(完整版)某某集团统一业务流程管理平台实施方-案大纲V2.1

(完整版)某某集团统一业务流程管理平台实施方-案大纲V2.1
(完整版)某某集团统一业务流程管理平台实施方-案大纲V2.1

某某集团统一业务流程管理实施项目

建设方案

一、概述

1.建设背景

根据集团整体战略规划和发展现状及国内外市场环境,集团积极开展信息化工作,目前已经实施了ERP ECC系统及相应的Workflow工作流,解决了生产、销售、财务为核心的日常经营操作和部分流程审批管理,实施了协同办公系统及相应Domino工作流,支撑日常办公过程中的公文办理流程管理,同时还建设了经法管理、财务管控、PLM等各业务系统分别支撑着各个业务部门或单位的日常工作。但这些工作流管理系统或模块一般都由各职能条线的业务主管部门牵头开展建设的,以特定软件产品或平台为基础,主要实现价值链的某个核心业务域,在集团不断发展壮大后这些单独的业务系统也很难完全支撑到所有业务流程和业务活动,必须要整合和集成才能够真正做到端到端流程贯通,在系统层面上跨部门应用程序间交互、人机交互等问题常常让用户使用存在障碍。此外,集团在推进管理创新过程中,不断对现有流程进行改进和优化,最新的业务流程迫切需要固化运行,集团本部及各单位还存在如行政办公、物资管理、研发管理类大量现行的日常业务流程目前还依赖纸质审批和“跑签”,影响了集团工作效率,这些均迫切需要信息系统支撑。

因此,集团急需有一个企业级的统一业务流程管理平台(以下简称BPM项目)支撑日常各项审批业务的开展。通过流程建模、自动

化、管理及优化调整等工具和方法,有效地管理组织集团内部流程。通过强大的集成功能高效串联各部门流程,建立端到端的流程枢纽网络,使得跨部门的应用及流程互联互通、高度融合,提高集团流程的可见度、督责效果、可预测度及执行效率。

2.建设原则

在实施整个项目之前,结合行业内统一工作流项目经验,对于系统的设计原则,我们归纳总结五大要求,并以此作为本项目实施的总体原则。

●坚持四统一管控原则

BPM项目实施坚持由集团统一领导、统一规划、统一标准、统一建设实施的四统一原则。

●技术先进,架构灵活

具备技术的先进性和架构的灵活性。工作流组件应遵循国际主流的流程集成标准,如BPMN、XPDL、BPEL、WFMC等;在架构上要具备高度的柔性,尤其是在流程集成的应用场景下,BPM系统组件要能够保持稳定运行;架构扩展性强,能够根据实际业务应用需求灵活扩展,保证设计的应用系统具有良好的二次开发功能及集成功能。

●性能优越,具备高度可扩展性

BPM组件应具有高性能,能够满足大并发、大数据量下的吞吐能力、响应时间、CPU和内存使用率等性能方面的指标要求。在性能的可扩展性方面,统一业务流程管理平台必须能够支持垂直扩展

和水平扩展:

支持垂直扩展:通过增加CPU和内存,性能近似线性增长;

支持水平扩展:方便地进行主机集群和负载均衡处理,性能近似线性增长。

●产品易用,操作方便简单

BPM系统组件应具有易学性。组件本身应简单易学,学习成本较低,必须包括完善的、针对不同级别用户的应用系统培训教材,使得业务人员和系统开发人员经过简单培训后就能进行流程的建模和开发。工作流组件具有易操作性,应提供图形化流程建模工具、基于B/S模式的流程管理操作界面和一致的用户界面风格,方便易用。

●安全性原则

系统设计时应使用高可靠性设备及技术,有健全的安全防范措施,从硬件、软件及管理等方面严格管理,杜绝非法入侵和泄密。系统需具备完善的安全防护措施和方案,确保系统的稳定运行及数据的安全。

二、建设目标与范围

1.总体建设目标

集团BPM项目将以推动基础管理提升,形成稳定可积累可持续的流程管理体系为目标,建立集团统一工作流管理平台,支撑集团日常工作管理类流程管理审批工作,接入其他业务系统流程审批,作为集团工作流程统一待办库,从根本上解决集团管理层与业务运营层之

间的断层,填补系统应用流程管理的空白区。

2.一期建设目标

(1)以集团本部及国电某某为试点,梳理并规范重点日常工作管理类审批流程,同时与业务应用集成,接入系统基础数据,自动化形成申请表格等功能,以信息化手段实现审批流程的流转,代替原人工汇报审批方式,提升日常办公流程审批工作效率。

(2)接入协同办公、ERP等业务应用的工作流程,形成集团统一待办库,一次登录即可完成所有业务系统的待办审批事项,方便领导日常工作,提供审批可追溯及统计分析功能,进一步提升集团管理水平,强化行政及业务流程管理。

(3)以集团采购至付款的业务链流程为试点,通过统一工作流平台梳理采购至付款业务链的流程关联,融合各部门与部门之间,集团与分子公司之间流程断层,填补系统应用的空白区,提升集团管控力。

(4)试点开展移动审批功能建设,在保证信息安全的基础上,通过手机等移动终端实现实时的待办流程推送及审批功能,使领导能够实时处理工作,进一步提高工作效益。

3.功能范围

项目功能范围包括流程管理、统一待办、报表统计分析、业务数据接入及移动审批。

(1)流程管理

提供可视化的业务流程建模工具辅助用户开展业务流程梳理和

优化,建立集团统一业务流程管理审批平台,针对集团管理的共性需求,基于国际工作流联盟(WfMC)等成熟工作流管理标准快速实现的配置功能,实现流程发起、流转审批及结束归档功能,表单、流程能够实现用户可定制化,用户可自行定义流程在公司内部管理流转过程,提供丰富的工作流实用工具以方便操作。在授权的情况下,可根据实际情况灵活调整流程表单内容及流程流转的路径或条件,满足某某集团日常管理、行政管理、IT管理等相关的流程审批需求。

