惠普保修条款

惠普保修条款
惠普保修条款

基本信息

1.欢迎购买惠普产品,中国惠普有限公司在全国各大、中型城市授权了多家维修中心。如

出现硬件故障,请直接与就近授权维修中心联系。(惠普消费产品授权维修中心联系方式参见:http:www

2.若对所购买或使用的惠普产品有超出标准保修的要求,欢迎致电就近惠普授权维修中心

或惠普支持中心咨询,以便了解各类保修升级、保修延长的金牌服务。(惠普支持中心电话:)

3.关于惠普产品的技术问题,请查询惠普客户服务网站或致电惠普产品支持热线。

4.惠普产品的保修期可能因产品类别和型号的不同而有所不同,用户购买时请参见惠普公

司宣传的该产品保修期。同时,您可以通过咨询惠普售后服务支持中心和售后服务支持热线,或查询惠普客户服务网站来了解具体的保修期限及保修方式等信息。

产品保修政策

5.用户在购买7天内,出现硬件故障,可以选择退货,换货或者保内免费维修;在购买8-15

天内,出现硬件故障,可以选择换货或者免费维修。用户申请退货或者换货时,需要提供购机发票,保修卡,三包卡,产品原包装箱和其他随机附件,其他退换货的要求,请咨询惠普售后服务支持机构或者参看惠普服务支持网站。

6.用户在保修期内申请免费保修服务时,需要出示有效的购机发票,保修卡和三包凭证,

惠普消费类产品保修期的起始日期为发票标明的购机日期,如果您不能出示有效的购机发票,保修卡及三包卡,或上述保修凭证所记载的信息与产品不符合,或被涂改,无法辨认,则该产品的保修期以惠普记录的出厂日期为准。如果不能得到有效的产品出厂日期,惠普将无法提供免费保修服务。

7.惠普消费产品的保修方式分为上门服务和送修服务,送修服务即用户需要将产品送到就

近的惠普授权维修中心维修。

8.经惠普授权维修中心维修的机器,在原保修期内继续享受惠普提供的保修服务;距原机

器的保修截止日期不足三个月的,所更换的备件自更换之日起享有三个月保险。

9.维修后更换下来的故障备件或故障机归中国惠普有限公司所有。

10.用户应对数据的安全性自行负责,中国惠普有限公司及其授权维修中心不承担对数据、

程序或可移动存储介质的损坏、丢失的责任。

11.用户需妥善保管保修卡或三包凭证,中国惠普有限公司不补发任何保修卡或三包凭证。

12.产品三包不包括下列情况:

A,耗材(如墨盒,墨头和硒鼓等)及其他消耗品(如纸张等);

B,重填墨盒和硒鼓而造成的故障;

C,明显的滥用、人为造成的损坏或运输损坏;

D,用户及非授权服务机构自行拆卸和维修过的产品以及使用非惠普备件的产品;

E,由于用户使用不支持的介质,使用不合格的打印共享器,或使用不符合规定的电源造成的故障和损坏;

F,在非支持配置下的使用或者因用户自己安装的软件引起的故障(如:110伏电源的机器用了220伏电源);

G,在非产品所规定的工作环境下使用造成的故障或损坏,包括超出工作负荷;

H,因用户保管不当(如鼠害,虫害,液体渗入等)而造成的故障和损害;

I,因使用自编或非公开发行软件,导致产品不能正常使用的损坏。

耗材保修声明

13.保修标准:

1)惠普公司原装耗材;

2)符合重量标准;

3)在耗材保质期内,硒鼓生产之日起3年,墨盒上的到期日之前或提示安装日期起6个月内;

4)没有认为或非正常使用造成的损伤。损伤包括:

a.运输损坏、使用或存放不当。

b.感光鼓损伤、感光鼓磨损、感光鼓污染、硒鼓滚轴表面损伤,划伤,擦伤或者

凹痕等。

c.耗材壳体开裂、凹陷、变形、缺失。

d.电路板、芯片、墨盒喷孔损伤。

14.联系方式

1)惠普授权核心经销商为用户更换,用户可直接联系销售方;

2)如果销售方因故不能受理,请直接联系惠普公司,耗材更换咨询热线电话:

保修条款适用范围:

15.本保修条款仅适用于中华人民共和国大陆范围内(不包括香港、澳门特别行政区和台湾地区)。

惠普公司的企业精神 (案例分析)

