfMC）等成熟工作流管理标准快速实现的配置功能，实现流程发起、流转审批及结束归档功能，表单、流程能够实现用户可定制化，用户可自行定义流程在公司内部管理流转过程，提供丰富的工作流实用工具以方便操作。在授权的情况下，可根据实际情况灵活调整流程表单内容及流程流转的路径或条件，满足某某集团日常管理、行政管理、IT管理等相关的流程审批需求。
（2）统一待办
统一待办的数据包括“统一业务流程管理平台待办事项”和“集成其他业务系统的待办事项”，集团BPM系统提供成熟的待办集成接口，方便的集成各业务系统的待办事项。根据当前登录的人员认证信息，从统一待办事项集成数据库中查找，以清晰明了的列表方式展示所有待办数据，用户只需登录集团BPM系统即可完成所有流程待办处理。
（3）报表统计分析
提供支撑自定义、多种展现形式和支持多种数据来源等的用户自定义视图或报表；基于元数据的统计，主要包括超期统计、业务统计及各模块内的统计查询功能，可生成图形报表如柱状图饼图等并导出Excel，支持统计结果多样化输出，支持灵活的二次开发功能；提供支持第3方报表软件接口，以满足用户的复杂业务需求。
（4）流程集成
以统一业务流程平台为核心，将其他系统，如ERP、经法等系统数据接入，实现跨系统的流程无缝互通、数据共享。用户只需输入
一次基础数据，即可在各流程业务系统中实现数据公用，无须在其他系统中再次录入，减少重复劳动，提升工作效率。
与主流ERP系统实现无缝链接，共享ERP软件系统的主数据、进行业务数据的双向交换并能共享业务处理流程;通过标准的webservice接口直连或PI集成平台集中管理，实现与其他公司或应用软件访问和使用；具有手机短信接口，业务流转的任何环节，都可以自动发出手机短信提醒下一环节的办理人员，可以充分及时的让相关工作人员获知事务办理进度。
（5）移动审批
实现移动审批功能，通过手机或其他移动设备进行工作流的推送审批。以下表方式实现移动审批。
3.组织范围
集团BPM项目实施根据“统一规划、分步实施”的实施方法论推进项目，项目一期实施将完成集团本部及国电某某的实施工作，二期将制定统一推广流程模板，将系统推广至其他分子公司，实现产业单位全覆盖。
本期覆盖单位：某某集团总部（包括职能部门、支撑部门、部分专业机构）、国电某某；
4.主要涉及流程
（1）日常管理类流程
目前集团有协同办公、ERP、经法等多种业务应用，各类业务应用包含各自负责业务的流程审批过程，但是集团尚缺少对日常管理类流程审批的平台，一些基本的日常管理常用审批流程如下表所示，项目可以根据各部门及产业单位实际需求进行流程的配置。
需要对各部门及产业单位进行充分的需求调研，针对集团管理的共性需求，建立标准化工作流程体系及可快速实现的配置功能，同时具备全集团推广基础。
（2）采购至付款业务链流程
链接集团ERP、经法系统流程断层，贯通集团采购至付款核心业务链流程，进一步梳理并明晰集团流程制定，规范固化集团采购至付款流程体系，提升集团管控力度，体现集团核心价值链。
三、技术方案
1.技术路线
根据集团BPM总体项目目标，分析技术路线相关优势与劣势：
1.1流程管理（搭建流程管理平台）功能介绍
2.集成架构
统一业务流程管理平台使用统一权限作为其组织机构管理工具，接入业务系统的任务并统一展示和处理，支持与ESB进行集成，支持与非J2EE应用的系统集成。
●统一业务流程管理平台可以统一接入某某集团的统一权限作
为组织机构来源。
●J2EE类系统通过调用统一业务流程管理平台的Java 接口
进行流程流转，非J2EE系统（SAP ERP）通过ESB调用
统一业务流程管理平台的Web服务接口进行流程管理。
3.物理部署
统一业务流程管理平台在内网和外网各部署一套系统。外网用户访问外网统一业务流程管理平台，内网用户访问内网统一业务流程管理平台。
60.外网部署移动办公业务模块、一个引擎实例即可，外网统一业
务流程管理平台需访问内网流程数据库。
61.内网统一业务流程管理平台可以根据业务量需要，为ERP等各
业务系统提供一个或多个完整的引擎实例来提供流程服务和交互。
设备类别设备用途数量备注
数据库生产环境数据库2台 1.搭建OracleRAC
应用服务器集
群生产环境（内网环境）应用服
务器集群
4台
1.搭建WebLogic
集群
生产环境（外网环境）应用服
务器集群
2台
1.搭建WebLogic
集群
磁盘阵列用于生产环境系统（内网）的
磁盘磁盘阵列2
1.生产环境数据库
2.生产环境（内网
制度流程建设的四个统一
制度流程建设的四个统一 所谓“四个统一”即设立一个统一的流程和制度管理机构；采用一套统一的流程描述语言；梳理一套统一的流程手册和岗位职责；建立一个统一的信息化流程管理平台。 1) 建立一个统一的流程管理机构 既然我们的目标是用流程来整合及规范集团及下属企业的管理体系，那么一个站在集团全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。当然，被赋予此职责的部门自然也就成为集团管理体系整合的中枢部门了。需要特别指出的是，流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及其标准化和规范化。其主要职责包括：建立统一的流程描述规范；设计统一的流程管理架构；进行流程和制度的统一发布；对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一的监控等。 那么，什么样的部门适合承担这个职责呢？从实践经验来看，集团公司的企管部、IT部和内控部成为流程管理职能部门的情况比较常见，主要原因是这三个部门本身就是具有全局管理视野的组织。企管部一般来说就是专门负责制定和管理集团及下属企业各种规章制度和考核体系的部门，只不过原来没有明确地赋予他们进行体系整合的职责和手段。而随着企业大量实施信息化管理系统，IT系统同企业管理体系的融合不断地深入，IT部门越来越多的融入企业战略目标和战术计划实现的过程。很多企业认识到了