(2)统一待办

统一待办的数据包括“统一业务流程管理平台待办事项”和“集成其他业务系统的待办事项”,集团BPM系统提供成熟的待办集成接口,方便的集成各业务系统的待办事项。根据当前登录的人员认证信息,从统一待办事项集成数据库中查找,以清晰明了的列表方式展示所有待办数据,用户只需登录集团BPM系统即可完成所有流程待办处理。

(3)报表统计分析

提供支撑自定义、多种展现形式和支持多种数据来源等的用户自定义视图或报表;基于元数据的统计,主要包括超期统计、业务统计及各模块内的统计查询功能,可生成图形报表如柱状图饼图等并导出Excel,支持统计结果多样化输出,支持灵活的二次开发功能;提供支持第3方报表软件接口,以满足用户的复杂业务需求。

(4)流程集成

以统一业务流程平台为核心,将其他系统,如ERP、经法等系统数据接入,实现跨系统的流程无缝互通、数据共享。用户只需输入

一次基础数据,即可在各流程业务系统中实现数据公用,无须在其他系统中再次录入,减少重复劳动,提升工作效率。

与主流ERP系统实现无缝链接,共享ERP软件系统的主数据、进行业务数据的双向交换并能共享业务处理流程;通过标准的webservice接口直连或PI集成平台集中管理,实现与其他公司或应用软件访问和使用;具有手机短信接口,业务流转的任何环节,都可以自动发出手机短信提醒下一环节的办理人员,可以充分及时的让相关工作人员获知事务办理进度。

(5)移动审批

实现移动审批功能,通过手机或其他移动设备进行工作流的推送审批。以下表方式实现移动审批。

3.组织范围

集团BPM项目实施根据“统一规划、分步实施”的实施方法论推进项目,项目一期实施将完成集团本部及国电某某的实施工作,二期将制定统一推广流程模板,将系统推广至其他分子公司,实现产业单位全覆盖。

本期覆盖单位:某某集团总部(包括职能部门、支撑部门、部分专业机构)、国电某某;

4.主要涉及流程

(1)日常管理类流程

目前集团有协同办公、ERP、经法等多种业务应用,各类业务应用包含各自负责业务的流程审批过程,但是集团尚缺少对日常管理类流程审批的平台,一些基本的日常管理常用审批流程如下表所示,项目可以根据各部门及产业单位实际需求进行流程的配置。

需要对各部门及产业单位进行充分的需求调研,针对集团管理的共性需求,建立标准化工作流程体系及可快速实现的配置功能,同时具备全集团推广基础。

(2)采购至付款业务链流程

链接集团ERP、经法系统流程断层,贯通集团采购至付款核心业务链流程,进一步梳理并明晰集团流程制定,规范固化集团采购至付款流程体系,提升集团管控力度,体现集团核心价值链。

三、技术方案

1.技术路线

根据集团BPM总体项目目标,分析技术路线相关优势与劣势:

1.1流程管理(搭建流程管理平台)功能介绍

2.集成架构

统一业务流程管理平台使用统一权限作为其组织机构管理工具,接入业务系统的任务并统一展示和处理,支持与ESB进行集成,支持与非J2EE应用的系统集成。

●统一业务流程管理平台可以统一接入某某集团的统一权限作

为组织机构来源。

●J2EE类系统通过调用统一业务流程管理平台的Java 接口

进行流程流转,非J2EE系统(SAP ERP)通过ESB调用

统一业务流程管理平台的Web服务接口进行流程管理。

3.物理部署

统一业务流程管理平台在内网和外网各部署一套系统。外网用户

访问外网统一业务流程管理平台,内网用户访问内网统一业务流程管理平台。

60. 外网部署移动办公业务模块、一个引擎实例即可,外网统一业

务流程管理平台需访问内网流程数据库。

61. 内网统一业务流程管理平台可以根据业务量需要,为ERP 等各

业务系统提供一个或多个完整的引擎实例来提供流程服务和交

互。 设备类别

设备用途 数量 备注 数据库

生产环境数据库 2台 1.搭建OracleRAC 应用服务器集

生产环境(内网环境)应用服务器集群 4台 1. 搭建WebLogic 集群 生产环境(外网环境)应用服务器集群 2台 1. 搭建WebLogic 集群 磁盘阵列

用于生产环境系统(内网)的

磁盘磁盘阵列 2 1.生产环境数据库

2. 生产环境(内网

流程管理落地实施方案V2.0

流程管理落地实施方案V2.0 通过流程管理实现战略执行落地,主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑: 1流程体系文件设计——从战略到执行 1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整, 如何调整,哪些流程需要进行新建或更新完善,如今年主要结合新项 目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。 1.2核心业务流程的识别:主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两 方面来评估业务流程的重要程度,其中财务目标关联度重点关注:(1) 成本占比大的流程,(2)成本上升快速的流程,(3)收入与价值增长 关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多,应符合二八原则。 1.3为增强战略执行力,应抓住战略规划目标的核心业务流程,确定流程 所有者(流程主责部门/责任人),赋予其相应的权力和清晰的职责,由 流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计,形成跨部门战 略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人, 流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导(借助高层的 权威快速的推动,适用于企业最核心或迫切需要改进的流程),或是 一个流程上有多个部门参与,从中选择一位核心经理作为流程责任人。 1.4流程制度文件编制或优化 1.4.1明确流程制度文件建立目的 编制文件前,文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通,收集各方意见,并明确流程制度文件建立或 优化的背景、目的。 1.4.2采用团队设计方式研讨编制,达成共识 流程参与者,即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组,以团队工作方式,鼓励团队成员发挥个人智慧充分进 行沟通讨论交流,根据个人工作经验和实践总结,真实全面详细地描 述展示当前实际工作方式及存在的问题,团队思考如何优化流程,这