惠普公司的企业精神 在20世纪90年代,惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统,以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后,第二任总裁J·杨提出,以上企业宗旨在电子时代还可以,但在信息时代需要加以修改。为此,惠普斥资400万美元求助于咨询公司,得到了现今的企业宗旨:创造信息产品,以便加速人类知识的进步,并且从本质上改变个人和组织的效能,公司把它作为自己发展的“引擎”。 1939年,美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业,创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年,员工仅有60人,1960年销售额突破6000万美元,到1997年,销售额高达428亿美元,利润达31亿美元。1998年度,惠普在《财富》500强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主,电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中,强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 惠普成立之初,公司的创立者们就明确了其经营宗旨:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念,这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中,也就是说,他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念,使他们接受惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是:企业发展资金以自筹为主,提倡改革与创新,强调集体协作精神。在这种价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求,重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统,同时,惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者,并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。在实际工作中,提倡自我管理、自我控制与成果管理,提倡温和变革,不轻易解雇员工,也不盲目扩张规模,坚持宽松的、自由的办公环境,努力培育公开、透明、民主的工作作风。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展,有力促进了公司经营业绩的增长,公司在20世纪50~60年代纯收入就增加了107倍,仅从1957~1967年公司股票市场价格就增加了5.6倍,投资回报率高达15%。进入20世纪90年代,惠普公司重点发展计算机,时至今日,它已发展成全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大,

惠普打印机 案例分析 供应链管理

问题讨论: 进一步分析惠普遇到的问题,根据问题的分析,参考案例中给出的惠普解决方案,从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结: 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程: 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成,包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题: 需求是不确定的,为了保证98%的顾客订单即时满足率,各惠普公司需要保存大量的安全库存,以满足不同的客户需求,而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急,可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装,造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程: 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成,包括印刷电路板组装与测试和总机装配,但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心(代理商)加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书,完成整机包装后,通过经销商,送交消费者。这种生产方式称为:分销中心本地化。 4、效果分析: 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品,保持大量的库存以满足不同需求的情况,大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周,减少库存总投资的18%,使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品,从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品,保证了产品最快速的反应市场需求。

案例分析: 因为世界各地家用电源电压不一样,如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压,这就使得打印机库存不能随便调配,否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种:一是开发适应各国电压的打印机;二是在各个地方配电源,工厂发出的打印机是标准的,各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案,这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是:将制造过程模块化、标准化,最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生,即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边,制造完了再去推销,进行单一的推式生产,也不是坐在那里等订单,等订单来了才开始第一道工序,进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略,运用大规模定制法,将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身,把产品“本土化”延迟到分销中心进行,从而能以最大的效率进行运作,以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单,极大地增强了企业供应链的柔性,从而为惠普赢得了很大的竞争优势。 虽然在分销中心执行产品当地化加工的成本略比直接工厂制造的成本高,同时因为需要存有当地化得加工材料,所以存货成本也将有所上升。但这些上升成本却会被剩下的存货成本所抵消,而且省下的完成品的运费达数百万元之多。 从案例中可以得知,惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上,因此,惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。从惠普公司采取的措施和取得的成效来看,其措施与解决问题的匹配性是比较好的。 库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节,如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中,人们总结出很多库存控制的方法,而延迟策略正式其中一种。延迟运作,即在时间和空间上推迟顾客化活动,使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接,从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险,根据其在供应链管理中的实施程度,主要可分为:生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟。

运营管理案例分析 - HP系列打印机的供应链

案例:HP 系列打印机的供应链 1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机,试建立一个库存系统以 管理这些打印机。利用表1 中提供的数据,应用你的模型,计算对欧洲分销中心 的预期年投资额。在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本, 假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。公司要求服务水平应不低 于98%。 在欧洲销售六种型号的喷墨打印机,单独管理每种产品并非最佳办法,我认 为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法,确定联合订货的所有产品的 共同盘点时间,然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。 首先,由表1中数据可以算出以下结果。 假设: 1.联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准,假设T *=3 周。 2.从温哥华运送到欧洲大约要4-5周,取L=5。 3.由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/ 台。 4.一年按52周计算。 分别算出六种打印机的最大订货量: S ’(A)=) ()(LT T Sd *A =44.12 S ’(AA)=278.03 S ’(AB)=7,671.83 S ’(AQ)=1,593.82 S ’(AU)=3,007.18 S ’(AY)=140.57 服务水平=98%时,z=2.05,分别求出六种产品的最高库存水平: 产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A 42.33 32.41 9.88 15.6 71.51 7.24 AA 420.17 203.93 98.04 98.3 450.60 4.60 A B 15,830.08 5,624.58 3,693.69 2,712.4 12,433.48 3.37 AQ 2,301.17 1,168.49 536.94 563.5 2,583.05 4.81 AU 4,208.00 2,204.58 981.87 1,063.2 4,873.64 4.96 AY 306.83 103.12 71.59 49.7 227.82 3.18 TOTAL 23,108.58 6,243.96 5,392.00 20,640.10