这一点，并将IT部门重新定位为“流程及信息管理部”从而赋予其流程管理的职责。康佳、海尔等企业就是这样做的。为了实现全面风险管理而建立起来的内控部门，由于其本身的职责就有对各种管理体系进行风险管控的要求，因此也常常被赋予流程管理的职责，比如中石油的内控部门就承担了这样的职责。为了进一步明确和强化流程管理职能及其在企业管理体系内的中枢地位，相关部门的负责人被授于类似“首席流程官(CPO)”、“首席流程及信息官(CPIO)”或“首席流程及风险控制官(CPRO)”的头衔已经成为一种趋势。 2) 规定一套统一的流程描述规范 不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时，由于没有一套强制统一的描述语言，就会出现流程描述的差异。比如，同样对于“供应商询价”这个流程节点，有的时候可以描述成“向供应商询问材料价格”，有的时候可以描述成“向供应商询价”，而完成此事的岗位又可以描述成“采购助理”或“采购业务助理”。之后，当不同的人来读这两个流程时就会产生不同的理解。有的人可能会认为“采购助理”和“采购业务助理”是同一个岗位，有的人可能会认为这是两个不同的岗位。如果IT人员基于此流程开发系统，就会出现是设定两个不同的角色并配以两套不同的权限，还是同一个角色并匹配一套权限的差异。另外，由于没有强制的规范
企业统一信息平台解决方案
企业统一信息平台解决方案 广告载入中... 行业: 电信 功能: 信息管理办公 供应商: IBM 方案正文: 广告载入中... 方案概述 了一个合适的模式，它通过集成企业的数据和应用，为企业信息化包括电子商务提供了一个跨越多种分散的、内部和外部的信息处理过程的系统结构。企业的竞争优势包含在现存的商业系统中。统一信息平台能够平衡这些系统、集成这些系统、并使它们适应电子商务的要求。 提高商业过程的效率 统一信息平台的重点在于集成化，它减少了完成整个商业过程所需的时间。如一个用于收集在线订单的网络订单输入系统，若无集成，在后台，订单仍然是由人工操作传送到发货系统的，目录清单系统也是由人工操作完成目录更新，并与库存情况保持一致。 通过实现一个集成的、具有门户功能的结构，你不仅可以进行在线订货，还可以更新目录并在线通知发货系统。因此，仓库中没有的项目将不会提供给客户。利用统一信息平台将不同的系统集成在一起，可大大提高效率并增加可控性。 支持新商业模式的灵活性 在线商业的涌入已经提出了适应和支持新的商业模式的需求，统一信息平台给你提供了在快速环境中支持新的商业模式的灵活性。 办公系统 建设企业统一信息平台，当然首先需要通过传统办公系统的建设，满足日常办公的需求。由于整个系统平台转型到B/S体系，以邮件、公告、收发文为核心的办公系统有了新的需求和其存在的意义。因此办公系统还应该有强大的扩展能力，为建立整个企业的统一信息平台打好基础。 传统的办公系统包括：日常办公、个人事务、电子邮件、企业文化、信息服务等功能子系统。统一信息平台 在系统建设中，所有外界对业务系统的沟通和访问都应该通过统一信息平台的服务器。这样做的好处如下：
工作流程管理软件功能简介
工作流程管理软件功能简介 易协流程管理系统从流程建模，到流程的部署，流程的自动化，流程的运行控制，以及流程的管理监控，形成完整的流程管理体系。它包括了运行服务中心(Service Center)，表单设计器(Form Designer)，流程编辑器(Process Editor)，控制台(eCollab Console)，业务流程协作门户(eCollab Portal)，eCollab Studio(含IM)等几大部分。其中控制台(B/S 结构，适用各级管理用户)，协作门户(B/S 结构，适用所有办公用户)是eCollab BPM提供的终端用户应用。 系统实现将人为控制的业务活动，通过信息化手段实现系统控制，降低人为控制管理的风险以及相互推诿，促进和提高协作管理水平，最终达到以下目标： 实现管理的规范化、制度化、程序化； 帮助企业固化流程及持续完善，实现工作流转的自动化；避免有流程，无执行，流程与实际运做脱节； 实现业务监督，减少人为因素，加快业务响应速度； 加强业务过程管理并建立量化考核体系； 强化岗位职责避免相互推诿，帮助管理层考核工作质量；随着流程的执行流转，能够了解哪些流程设计合理，哪些流程需要改善，从而达到不断优化的目的；
帮助管理层提高管控力度。 系统各模块关系图如下图所示： 二、功能列表简图 ----------------------------------------插放手机客户端 ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、功能特点 零编程-快速搭建企业协作应用平台 本系统从流程建模，到流程的部署，流程的自动化，流程的运行控制，以及流程的管理监控，形成完整的流程管理体系。利用相关子系统进行组织机构建设、表单定制、流程编制并
集团公司规范化办公管理程序
集团公司规范化办公管理程序 集团公司规范化办公管理程序 一、文书处理程序： 目的：为进一步加强和健全企业综合档案管理工作，规范文件的收集、整理、立卷、归档程序，以保持企业的档案材料完整齐全，能更好的维护企业利益，反映企业的历史面貌，记录企业的业绩，为企业开拓经营提供服务。 参考文件：总公司《档案管理办法》、《经济档案管理办法》(字[2002]第111号) 附件：《档案库房管理制度》 《档案补充修改制度》 《档案借阅及档案材料复印制度》 《档案鉴定与销毁制度》 《档案的统计制度》 《综合档案归档范围及保管期限》 《工程经济档案内容及责任分工》 (一)收文： 1、上级机关下发的文件资料，应由综合办及时分类、签收、登记、编号。各部室直接收到和带回的文件，应及时送到综合办统一登记处理，各部室和个人不得自拆、自收、自办，综合办及时督促催收。 2、综合办收到文件后，应按照ISO14001及OHSAS18001的有关程序及时办理收文手续和文件承办单，确保做平件不隔日，急件立即办，不得积压。 3、文件由公司领导批办后，按有关批示及时转交承办部门签收办理，并将承办结果及时反馈到综合办，通过综合办反馈到有关领导。综合办做好督办事项的登记。 4、文件传阅要严格登记手续，加速公文运转，每份文件在传阅者手中一般不超过一天。阅文者应在《文件承办单》上签字，并及时送还综合办。 5、涉及几个部门合办(合阅)的文件，要按公司领导的批示意见交由主办部门组织办理，并负责在办完后立卷归档。