制度流程建设的四个统一

制度流程建设的四个统一 所谓“四个统一”即设立一个统一的流程和制度管理机构;采用一套统一的流程描述语言;梳理一套统一的流程手册和岗位职责;建立一个统一的信息化流程管理平台。 1) 建立一个统一的流程管理机构 既然我们的目标是用流程来整合及规范集团及下属企业的管理体系,那么一个站在集团全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。当然,被赋予此职责的部门自然也就成为集团管理体系整合的中枢部门了。需要特别指出的是,流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程,而是负责实现管理体系的整合及其标准化和规范化。其主要职责包括:建立统一的流程描述规范;设计统一的流程管理架构;进行流程和制度的统一发布;对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一的监控等。 那么,什么样的部门适合承担这个职责呢?从实践经验来看,集团公司的企管部、IT部和内控部成为流程管理职能部门的情况比较常见,主要原因是这三个部门本身就是具有全局管理视野的组织。企管部一般来说就是专门负责制定和管理集团及下属企业各种规章制度和考核体系的部门,只不过原来没有明确地赋予他们进行体系整合的职责和手段。而随着企业大量实施信息化管理系统,IT系统同企业管理体系的融合不断地深入,IT部门越来越多的融入企业战略目标和战术计划实现的过程。很多企业认识到了

这一点,并将IT部门重新定位为“流程及信息管理部”从而赋予其流程管理的职责。康佳、海尔等企业就是这样做的。为了实现全面风险管理而建立起来的内控部门,由于其本身的职责就有对各种管理体系进行风险管控的要求,因此也常常被赋予流程管理的职责,比如中石油的内控部门就承担了这样的职责。为了进一步明确和强化流程管理职能及其在企业管理体系内的中枢地位,相关部门的负责人被授于类似“首席流程官(CPO)”、“首席流程及信息官(CPIO)”或“首席流程及风险控制官(CPRO)”的头衔已经成为一种趋势。 2) 规定一套统一的流程描述规范 不同的人在描述同一个流程时,或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时,由于没有一套强制统一的描述语言,就会出现流程描述的差异。比如,同样对于“供应商询价”这个流程节点,有的时候可以描述成“向供应商询问材料价格”,有的时候可以描述成“向供应商询价”,而完成此事的岗位又可以描述成“采购助理”或“采购业务助理”。之后,当不同的人来读这两个流程时就会产生不同的理解。有的人可能会认为“采购助理”和“采购业务助理”是同一个岗位,有的人可能会认为这是两个不同的岗位。如果IT人员基于此流程开发系统,就会出现是设定两个不同的角色并配以两套不同的权限,还是同一个角色并匹配一套权限的差异。另外,由于没有强制的规范

流程管理落地实施方案

流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发,关注流程是否增值,关注有效输入和输出,通过高效团队协作,实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象,以流程梳理为基础,对流程体系进行策划、优化,并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进,实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标,以关注跨部门跨岗位团队合作,注重持续改善流程绩效为出发点,使企业流程规范化标准化,从而提高企业整体运行效率和经营效益,具体表现如下: 满足公司治理要求 有效降低操作风险,减少潜在损失 优化流程设计,提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点,提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系,分清责任 确保决策层进行全局把控,提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实,有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南,提高工作效率,改善工作质量 促进经验知识的积累,建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架,企业业务流程主要分为两大类,即业务流程(直接价值链过程)和管理支持流程(间接价值链过程)。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括: 业务流程:项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程:运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责

各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程:对其所负责的流程要明确流程目标;设计其 规定范围内的流程;确定流程界限;协调流程接口;确定子流程并 指定所有者;监督流程的运行效果;持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程:清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系,在流程运行过程中要高度协作配合,明确流程接 口上下环节之间的交接标准,特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致,避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审,如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理,记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作,特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段: 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础,分析企业流程运行现状,并借鉴行业最佳实践经验,对企业流程进行梳理识别,建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责,剔除对内外部客户不增值的活动,工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重(设置关键风险控制点),注重事前控制,及时纠偏,特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性,返工成本极高,因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容:主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构:描述流程相互关系,流程的分类分级,如流 程总图,分类分级的业务模型(流程结构与关系图)、流程分 类分级清单

企业统一信息平台解决方案

企业统一信息平台解决方案 广告载入中... 行业: 电信 功能: 信息管理办公 供应商: IBM 方案正文: 广告载入中... 方案概述 了一个合适的模式,它通过集成企业的数据和应用,为企业信息化包括电子商务提供了一个跨越多种分散的、内部和外部的信息处理过程的系统结构。企业的竞争优势包含在现存的商业系统中。统一信息平台能够平衡这些系统、集成这些系统、并使它们适应电子商务的要求。 提高商业过程的效率 统一信息平台的重点在于集成化,它减少了完成整个商业过程所需的时间。如一个用于收集在线订单的网络订单输入系统,若无集成,在后台,订单仍然是由人工操作传送到发货系统的,目录清单系统也是由人工操作完成目录更新,并与库存情况保持一致。 通过实现一个集成的、具有门户功能的结构,你不仅可以进行在线订货,还可以更新目录并在线通知发货系统。因此,仓库中没有的项目将不会提供给客户。利用统一信息平台将不同的系统集成在一起,可大大提高效率并增加可控性。 支持新商业模式的灵活性 在线商业的涌入已经提出了适应和支持新的商业模式的需求,统一信息平台给你提供了在快速环境中支持新的商业模式的灵活性。 办公系统 建设企业统一信息平台,当然首先需要通过传统办公系统的建设,满足日常办公的需求。由于整个系统平台转型到B/S体系,以邮件、公告、收发文为核心的办公系统有了新的需求和其存在的意义。因此办公系统还应该有强大的扩展能力,为建立整个企业的统一信息平台打好基础。 传统的办公系统包括:日常办公、个人事务、电子邮件、企业文化、信息服务等功能子系统。统一信息平台 在系统建设中,所有外界对业务系统的沟通和访问都应该通过统一信息平台的服务器。这样做的好处如下:

工作流程管理软件功能简介

工作流程管理软件功能简介 易协流程管理系统从流程建模,到流程的部署,流程的自动化,流程的运行控制,以及流程的管理监控,形成完整的流程管理体系。它包括了运行服务中心(Service Center),表单设计器(Form Designer),流程编辑器(Process Editor),控制台(eCollab Console),业务流程协作门户(eCollab Portal),eCollab Studio(含IM)等几大部分。其中控制台(B/S 结构,适用各级管理用户),协作门户(B/S 结构,适用所有办公用户)是eCollab BPM提供的终端用户应用。 系统实现将人为控制的业务活动,通过信息化手段实现系统控制,降低人为控制管理的风险以及相互推诿,促进和提高协作管理水平,最终达到以下目标: 实现管理的规范化、制度化、程序化; 帮助企业固化流程及持续完善,实现工作流转的自动化;避免有流程,无执行,流程与实际运做脱节; 实现业务监督,减少人为因素,加快业务响应速度; 加强业务过程管理并建立量化考核体系; 强化岗位职责避免相互推诿,帮助管理层考核工作质量;随着流程的执行流转,能够了解哪些流程设计合理,哪些流程需要改善,从而达到不断优化的目的;

帮助管理层提高管控力度。 系统各模块关系图如下图所示: 二、功能列表简图 ----------------------------------------插放手机客户端 ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、功能特点 零编程-快速搭建企业协作应用平台 本系统从流程建模,到流程的部署,流程的自动化,流程的运行控制,以及流程的管理监控,形成完整的流程管理体系。利用相关子系统进行组织机构建设、表单定制、流程编制并

流程化管理实施计划方案

流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展,全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作,基础管理工作是长期的、持之以恒的,只有做好基础管理工作,才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面,其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制,同时实现管理的正规化和信息化,通过流程再造,使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障,开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力,进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路

推进企业转型发展,逐步实现国际化经营,就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求,组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明,基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后,由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地,其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求,由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病,大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度,而在新经济条件下,企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次,传统的组织结构所造就的业务流程中,员工的行为是向上级负责,而不是向市场负责和顾客负责,因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明,寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治,唯一的选择就是改造流程,实施流程化管理。 三、主要容和方法

流程管理解决方案

流程管理解决方案 篇一:蓝凌软件—OA流程管理解决方案 面临的新挑战 企业的流程管理体系应该是多层次的,业务流程需要通过管理和IT二种手段来统一管理与持续优化,通过流程梳理、流程再造等管理手段推动企业流程持续改进,通过IT 技术实现流程E化、监控与分析来提高企业流程执行的效率并提高流程优化参考数据。 球经济的巨大变化,迫使企业的生存与发展面临更大的挑战。对外企业需要快速响应客户需求、加强与供应商和合作伙伴的协作效率,对内则需要通过优化组织架构、管理制度和优化业务流程等手段来提高业务的敏捷性和管理精度。 企业在业务流程管理方面的要求越来越高: 如何进一步规范内部管理和运作效率 如何进一步优化核心业务流程,以提升竞争力和效益 企业现有的OA、ERP等应用系统的流程工具无法满足业务需要 如何加强内部运作管控,满足法规遵从、上市等内控要求 如何让业务人员、管理人员与IT人员更容易沟通,降低IT开发成本

解决方案 蓝凌业务流程管理解决方案,将帮助企业实现业务流程全生命周期的管理,为企业提供高效的业务协作工具,具体包括管理咨询服务和IT技术服务。其中, 流程管理咨询服务: 借助流程管理专家的丰富经验对企业级或某业务领域的流程作体系化进行梳理规划,帮助企业进行流程管控体系的建设,根据业务优化要求识别核心业务流程并进行分析优化,进行流程运营知识化状况分析优化,规划与设计流程管理E化平台; 业务流程管理平台: 提供完整的业务流程管理支撑平台,在流程的梳理分析、流程设计和建模阶段提供IT辅助设计工具,在流程E 化阶段提供强大的流程和自定义表单设计工具,可扩展的流程运行平台,在流程优化阶段提供流程监控、统计分析工具,实现流程从设计—实现—应用—优化的全过程E化管理。 流程管理应用 日常审批流程应用: 在企业日常的管理运营过程中,存在着诸多的办公审批流程,通过BPM解决方案,可以实现企业日常运作的快速电子审批。 业务流程应用:

采购业务流程及方案

采购业务流程及说明 一、采购的容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料(原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品)和非生产性物料(办公劳保用品)的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程

三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请,填制《采购申请单》; ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批; ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部,由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》,并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划; ?采购员根据采购计划具体安排采购作业, ?采购物资回来后,由采购员、对销售人员(或运输人员)以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票; ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后,开具《材料入库单》; ?将由对开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门; ?请购人员填制《付款审批卡》,经请购部门主管领导审批后; ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理; 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定

采购定价 合同签订和审核 付款式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 ?采购部: 直接参与制定公司在既定会计期间整体采购政策和预算安排,规划采购部部具体业务的管理模式; 实施物资的采购、运输、仓储,相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理; 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工,充实基本数据库,提交相应报表,为管理部门提供多层次的决策信息支持; 采购部部设一名采购主管,采购员2—3名; ?经济运行部: 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门; 按业务控制要点和权限划分围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制,主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定,协调仲裁采购纠纷,采购催交和检验,并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库,收集、整理供应商和材料市场的基础