6、严格保密制度，按照文件的密级加强管理，按照文件规定的范围传阅，任何部门和个人不得丢失文件和外传泄密，若丢失文件发生，应立即逐级上报，严肃处理。 (二)发文： 1、钢结构工程分公司公文文号主要有字、党字、工字、团字。 2、行文办理程序包括拟稿、会签、核稿、签发、编印、校核、用印、登记、分发等，均要有相应人员签字。 3、凡以公司名义上报的各项请示报告文件以及对外发出的正式文件，均按业务性质归口，由主管部室的主办人员起草拟稿，经本部室负责人核稿报呈公司领导签发。如需其他部室会签的文件，由主管部室会同相关部室会签，会签后再报公司领导签发。 4、拟稿需按照公司统一要求的格式，使用统一规定的发文稿纸，书写清楚，并连同手稿、附件，经公司领导签发后，由主管部室送综合办编发公文文号并打印分发。 5、文件、资料、报表的打印，要严格按有关规定办理，主管部室负责校对，公文应在最后打印打字员、校对员的姓名。 6、发文后，原稿连同附件交还主管部室，由专人负责保存、催办、立卷和归档。 (三)归档： 1、公司设立档案室，配备专职档案管理员，其它各部室设立兼职档案人员(各部室资料员、内业)，档案室归口综合办。 2、归档程序包括收集、整理、鉴定、排列、装订、编号、编目等程序，专、兼职档案员均应按以下步骤归档。 (1)收集：对经核对已齐全的收发文件由档案室协助立卷部门确定立卷范围，删除不需归档文件。 (2)整理：遵循文件材料自然形成规律，保持文件之间的有机联系。档案室协助各部室对应归档文件进行分类，公司全部档案共分为十一类，即：综合类、党群工作类、行政管理类、财务管理类、审计类、生产经营类、建筑工程类、设备仪器类、科学技术类、建筑设计类、人事档案类。 (3)档案价值鉴定：对各部室分类后的文件，根据档案保管期限规定及其各类文件内容的重要程度进行鉴定，确定其保存价值，分为永(Y)、长(C)、短(D)三种归档文件。 (4)排列：部室同一保管期限、同一类文件按发文时间顺序排列。归档文件以件为单位，请示与批复可为一件。排列顺序为：批复在前，请示在后;转发文在前原件在后;正文在前附件在后;文字材料在前，图纸、照片在后。专题会议、案件处理等材料分别集中排列。
集团有限公司干部选拔任免流程管理规范
集团有限公司干部选拔任免流程管理规范 (修 订) 1 目的：规范公司各级干部选拔任免程序，使集团干部实现有序流动（含合资公司内的联想干部）。 2 适用范围：本规范适用于公司行政管理职务序列中各级干部的选拔与任免。 3 名词解释：HR主管----为人力资源部直接全面支持各部门的"客户经理'。人员名单及其负责部门将公布在公司主页上（保持最新状态）。 4 干部任免职资格 4.1 任职 4.1.1 岗位具备有管理职责，满足《联想集团有限公司汇报层级管理规范（试行）》中所要求的岗位设置要求； 4.1.2 具备与干部任职资格及岗位职责相适应的管理能力； 4.1.3 拟任前四个季度的绩效考核成绩良好且稳定，新提拔、晋升的干部最近一个季度的绩效考核成绩应在B+(含B+)以上； ( 民主评议结果作为参考信息，特别是对任用风险判断提出依据。) 4.2 免职 4.2.1 综合能力、业绩达不到岗位要求； 4.2.2 存在严重工作失误，给公司或部门带来严重影响； 4.2.3 因组织结构调整或管理职务序列变动而发生的岗位撤消，同时又没有更适当的同等岗位。 4.2.4 调业务岗位、调离公司； 5 干部任免原则： 5.1 从2001财年起，公司不再每财年初集中发布一次本财年干部任免决定。干部任期从任免之日起，至下一次任免调整止（不以财年更替作为有效期的起止日）。 5.2 如涉及部门设置、组织机构、编制成立\变更，先通过成立\变更的审批，
再进行干部任命。
5.3 干部调离原部门时，须先征得原部门总经理及主管总裁室成员的同意。如原部门不同意，自行调岗或未进行工作交接，视为无效并予以处理，同时接收部门的负责人也予以处罚。 5.4 对派往合资公司的干部在任命前，由人力资源部出具任职建议，呈报董事会参考决策；合资公司发布正式任命，传策略投资部及人力资源部备案，具体任职要求见《联想集团有限公司对派出至子公司干部的管理规定 V1.08》；派往合资公司的干部，原则上只保留第一负责人及财务负责人在联想集团的职位，其余人员的职务在新公司任命。 6 干部任免流程（①-⑦的顺序不能颠倒） ①部门告知任免需求②人力资源部进行考察并提出意见反馈给部门及主管VP ③双方确定是否任免及进入重点考察期④审核及审批⑤发布⑥任免谈话及工作交接⑦人事调转手续办理 对流程的详细说明： ①部门告知任免需求：部门在需要任免一名干部或有一个空缺干部岗时，由部门总经理或主管人力资源工作的部门级负责人向HR主管邮件传送《拟任免干部提名\考察表》（见附件1），对部门有人选的，HR主管及时进行考察；对空缺干部岗的，HR主管将结合采取推荐、内部竞聘、外部招聘等方式与部门一同确定人选。 ②人力资源部进行考察\面谈并提出意见： 中层以上干部：HR主管对候选人进行多方式考察\面谈，根据候选人是否符合资格情况，告之任免职风险和提出任免职意见，通告部门。 处级经理：HR主管重点关注岗位需求和管理跨度情况，干部个人胜任能力由人力部提出建议，部门主要把握。 ③部门与人力部确定是否任免及进入重点考察期：部门充分考虑人力资源部意见后，给出明确的任免决定传人力资源部。当HR主管认为任职风险较大，可与部门协商，与干部本人面谈，进入三个月重点考察并确认考察重点。重点考察期结束后的一周内HR主管协同部门一同做评价，填写《干部重点考察期评价表》（见附件2），对是否任命做最终认定。