医药行业流程管理解决方案

XXXCEA单链抗体药物项目 医药行业流程管理解决方案 [炎黄盈动2006年11月] 医药行业在集团化企业管理和研、产、供、销、服务等流程方面都有赖于网络技术固化和优化其经营流程,尤其在办公管理、分销、人力资源、财务预算等方面,固化流程与持续优化成为提高同行间竞争力的管理优势。借助AWS对业务流程管理的平台支撑,能够为医药行业提供结合自身特色的企业流程管理解决方案。 药品促销流程 ?药品促销活动审批流程 ?促销礼品申请流程 ?公共事项沟通流程 ?广告、促销、柜台租赁审批流程?近效期药品催销奖励流程 投诉服务流程 ?用户投诉处理流程 ?药品退/换货流程 库存管理流程 ?OTC药品出入库流程?中成药品出入库流程?保健药品出入库流程?赠品、样品出入库流程?库存盘点报告流程?不合格药品移库流程?存货处理申请流程?借样出库价格申请流程?药店到货签收流程?新商品采购申请流程?新药开户申请流程?新增品种审批流程 订单与配送流程 ?代理品种订货申请流程 ?产品订货申请流程 ?A、B类品种定单配送流程?省区一级分销商发货申请流程?医院药品配送流程 ?临时配送申请流程 ?全国招标信息发布流程 ?药店特价商品审批流程 ?区域内药品调拨流程 ?跨区域药品调拨流程 ?药店无货采购产品需求流程?三品领用申请流程 ?退货审批流程 ?换货审批流程 ?调货审批流程 ?失效药品上报流程 营销管理流程 ?区域调整申报流程?销售活动申请流程?分店销售日报流程?市场信息征集流程?首营品种审批流程?首营企业审批流程?首营医疗器械审批流程?停发、停售申报流程?物价员调价流程 ?下游客户沟通会议流程?药店特价商品审批?总代理品种备案流程?总经销品种备案流程?学术活动审批流程?销售奖金申请流程?报文流程组 ?PMS费用额度申请流程?商品篡货上报流程

某某集团统一业务流程管理平台实施方-案大纲V2.1

某某集团统一业务流程管理实施项目 建设方案 一、概述 1.建设背景 根据集团整体战略规划和发展现状及国内外市场环境,集团积极开展信息化工作,目前已经实施了ERP ECC系统及相应的Workflow工作流,解决了生产、销售、财务为核心的日常经营操作和部分流程审批管理,实施了协同办公系统及相应Domino工作流,支撑日常办公过程中的公文办理流程管理,同时还建设了经法管理、财务管控、PLM等各业务系统分别支撑着各个业务部门或单位的日常工作。但这些工作流管理系统或模块一般都由各职能条线的业务主管部门牵头开展建设的,以特定软件产品或平台为基础,主要实现价值链的某个核心业务域,在集团不断发展壮大后这些单独的业务系统也很难完全支撑到所有业务流程和业务活动,必须要整合和集成才能够真正做到端到端流程贯通,在系统层面上跨部门应用程序间交互、人机交互等问题常常让用户使用存在障碍。此外,集团在推进管理创新过程中,不断对现有流程进行改进和优化,最新的业务流程迫切需要固化运行,集团本部及各单位还存在如行政办公、物资管理、研发管理类大量现行的日常业务流程目前还依赖纸质审批和“跑签”,影响了集团工作效率,这些均迫切需要信息系统支撑。 因此,集团急需有一个企业级的统一业务流程管理平台(以下简称BPM项目)支撑日常各项审批业务的开展。通过流程建模、自动

化、管理及优化调整等工具和方法,有效地管理组织集团内部流程。通过强大的集成功能高效串联各部门流程,建立端到端的流程枢纽网络,使得跨部门的应用及流程互联互通、高度融合,提高集团流程的可见度、督责效果、可预测度及执行效率。 2.建设原则 在实施整个项目之前,结合行业内统一工作流项目经验,对于系统的设计原则,我们归纳总结五大要求,并以此作为本项目实施的总体原则。 ●坚持四统一管控原则 BPM项目实施坚持由集团统一领导、统一规划、统一标准、统一建设实施的四统一原则。 ●技术先进,架构灵活 具备技术的先进性和架构的灵活性。工作流组件应遵循国际主流的流程集成标准,如BPMN、XPDL、BPEL、WFMC等;在架构上要具备高度的柔性,尤其是在流程集成的应用场景下,BPM系统组件要能够保持稳定运行;架构扩展性强,能够根据实际业务应用需求灵活扩展,保证设计的应用系统具有良好的二次开发功能及集成功能。 ●性能优越,具备高度可扩展性 BPM组件应具有高性能,能够满足大并发、大数据量下的吞吐能力、响应时间、CPU和内存使用率等性能方面的指标要求。在性能的可扩展性方面,统一业务流程管理平台必须能够支持垂直扩展

交建云商_工作流程管理平台操作手册范本

交建云商审批流程平台管理员操作手册 中国交通信息科技(集团)有限公司 二零一九年 编辑部门:电子商务事业部

1. BPS简介 (2) 2. 登录 (2) 2.1 登录地址 (2) 2.2 登录主页 (3) 3. 管理员主页 (4) 3.1 流程实例监控 (4) 3.1.1 主页 (4) 3.1.2 介绍 (4) 3.2 业务流程定制 (4) 3.2.1 步骤1 (5) 3.2.2 步骤2 (5) 4. 流程图绘制 (7) 4.1 流程设计器主页及介绍 (7) 4.1.1 主页 (7) 4.1.2 图标介绍 (8) 4.2 连接线 (8) 4.2.1 介绍 (8) 4.2.2 基本属性及界面 (9) ①.显示名称 (9) ②.优先级 (9) 4.2.3 默认连线 (9) 4.2.4 .简单表达式 (9) 4.2.5 分支规则 (10) ①.介绍 (10) ②.新增规则 (10) ③.分支规则条件判断页面 (11) 4.3 单步审批流程 (14) 4.4 多步审批流程 (18) 4.5 多条件分支(老版本:互斥网关) (28) 4.5.1 介绍 (28) 4.5.2 效果图 (28) 4.5.3 分支模式 (29) 4.5.4 聚合模式 (30) 4.5.5 拖拽图标到绘制区域 (31) 4.5.6 连接各个图标 (31) 4.5.7 修改图标名称 (32) 4.5.8 修改连接线名称 (32) 4.5.9 设置提交路由分支、聚合模式 (33) 4.5.10 设置提交路由到审批人节点的判断条件 (33) ③.设置工程物资类型判断条件 (33) ④.选择工程物资业务变量右值 (34) ⑤.设置其他类型连接线条件 (34) ⑥.保存流程,提交流程 (35)