某某集团统一业务流程管理平台实施方-案大纲V2.1
某某集团统一业务流程管理实施项目 建设方案 一、概述 1.建设背景 根据集团整体战略规划和发展现状及国内外市场环境，集团积极开展信息化工作，目前已经实施了ERP ECC系统及相应的Workflow工作流，解决了生产、销售、财务为核心的日常经营操作和部分流程审批管理，实施了协同办公系统及相应Domino工作流，支撑日常办公过程中的公文办理流程管理，同时还建设了经法管理、财务管控、PLM等各业务系统分别支撑着各个业务部门或单位的日常工作。但这些工作流管理系统或模块一般都由各职能条线的业务主管部门牵头开展建设的，以特定软件产品或平台为基础，主要实现价值链的某个核心业务域，在集团不断发展壮大后这些单独的业务系统也很难完全支撑到所有业务流程和业务活动，必须要整合和集成才能够真正做到端到端流程贯通，在系统层面上跨部门应用程序间交互、人机交互等问题常常让用户使用存在障碍。此外，集团在推进管理创新过程中，不断对现有流程进行改进和优化，最新的业务流程迫切需要固化运行，集团本部及各单位还存在如行政办公、物资管理、研发管理类大量现行的日常业务流程目前还依赖纸质审批和“跑签”，影响了集团工作效率，这些均迫切需要信息系统支撑。 因此，集团急需有一个企业级的统一业务流程管理平台（以下简称BPM项目）支撑日常各项审批业务的开展。通过流程建模、自动
化、管理及优化调整等工具和方法，有效地管理组织集团内部流程。通过强大的集成功能高效串联各部门流程，建立端到端的流程枢纽网络，使得跨部门的应用及流程互联互通、高度融合，提高集团流程的可见度、督责效果、可预测度及执行效率。 2.建设原则 在实施整个项目之前，结合行业内统一工作流项目经验，对于系统的设计原则，我们归纳总结五大要求，并以此作为本项目实施的总体原则。 ●坚持四统一管控原则 BPM项目实施坚持由集团统一领导、统一规划、统一标准、统一建设实施的四统一原则。 ●技术先进，架构灵活 具备技术的先进性和架构的灵活性。工作流组件应遵循国际主流的流程集成标准，如BPMN、XPDL、BPEL、WFMC等；在架构上要具备高度的柔性，尤其是在流程集成的应用场景下，BPM系统组件要能够保持稳定运行；架构扩展性强，能够根据实际业务应用需求灵活扩展，保证设计的应用系统具有良好的二次开发功能及集成功能。 ●性能优越，具备高度可扩展性 BPM组件应具有高性能，能够满足大并发、大数据量下的吞吐能力、响应时间、CPU和内存使用率等性能方面的指标要求。在性能的可扩展性方面，统一业务流程管理平台必须能够支持垂直扩展
软件开发流程图
软件开发流程 V1.0 目录 1.目的 (2) 2.适用围 (2) 3.定义 (2) 4.输入 (2) 5.输出 (2) 6.角色职责 (2) 7.流程图 (2) 8.流程活动说明 (2) 9.纪录和表格 (7) 10.相关文件 (7) 11.流程评测指标 (8) 12.流程负责人 (8)
1.目的 规软件开发过程，指导软件开发人员执行软件开发活动，保障软件开发的顺利进行，确保软件开发进度、开发质量，达到预期目标；并为智力资产库提供输入。 2.适用围 本流程适用于产品研发过程中所有软件（包括固件）开发活动的执行过程 3.定义 4.输入 《产品总体需求规格书》、《产品总体设计方案》 5.输出 5.1《软件概要设计报告》 5.2《软件详细设计报告》 5.3《测试报告》 5.4 源程序（代码） 5.5 可执行程序 6.角色职责 6.1 PDT经理（LPDT）：根据需要参与软件过程中的评审。 6.2 系统工程师（SE）：参与软件开发过程中的评审，指导QA完成评审报告； 6.3 软件工程师（SWE）：编写软件概要设计报告、软件详细设计报告；进行软件编码并自测；进行单元测试、集成测试、系统测试,更新系统测试计划。 6.4 测试工程师（TE）：参与制定测试计划；参与软件开发过程中的评审；参与实施单元测试、集成测试以及系统测试。 6.5 质量保证（QA）：组织、监控软件开发过程中的评审，开发文档的基线化。 6.6 软件配置管理员（CMO）：负责开发过程中的文档及代码的基线化。 6.7 软件需求管理员（RMO）：负责开发过程中的需求跟踪。 7.流程图 见附件: 软件开发子流程-流程图。 8.流程活动说明 010 制定软件项目计划开发组组长&系统工程师&软件工程师&测试工程师 根据产品的开发计划，制定产品软件部分的开发计划，包括进度、任务安排、风险、人
集团公司制度流程管理规定
制度流程管理规定 1．目的: 为了规范各类制度、流程的编订、修订、发布、使用管理，确保制度和流程的严肃性和时效性，特制定此规定。 2．范围: 本规定适用于无锡济民可信山禾药业股份有限公司制度、流程的制定、修订、废止的管理。3．原则： 3.1 目的性原则：制度的出台是服务于经营和管理的需求，杜绝形同虚设的制度； 3.2 精简性原则：制度结构合理、格式严谨划一、条文简洁精要，杜绝冗长臃肿，模棱两可的制度； 3.3 时效性原则：制度的制定、修订、废止应当及时，确保最大程度地贴近管理的需要，但制度更新应当考虑新旧衔接和继承的问题。 3.4 衔接性原则：公司各部门制定的制度应当与集团对应的制度和上级部门的专项规定保持一致，如有冲突或者违背，则公司服从集团、下级服从上级。 3.5 规范性原则：制度的制定、修改、废止应当严格遵循程序进行，杜绝随意和随机的管理行为。 4．职责: 4.1 公司总经理负责公司制度流程审批、签发。 4.2 行政人力部负责所有制度的下发、存档和废止的管理，并报上级管理部门备案。 5．程序: 5.1 制度的范围: 5.1.1 职能部门职能策略； 5.1.2 职能部门管理机制、制度、规定、流程和岗位说明书； 5.1.3 部门内部临时性、阶段性且仅局限于部门管理范围的专项规定不纳入本规定的“制度”范围。 5.2 制度、流程制定（修订）： 5.2.1 公司各部门应当根据经营管理策略调整、架构调整等方面的需求，及时制定（修订）相应的制度流程； 5.2.2 制度签发后立即组织培训、实施，并注意执行过程中的检查和反馈。 5.2.3 出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关制度，如未及时制定（修订）上级管理部门可以责成归口部门实施。 （1）经营或管理机制发生较大调整的； （2）部门管理职能或者管理架构发生较大调整的； （3）经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减； （4）经营或管理出现漏洞。 5.2.4 每半年，根据集团战略运营部的工作安排，组织对制度及流程进行修订，可以根据集团职能管理制度的原则，结合公司经营管理实际制定具体管理制度，报上级管理部门备案。 5.3 制度文本格式：
交建云商_工作流程管理平台操作手册范本
交建云商审批流程平台管理员操作手册 中国交通信息科技(集团)有限公司 二零一九年 编辑部门:电子商务事业部
1. BPS简介 (2) 2. 登录 (2) 2.1 登录地址 (2) 2.2 登录主页 (3) 3. 管理员主页 (4) 3.1 流程实例监控 (4) 3.1.1 主页 (4) 3.1.2 介绍 (4) 3.2 业务流程定制 (4) 3.2.1 步骤1 (5) 3.2.2 步骤2 (5) 4. 流程图绘制 (7) 4.1 流程设计器主页及介绍 (7) 4.1.1 主页 (7) 4.1.2 图标介绍 (8) 4.2 连接线 (8) 4.2.1 介绍 (8) 4.2.2 基本属性及界面 (9) ①.显示名称 (9) ②.优先级 (9) 4.2.3 默认连线 (9) 4.2.4 .简单表达式 (9) 4.2.5 分支规则 (10) ①.介绍 (10) ②.新增规则 (10) ③.分支规则条件判断页面 (11) 4.3 单步审批流程 (14) 4.4 多步审批流程 (18) 4.5 多条件分支(老版本:互斥网关) (28) 4.5.1 介绍 (28) 4.5.2 效果图 (28) 4.5.3 分支模式 (29) 4.5.4 聚合模式 (30) 4.5.5 拖拽图标到绘制区域 (31) 4.5.6 连接各个图标 (31) 4.5.7 修改图标名称 (32) 4.5.8 修改连接线名称 (32) 4.5.9 设置提交路由分支、聚合模式 (33) 4.5.10 设置提交路由到审批人节点的判断条件 (33) ③.设置工程物资类型判断条件 (33) ④.选择工程物资业务变量右值 (34) ⑤.设置其他类型连接线条件 (34) ⑥.保存流程，提交流程 (35)
完整的新产品设计流程图
完整的新产品设计流程图 现在一些公司的需求还停留在视觉设计上，随着行业的发展，交互设计、用户研究、用户体验，将越来越受到大家的重视。 我们整理了较为完整的新产品设计流程图，分为六个阶段，每个阶段又有关键的工作内容和要求。我们将在六个阶段根据需要提供产品物。 第一阶段：基础调研 竞争产品分析 寻找市场上的竞争产品，挑选若干代表性产品进行解剖分析。整理竞争产品的功能规格，分析规格代表的需求，用户资料和用户目标；分析竞争产品的
功能结构和交互设计，从产品设计的角度解释其优缺点及其原因，成为我们产品设计的第一手参考资料。 领域调研 结合上述分析基础和资料，纵观领域竞争格局、市场状况，利用网络论坛、关键字搜索、访谈等各种手段获得更多用户反馈、观点、前瞻性需求。 产出物：对比分析文档和领域调研报告 第二阶段：产品分析 产品定位 分析产品推出的意义和重点关注的方面，执行性评估，明确列出产品定位，通过讨论修缮取得决策层的认可； 用户定位及分析： 结合竞争产品的分析资料，采用定性分析的方法，获得对目标用户在概念层面的认识；通过用户调研手段(如观察、访谈, 焦点小组等), 了解用户及其使用场景，包括用户心理行为模式，为后继设计提供良好基础。 产品概述 以最简短的文字，向用户清晰、重点突出的介绍产品； 功能需求规格整理 归纳关键功能，结合竞争产品规格整理的认识，从逻辑上梳理需求规格，重在逻辑关系清楚、组织和层级关系清晰。划定项目（设计和研发）工作内容； 产出物：用户分析文档和产品概述、功能规格列表 第三阶段：交互设计（功能结构和交互流程设计） 产品概念模型分析 从产品功能逻辑入手，结合相关产品使用经验和对竞争产品的认识，及对用户的理解，设计概念模型，成为产品设计的基础框架； 功能结构图 在产品概念模型的基础上丰富交互各部分，并清晰各功能模块之间的结构关系； 使用场景分析 模拟典型用户执行关键功能达到其目标的使用场景； 交互流程分析 模拟在上述产品框架之中，用户使用场景的关键操作过程（即鼠标点击步骤和屏幕引导路径）；推敲调整，使其以最高效的方式交互。
集团公司内部控制流程管理规范
XXXX部明控制 流程管理规页脚
二〇一九年页脚
目录 第一章总则 (4) 第二章流程管理机构与职责 (5) 第三章流程的设计和修订 (7) 第四章流程的审批和发布 (12) 第五章流程运行、监督与评估优化 (13) 第六章附则 (15) 页脚