流程管理实施方案

流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大,决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度,以梳理企业流程工作为基础,实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实,从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划,以关注跨部门团队合作,并注重持续改善流程绩效为出发点,规 范企业经营活动的各项流程;通过对企业端到端流程的优化,提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题: 1)组织架构不断调整,现有流程与实际情况不符;新成立部门的流程未进行完善; 2)现有流程主要以部门为单位进行管理,忽略了业务流程的重要性; 3)流程管理与绩效脱离,使得业务流程效率无法得到有效评估,缺乏竞争优势; 2. 基本策略:根据企业的战略规划,以现有流程为基础,分阶段开展流程管理工作;建 立并完善企业流程;判断流程增值环节,优化企业业务流程;开展流程绩效评估,促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围: 第一阶段:以现有erp实施和整车开发管理为基础,规范供应链和产品开发的流程管理; 第二阶段:以现有oa系统为基础,规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤: 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图; b) 梳理各实施阶段流程图,定义主流程图; c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程,分析优化机会; b) 制定流程优化及实施计划;执行新流程转换; c) 开展流程绩效评估,促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1.确定流程管理指导思想 1)明确企业的战略规划,以及流程管理的定位; 2)确定流程管理实施范围 2.梳理企业流程 1)梳理企业流程框架:企业流程地图、流程区域图; 2)梳理业务流程,明确业务流程具体操作及业务活动; 3)梳理流程清单,规范企业流程管理,加强企业业务流程管理意识; 4)定义企业流程绩效管理指标 3.优化企业流程

企业级业务流程平台建设项目解决方案

企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及,信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力,充分发挥信息技术的先导和拉动作用,解决经济社会发展中的重大问题和关键需求,使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业,特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径,是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚,很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中,国人逐渐发现国外尤其是欧美国家,他们整个社会对管理学有着共同的认知,规范化已经渗透到他们的生活理念中,此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置,这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内,国人的文化崇尚“易”,无穷无尽的变化之道,崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施,应在实现规范化管理的同时,也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外,还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow,针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求,为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台,为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑,大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力,快速支撑业务流程演化。

业务流程驱动品牌战略实施计划方案讲义全

业务流程驱动品牌战略实施 走在大路上 这里是穿越集团战略雷区的第六站,我们将遭遇业务流程。如果说品牌是一个名字的话,业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持,品牌说话是不能算数的,业务流程是品牌连续剧的幕后导演。 一、业务流程与品牌战略管理 对于顾客而言,他们购买的绝不是作为一个产品的品牌,他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程,也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到,但成功的品牌事实上包括整个业务流程。 如果品牌是整个业务流程的话,显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的,成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门,需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。 1、什么是业务流程?

哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程,波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述: 流程因围和规模而有所不同,窄围的流程可能只发生在一个职能部门之,而宽围的流程则可能穿越数个职能部门;简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成,而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 2、业务流程有何作用? 顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的,业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异,从而导致了竞争地位的差异。

尽管流程如此重要,但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单,很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。 一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程,就会发现很多的流程不具备增值性,也就是说流程与所需要的输出根本无关,除了存在这一事实之外找不到存在的理由。取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务,这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。 3、品牌战略管理对业务流程的要求 品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性,然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。 lver border=1> 1、组织关注的中心被导向“老板”,而不是顾客 2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调,虽然战略对各个职能已有了充分的关注,每一职能可能还会有自行其道的日程 3、组织对外的接触点不止一处,而每一点传达的都是自相矛盾的信息 4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在,导致顾客满意度的下降和顾客流失

中创软件统一业务流程管理平台解决方案-信息系统解决方案

中创软件统一业务流程管理平台解决方案-信息系统解决方 案 近几年来,无论政府还是企业都开始关注各职能部门的办公效率,并逐步实现了职能域的局部最优化。技术和组织结构的发展使得资金流、物流和生产效率大大提高,各种标准化办公软件(如文字编辑软件、邮件、内部信息公告板)的推行起到了重要的作用。然而,面向职能域的局部优化使得各职能部门之间的协调成本随着其自主权的增加而不断提高。 为解决以上问题,早在20世纪80年代就出现了“业务流程再造”和“业务流程管理”等先进企业管理的理念。业务流程管理涉及流程建模、流程运行、流程分析、流程优化等众多内容,而其实施过程也需要IT业的相关工具软件的支持。 统一的业务流程管理对IT软件产品的基本要求如下: 能够屏蔽流程间差异,进行统一的建模; 能够屏蔽流程间差异,进行统一的管理; 流程建模的可扩展性; 流程控制的可扩展性;

严格的权限控制; 本方案在分析企业业务流程共性的基础上,通过对各种业务流程的共性的抽象,为政府及企业提供了完整而统一的业务流程管理平台解决方案,分析了政府或企业业务流程管理及运行平台具体所包含的内容,并逐一进行介绍。 方案目标是为政府或企业提供一个通用的、可以统一管理的、具有高度可扩展性的业务流程管理平台,在此平台之上可以搭建各种千差万别的业务系统。平台本身提供了丰富的流程管理及分析的功能,平台之上扩展的业务系统实现了具体化的管理,两者共同为政府及企业管理者提供完整的管理决策信息。 方案基于中创软件商用中间件公司的工作流中间件InforFlow实现。 强大的流程建模,实现对复杂业务流程的分层描述 流程建模是业务流程管理的第一步。建模的目的在于通过重新审视组织结构及业务流程,以图形的方式将业务流程清晰的描述出来,并借此明确各部门的职

业务流程管理BPM专项应用解决方案

协达业务流程管理BPM应用解决方案 一、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后,由于管理思想和IT应用的发展,内部管理的核心力量,已经由权力推动型,逐步跨越职能推动型、参与推动型,走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织,具有其他科层等级、职能分工、自主参与等组织形式,所不具有的九大优点: 强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者与被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织 强调打破块块、条条,按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标,明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖没有人拥有绝对不变的权力,每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励,经济福利奖励主要落在团队集体中 不再有庞大的中间管理阶层 四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来,企业和政府都广泛地进行业务流程再造(BPR:Business Process Reengineering,BPR),以提升管理效率,这些需要再造和优化的流程,即包括了行政办公流程,也包括企业和政府的核心业务及服务相关流程管理。以往,应用单位主要以ERP软件为主,辅助业务流程再造。目前,需要管理的业务流程,呈现更大的“融合性”,不仅ERP所涉及的业务流程需要管理,ERP之外的行政、客户、知识等管理领域,也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 一般而言,无论是企业单位,还是政府部门,流程优化和再造不可能在某一个时间点全部完成,而是随着业务发展和工作推进持续优化,因此需要有一套系统能够帮助应用单位不断优化流程。 4、动态企业建模 每个单位的业务模式不一样,因此流程的节点属性、流转方向等流程引擎规则,和管理表单的栏目、数据分析等内容,都存在较大的差异性。目前,具有管理前瞩性的企业和政府单位,都在思考运用最新的动态企业建模(DEM:Dynamic Enterprise Modeling)思想,采用统一的底层平台,建立具有自身行业特性、符合自己所处管理阶段的个性化应用。 5、用BPM实现SOA 业务流程管理高度抽象了管理活动,将管理的本质描述为“表单+流程”的协作。业务流程管理软件最佳化体现了面向服务架构(SOA:Service-Oriented Architecture)松散、藕合的软件架构思想精髓,应用单位都希望采用“粗粒度”的表单、流程等WEB 服务,组建面向不同管理领域、产生不同管理效果的流程化管理应用方案。

业务流程平台使用说明及常用流程操作指南

业务流程平台使用说明 6月17日起,原“流程管理”中电子流程停用,“业务流程平台”启用,项目及项目员工常用流程如下: 1、出差申请 2、个人费用报销 3、租车租房制式合同评审 4、其它类合同评审 进入业务流程平台路径 1、登录VPN:https://https://www.360docs.net/doc/3b6331418.html,/por/login_psw.csp? 用户名:xinjiang-vpn 密码:Xinjiang 或用户名:service 密码:goldwind 2、从门户平台进入登录界面 3、办公平台→(系统导航)业务流程平台→流程申请

如无法进入业务流程平台,请按如下操作设置: A、C:\WINDOWS\system32\drivers\etc \hosts文件 B、用记事本打开,在文件的最下方加上https://www.360docs.net/doc/3b6331418.html, C、保存重启电脑 如还无法正常进入,请联系信息部孙祖凯或张戬富 常用流程使用图解及填写规范 一、出差申请 出差申请流程适用于回公司参加培训人员、片区办公室出差人员、借调到外片区出差人员从“业务流程平台”“流程申请”进入“FWDY-出差申请” 1、申请人信息 所属业务主体:如到项目出差,选择与项目合同主体一致

如到公司培训、开会,项目员工选择与所在项目合同主体一致,片区专责选择片区办公室所在主体(即“新疆金风”) 备注:项目合同只有“金风”和“科创”之分 流程摘要:新疆片区(姓名)X月X日至X月X日 XX项目/公司培训/开会出差申请 2、详细信息 出差目的地:具体项目(或回公司培训填公司名称) 具体出差计划:详实填写此次出差计划与目的。如出差需定机票,请将机票信息填写在“具体出差计划”第一行,流程审批通过后,打印此页递交后勤订票(订票需至少提前三天) 3、附件信息 附件信息暂不填写或上传附件 检查无误、无遗漏后点击提交 二、个人费用报销 个人费用报销流程适用于员工因工作产生的个人费用报销 建议先按时间顺序贴票,再参考贴好的票据,按贴票顺序提交个人费用报销流程。贴票时,注意票面干净整洁,每张票据需用铅笔在票据右上角标注“票据编号”(见二、2、B票据编号正解),每张粘贴单贴票不超过20张票据 从“业务流程平台”“流程申请”进入“FWDY-个人费用报销” 1、申请人信息

业务流程优化运作方案

驰宏内部模拟市场化运营流程优化设计 运作思路 一.背景介绍 云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日,是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的国家大型制造型企业,2008年驰宏公司提出“全面推进精细化管理,夯实内部管理”的理念,通过一年的努力,公司在“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”方面已经取得了初步成效。驰宏公司已经基本建立了一套完整的精细化管理标准和推进方法。 业务流程优化(Business Process Improvement)作为提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有力手段已经引起了很多的企业重视,并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。为了应付严峻的经营环境,驰宏公司正在进行“内部模拟市场化运营”的管理提升活动,转换经营管理体制,提高组织竞争力。华夏基石管理咨询顾问团队运用业务流程设计与优化的方法优化驰宏内部运营流程,提升驰宏内部竞争力、增强内部运营能力,使得驰宏公司“管理精细化、流程标准化、职责标准化、考核实效化”的精细化管理目标落地夯实。 二.方案需要解决的关键问题 业务流程优化有两种方法,即系统化改造法和全新设计法。其中,系统化改造法以现有流程为基础,通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在流程优化的过程中需要具体解决的问题如下: (一)取消所有不必要的工作环节和内容 ?与相关业务部门人员进行沟通与研究,探讨某个处理、某道手续,时候否可以 取消。这个是改善工作程序、提高工作效率的最高原则,有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。 (二)合并必要的工作 ?如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。一项工作自然有分工和合作,分 工的目的,或是由于专业的需要而提高工作效率;或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是基于以上目的,就需要对这些工作进行合并,以达到提高效率,简化工作步骤的目的。 (三)程序的合理重排 ?取消和合并流程后,还要将所有程序按照合理的逻辑重新排顺序,或者在改变 其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤。