第一章总则 第一条为规（以下简称“XXXX”）流程建设工作，加强XXXX流程管理，保证XXXX流程制定、执行、评估与修改的标准化，特制定本流程管理规。 第二条本规涉及的专业术语定义如下： （一）流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 （二）流程架构是指对公司全部流程分类和分级的结构化反映，是流程管理体系的基础。 （三）流程设计是指以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定相关规，并通过绘制流程图以实现业务管理规化、标准化的过程。 第三条XXXX的流程管理应遵循以下原则： （一）全员参与原则。流程涉及的各职能部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议； （二）实用性原则。从XXXX运营实际出发制定流程，认真调查研究，确保流程的可执行； （三）关联性原则。从XXXX全局出发制定流程，避免流程间相互冲突； （四）持续优化原则。流程处在不断优化的过程中，随着XXXX不断的发展，流程也会相应发生变化。页脚
第四条本规适用于XXXX本部及控股公司各类流程的管理。 第二章流程管理机构与职责 第五条董事会、总经理办公会是XXXX的流程决策机构。 第六条董事会是XXXX流程体系设计的最高决策机构，负责公司流程体系再造方案的审批。 第七条公司总经理办公会是流程管理决策机构，在流程管理中的具体职责为： （一）审核、审批年度流程建设计划； （二）审核、审批XXXX的一级流程文件； （三）审核、审批相应权限围的其他流程文件； （四）审核、审批公司流程建设的其它重大事项。 第八条XXXXXXX是流程归口管理部门，其职责如下： （一）负责建立和完善XXXX流程管理机制； （二）负责组织XXXX总体流程架构的设计、优化； （三）编制下达XXXX流程制定、修订、废止计划； 页脚
企业级业务流程平台建设项目解决方案
企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及，信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力，充分发挥信息技术的先导和拉动作用，解决经济社会发展中的重大问题和关键需求，使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业，特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径，是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚，很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中，国人逐渐发现国外尤其是欧美国家，他们整个社会对管理学有着共同的认知，规范化已经渗透到他们的生活理念中，此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置，这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内，国人的文化崇尚“易”，无穷无尽的变化之道，崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施，应在实现规范化管理的同时，也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外，还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow，针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求，为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台，为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑，大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力，快速支撑业务流程演化。
最全的装修流程图(含详细解释)装修新手也能瞬间看懂
最全的装修流程图（含详细解释）装修新手也能瞬间看懂 最全的装修流程图【含详细解释】装修新手也能瞬间看懂！收房验房 第一步索要验收合格表《住宅工程质量分户验收管理规定》要求开发商在向购房者交房时，必须提供《住宅工程质量分户验收表》，该表必须详细记录该套住宅中房屋外观及尺寸偏差、防水、水电安装等8项内容的验收过程、曾经存在的问题以及整改情况。住宅工程质量分户验收的主要内容包括：依据设计图纸的要求，在确保工程地基基础和主体结构安全可靠的基础上，检查住宅观感质量和使用功能质量。分户验收合格后，开发商必须按户出具由建设、施工、监理单位负责人签字(签章)确认的《住宅工程质量分户验收表》，并加盖建设、施工、监理单位工程质量验收专用章。住宅工程质量分户验收如果不合格，建设单位就不能组织整个工程竣工验收。第二步业主自行检查买房人除收到相关验收表格外，自己也可以对房屋进行检查。自行检查的部分主要包括以下几大部分： 一、房屋尺寸。石峰介绍，房屋在尺寸、高度、宽度上最容易出问题，出现面积缩水的问题，因此需要特别检查。二、检查卫生间是否漏水施工单位验收需要进行蓄水试验。购房人如果不放心，可在卫生间内蓄水，24小时后到下层住户的
卫生间向上观察，如无漏水特征，即为合格。顶层住户要在下雨时重点查看屋顶是否漏水，可看边角是否有水印。三、在验房时要留心一下厨房是否有直接采光、自然通风。厨房应设置洗涤池、炉灶、排油烟机等设施或者预留位置。四、是否按装修标准进行交付。现在交付使用的房子基本是两个标准，一是初装修，二是精装修。购房人可在建设部相关网站查询清楚房子达到的标准要求。五、室内各种构建交付的成品是否完好，包括室内墙面是否平整光泽；地面是否平整、清洁；窗户玻璃及四周抹胶是否均匀等。第三步请专业人士验收 虽然购房人可以通过相关资料和自己的相关知识进行自行 验房，可是对于一些细节的检查还是需要相关的建筑专业单位来进行，因为这些检查需要比较专业的知识和仪器。1、房屋墙面平整度、垂直度，门窗四周是否顺直平整。2、专业管线的位置是否合理，质量是否过关。 3、房屋室内各种材料的质量是否合格。 4、房屋室内空气质量、保温情况、照明状况等是否合格调查研究最常见的装修12大陷阱 陷阱1：施工工艺根本不和你说清楚妄图偷工减料破解：口说无凭一切都要写在合同上 陷阱2：单位面积上做手脚直接骗钱破解：所有的面积都自己动手量一遍陷阱3：报价单来回动手脚每次都不一样
中创软件统一业务流程管理平台解决方案-信息系统解决方案
中创软件统一业务流程管理平台解决方案-信息系统解决方 案 近几年来，无论政府还是企业都开始关注各职能部门的办公效率，并逐步实现了职能域的局部最优化。技术和组织结构的发展使得资金流、物流和生产效率大大提高，各种标准化办公软件(如文字编辑软件、邮件、内部信息公告板)的推行起到了重要的作用。然而，面向职能域的局部优化使得各职能部门之间的协调成本随着其自主权的增加而不断提高。 为解决以上问题，早在20世纪80年代就出现了“业务流程再造”和“业务流程管理”等先进企业管理的理念。业务流程管理涉及流程建模、流程运行、流程分析、流程优化等众多内容，而其实施过程也需要IT业的相关工具软件的支持。 统一的业务流程管理对IT软件产品的基本要求如下： 能够屏蔽流程间差异，进行统一的建模； 能够屏蔽流程间差异，进行统一的管理； 流程建模的可扩展性； 流程控制的可扩展性；
严格的权限控制； 本方案在分析企业业务流程共性的基础上，通过对各种业务流程的共性的抽象，为政府及企业提供了完整而统一的业务流程管理平台解决方案，分析了政府或企业业务流程管理及运行平台具体所包含的内容，并逐一进行介绍。 方案目标是为政府或企业提供一个通用的、可以统一管理的、具有高度可扩展性的业务流程管理平台，在此平台之上可以搭建各种千差万别的业务系统。平台本身提供了丰富的流程管理及分析的功能，平台之上扩展的业务系统实现了具体化的管理，两者共同为政府及企业管理者提供完整的管理决策信息。 方案基于中创软件商用中间件公司的工作流中间件InforFlow实现。 强大的流程建模，实现对复杂业务流程的分层描述 流程建模是业务流程管理的第一步。建模的目的在于通过重新审视组织结构及业务流程，以图形的方式将业务流程清晰的描述出来，并借此明确各部门的职
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制度汇编1.doc
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制 度汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度
1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程
2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度
进销存管理系统详细设计包括流程图、类图、页面设计说明
＜进销存管理系统＞ 详细设计说明书 作者： 完成日期： 签收人： 签收日期： 修改情况记录：
目录 1 引言 (1) 1.1 编写目的 (1) 1.2 背景 (1) 1.3 定义 (1) 1.4 参考资料 (1) 2 程序系统的结构 (1) 3 程序（标识符）设计说明 (2) 3.1 基础信息模块（BAS）设计说明 (2) 3.1.1 往来单位(BAS001)子模块 (2) 3.1.1.1程序描述 (2) 3.1.1.2 功能 (3) 3.1.1.3 性能 (4) 3.1.1.4 输入项 (4) 3.1.1.5 输出项 (5) 3.1.1.6 算法 (6) 3.1.1.7 流程逻辑 (9) 3.1.1.8 接口 (13) 3.1.1.9 存储分配 (13) 3.1.1.10 注释设计 (13) 3.1.1.11 限制条件 (13) 3.1.1.12 测试计划 (13) 3.1.1.13 尚未解决的问题 (14) 3.1.2 商品信息管理功能(BAS002) (14) 3.1.2.1商品信息管理功能程序描述 (14) 3.1.2.2 功能 (14) 3.1.2.3 输入项 (18) 3.1.2.4 输出项 (19) 3.1.2.5 算法 (19) 3.1.2.6 流程逻辑 (21) 3.1.2.8 接口 (24) 3.1.2.9 存储分配 (24) 3.1.2.10 注释设计 (24) 3.1.2.11 限制条件 (24) 3.1.2.12 测试计划 (24) 3.1.2.13 尚未解决的问题 (24) 3.1.3 仓库信息管理(BAS003)子模块 (25) 3.1.3.1 仓库信息管理描述 (25) 3.1.3.2 功能 (25) 3.1.3.3 输入项 (26)
子公司流程管理规范
子公司流程管理规范 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
目 录 第一章 总 则 第一条 为规范北京元恒投资有限公司二级公司（以下简称“元恒二级公司”或“二级公司”）流程体系建设和推行流程管理活动，加强二级公司流程的管理工作，保证二级公司流程制定、流程执行、流程稽核和评估与流程优化的标准化，特制定本流程管理细则。 第二条 本规范涉及的专业术语定义如下： （一）流程是一组相互联系、共同工作来把一种或多种输入转化为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。 （二）流程体系是涵盖企业价值链，清晰描述业务运作方式的若干流程的集合。 XX 有限公司二级公司 流程管理规范