流程管理解决方案

企业随着业务的壮大、人员的增多、组织的庞杂,运作效率却越来越低下。而企业在发展中自发形成的诸多隐形的、不规范、不协调的内部流程也给企业高效运作造成障碍,造成管理上的紧张,甚至影响到企业文化的健康发展。 企业中常见的流程管理误区主要有如下表现 孤立地看待战略流程、管理流程和业务流程,对三者之间的环环相扣的关系缺少深刻认识。 把企业流程当作业务流程,认为流程仅是操作层面的东西,缺乏对战略流程和管理流程的认识。 企业组织架构设置与流程设计没有很好地配合,有许多流程迁就组织架构和架构设计降低流程效果的实例。 企业在发展中不断壮大,缺少对流程的动态管理和将隐形流程显性化的过程 流程缺乏系统性!大流程与小流程、同级流程之间缺少配合和协调。 企业内部存在着诸多实际起作用的隐形流程,这些隐形流程实际影响了企业的管理效率和企业文化的正常发展。 把企业流程和企业管理割裂。其实流程是可重复管理活动的固化部分,企业管理中,固化的成分越多,非固化的管理活动越灵活机动,管理成本越低。 岗位职责不清晰、绩效考核不到位造成流程的某些环节比较薄弱,从而整个流程链条缺乏劲道。 解决方案 个性化解决方案的产生并推动、落实,必须在提供具体咨询方案的同时,梳理和影响企业高管层的心智模式,只有这样,才能将咨询方案个性化并达成共识,有利于后续方案的落实和不断提高。 在咨询实施过程中,我们不仅帮助客户建立先进的管理体系,高效的信息系统和管理、业务流程,而且将华彩顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工,从而使客户拥有一批中坚力量,产生组织

思考的能力,在改变客户物理架构的同时改变客户的心理架构,使客户方的战略、管理、业务流程能够随着内外部环境的变化而得到持续优化。 系统地解决问题 流程问题不是孤立的,企业的流程上与企业战略、文化、组织架构,下与业务的具体操作等密切相关。因此,对企业流程进行再造,必须在流程现状诊断、流程问题分析、流程再造设计和流程再造实施等各阶段的工作中从系统、全面的角度发现问题、分析问题和解决问题。 我们始终坚持从战略的高度把握组织和流程设计方向,从业务的实际需求寻找最简捷高效流程路径。我们始终坚持战略流程、管理流程和业务流程必须同步协调、循序改进,换档提速必须使用离合器,在追求改革最佳效果的同时,把改革的成本降到最低。 我们提供的系统解决方案示例如下: 战略决策流程 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 项目投资管理决策流程

平台统一体系建立

商城平台 统一运营体系建设 1 建设目的 提供整体的运营解决方案。形成平台搭建、设计、优化用户体验闭环管理;建设客户、企业、平台之间的行为闭环;增强平台功能与客户、企业间的联系;支撑整体功能逻辑,为客户、企业提供一站式服务。 整个平台建设按照“统一规划、统一设计、统一建设、统一管理”的要求组织,结合当前国内外的技术,确保工程的规范性和先进性。要以现行需求为基础,充分考虑发展的需要,力求避免重复建设,降低建设投资。整个系统应易于管理、易于维护、易于扩充、易于升级。 搭建统一运营体系,系统整体建设,建议遵循以下5个原则进行: 1)、数据统一 以资源数据库为基础实现数据统一,包括产品信息,订单信息,用户信息,库存信息,企业信息等多种数据资源的统一处理,对产品展示,产品销售,订单审核,订单发货,会员信息处理等业务操作提供可靠的数据源信息。 2)、流程统一 在统一数据的基础上,整合产品分类、产品发布,订单管理,促销管理等多种业务逻辑的处理,形成规范标准的通用业务模块。规范

操作程序,杜绝漏洞风险,以统一的流程提高服务水平。 3)、接口统一 通过在平台系统内部的标准设计,建设一个体系完整、互动高效可靠的统一接口规范,形成各种需求和自有系统相互贯通的统一接口,实现对接入平台业务进行统一的系统支持和资源配置。 4)、管理统一 通过统一的运维管理设计,在强有力的技术保障支持下,实现平台的安全稳定运行。 5)、服务统一 按照平台提供的各类业务模式,建立一整套技术与管理保障服务模式,把线上线下体验、热线响应服务等的有机结合,实现一站式窗口服务的目标。 2 建设要点 利用运营的手段,增加商城平台的客户流量、提升商城平台产品的质量、提升商城平台的品牌度;最终提升客户的黏着度、提升客户对商城平台的依赖性、从而挖掘出更加有效地商业模式,使商城平台的生存能力和收益能力大大提升。 那么我们需要建成以下6大运营模块: (1)建设统一系统架构:提供业务所需的全部逻辑;构建灵活可扩展、逻辑可重用、信息共享、一致性、业务快速部署的系统。 (2)建设统一基础服务平台:提供统一的接入管理、业务逻辑、搜索处理、信息共享管理;客户调用同意基础服务平台,进行展示、

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