（三）流程架构是对公司全部流程分类和分级的结构化反映，包括流程总图和流程清单。 （四）流程设计是按照流程架构，以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定相关规范，并通过绘制流程图以实现业务管理程序化的过程。 （五）流程绘制符号及图形解释（见附件1）。 第三条元恒二级公司的流程管理应遵循以下原则： （一）全员参与原则。各流程涉及的元恒总部职能部门、二级公司职能部门、各品牌、区域事业部职能部门以及4S店相关部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议。 （二）实用性原则。根据汽车商务行业特征，充分考虑二级公司汽车品牌、4S店、展厅等差异化特征，以“二级公司整体流程规范+品牌、4S店个性化流程设计”相结合的方式制定相关流程，确保流程的可操作性。 （三）客户为中心原则。客户分为外部客户和内部客户。外部客户指主机厂、供应商、消费者等，内部客户指流程所涉及的各职能口。流程的设计既要以服务外部客户为中心，又要在内部树立、形成良好的服务规范及意识。 （四）服务价值链原则。流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。
业务流程平台使用说明及常用流程操作指南
业务流程平台使用说明 6月17日起，原“流程管理”中电子流程停用，“业务流程平台”启用，项目及项目员工常用流程如下： 1、出差申请 2、个人费用报销 3、租车租房制式合同评审 4、其它类合同评审 进入业务流程平台路径 1、登录VPN：https://https://www.360docs.net/doc/276415770.html,/por/login_psw.csp? 用户名：xinjiang-vpn 密码：Xinjiang 或用户名：service 密码：goldwind 2、从门户平台进入登录界面 3、办公平台→（系统导航）业务流程平台→流程申请
如无法进入业务流程平台，请按如下操作设置： A、C:\WINDOWS\system32\drivers\etc \hosts文件 B、用记事本打开，在文件的最下方加上https://www.360docs.net/doc/276415770.html, C、保存重启电脑 如还无法正常进入，请联系信息部孙祖凯或张戬富 常用流程使用图解及填写规范 一、出差申请 出差申请流程适用于回公司参加培训人员、片区办公室出差人员、借调到外片区出差人员从“业务流程平台”“流程申请”进入“FWDY-出差申请” 1、申请人信息 所属业务主体：如到项目出差，选择与项目合同主体一致
如到公司培训、开会，项目员工选择与所在项目合同主体一致，片区专责选择片区办公室所在主体（即“新疆金风”） 备注：项目合同只有“金风”和“科创”之分 流程摘要：新疆片区（姓名）X月X日至X月X日 XX项目/公司培训/开会出差申请 2、详细信息 出差目的地：具体项目（或回公司培训填公司名称） 具体出差计划：详实填写此次出差计划与目的。如出差需定机票，请将机票信息填写在“具体出差计划”第一行，流程审批通过后，打印此页递交后勤订票（订票需至少提前三天） 3、附件信息 附件信息暂不填写或上传附件 检查无误、无遗漏后点击提交 二、个人费用报销 个人费用报销流程适用于员工因工作产生的个人费用报销 建议先按时间顺序贴票，再参考贴好的票据，按贴票顺序提交个人费用报销流程。贴票时，注意票面干净整洁，每张票据需用铅笔在票据右上角标注“票据编号”（见二、2、B票据编号正解），每张粘贴单贴票不超过20张票据 从“业务流程平台”“流程申请”进入“FWDY-个人费用报销” 1、申请人信息
平台统一体系建立
商城平台 统一运营体系建设 1 建设目的 提供整体的运营解决方案。形成平台搭建、设计、优化用户体验闭环管理；建设客户、企业、平台之间的行为闭环；增强平台功能与客户、企业间的联系；支撑整体功能逻辑，为客户、企业提供一站式服务。 整个平台建设按照“统一规划、统一设计、统一建设、统一管理”的要求组织，结合当前国内外的技术，确保工程的规范性和先进性。要以现行需求为基础，充分考虑发展的需要，力求避免重复建设，降低建设投资。整个系统应易于管理、易于维护、易于扩充、易于升级。 搭建统一运营体系，系统整体建设，建议遵循以下5个原则进行： 1)、数据统一 以资源数据库为基础实现数据统一，包括产品信息，订单信息，用户信息，库存信息，企业信息等多种数据资源的统一处理，对产品展示，产品销售，订单审核，订单发货，会员信息处理等业务操作提供可靠的数据源信息。 2)、流程统一 在统一数据的基础上，整合产品分类、产品发布，订单管理，促销管理等多种业务逻辑的处理，形成规范标准的通用业务模块。规范
操作程序，杜绝漏洞风险，以统一的流程提高服务水平。 3)、接口统一 通过在平台系统内部的标准设计，建设一个体系完整、互动高效可靠的统一接口规范，形成各种需求和自有系统相互贯通的统一接口，实现对接入平台业务进行统一的系统支持和资源配置。 4)、管理统一 通过统一的运维管理设计，在强有力的技术保障支持下，实现平台的安全稳定运行。 5)、服务统一 按照平台提供的各类业务模式，建立一整套技术与管理保障服务模式，把线上线下体验、热线响应服务等的有机结合，实现一站式窗口服务的目标。 2 建设要点 利用运营的手段，增加商城平台的客户流量、提升商城平台产品的质量、提升商城平台的品牌度；最终提升客户的黏着度、提升客户对商城平台的依赖性、从而挖掘出更加有效地商业模式，使商城平台的生存能力和收益能力大大提升。 那么我们需要建成以下6大运营模块： （1）建设统一系统架构：提供业务所需的全部逻辑；构建灵活可扩展、逻辑可重用、信息共享、一致性、业务快速部署的系统。 （2）建设统一基础服务平台：提供统一的接入管理、业务逻辑、搜索处理、信息共享管理；客户调用同意基础服务平台，进行展示、