惠普案例分析

文化撞击下的惠普何去何从 惠普企业家精神与企业文化: 企业文化是由企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络5个重要因素组成的。——特雷斯·迪尔,阿伦·肯尼迪对于惠普公司发展的前四五十年而言,他们的英雄人物一直都是比尔·休利特和戴夫·帕卡德。1939年两人合伙创立会偶,并以卓越的管理实践与可信赖的创新产品而闻名。几乎所有企业的创业历程都决定了企业文化的形成,惠普当然也不例外。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响。比尔·休利特和戴夫·帕卡德亲手将惠普公司从汽车房变成了车间,从合伙企业到股份有限公司,正如对待自己一手养大的孩子,他们总是小心谨慎,兄弟情谊又让他们懂得完美配合以及公平的重要性。于是,日复一日,起初的“惠普之道”就成型了:重视利润增长而不是总收入增长,鼓励团队合作,进行开放式管理,采取完全雇佣政策,使用均等薪酬,以及采用灵活的办公时间制度等。 此后,惠普领导阶层换届相对比较频繁,1999年7月,惠普又迎来了一位大人物卡尔利·菲奥里纳。她是一位具备独特魅力的女性,聪明、自信、健谈、有抱负、沉着、坚定,几乎所有褒义词都可以用来形容这位“冰山美人”,但不得不承认的是,她也是一位自我奋斗者。从人格分析来看,她属于典型的力量型(C型)。力量型的人,永远充满动力,他们会充满理想,勇于攀登高不可攀的顶峰,总是对准目标前进。她有不二定律:“现在就按我的方式去做!”上任期间,卡尔利·菲奥里纳基于自己的意志,始终坚持改革创新的迫切性,秉持“取其精华,并彻底改造其余部分”的态度对公司作出战略改变。具有高度责任感的惠普企业文化以越走越远。新的企业文化包含了管理实践,也包括大部分竞争对手所采用的薪酬制度。 从以人为本到绩效导向: 在20世纪40年代,比尔·休利特和戴夫·帕卡德下定决心,不让惠普成为一家只会雇佣人和解雇人的公司。在当时那个电子工业还完全依赖于政府支持的年代,这种做法是非常鼓舞人心的。不过在1970年以后的那段经济衰退期,当公司生意遭到严重打击时,比尔·休利特和戴夫·帕卡德这一集体性的魄力经受住了考验。他们并没解雇工人,而是包括自己在内的所有员工都减薪10%,同时每人都减少10%的工作时间。就这样,惠普在没有牺牲一个员工的情况下,经受住了衰退期的风风雨雨。 而卡尔利·菲奥里纳上任后,收购康柏,此时的康柏正在走下坡路同样在经济不景气的时期。合并后的公司有待大幅度提高运营效率,2001年,惠普裁员11000人,康柏裁员6000人。卡尔利·菲奥里纳重视利用薪金激励管理人员,将货币激励与绩效目标仅仅挂钩——完成公共目标,发放少量奖金;完成更高的内部目标,发放大量奖金。卡尔利·菲奥里纳的管理经营模式,与前人相比具有更大的博弈性。 从事业部制到前端—后端二分式重组制度

案例分析惠普公司绩效管理的七步法

案例分析惠普公司绩效管理的七步法 公司内部编号:(GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

案例分析:惠普公司绩效管理的七步法 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。(车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的) 惠普的绩效管理可以分作两个内容,一是组织绩效管理,管理的对象是公司绩效;二是员工绩效管理,以员工作为绩效管理对象。 一、组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理,分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后,惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求,员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标,惠普的方法是,对每一项指标,都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量,比如员工对目前岗位的认可度,对直接老板的认同度,对工作前景的展望,公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较,这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的,具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5月份做出的调查中,惠普发现公司在人力资源上有所紧缺,分析原因,发现是因为IT业发展放缓,公司对于员工的招聘非常慎重,由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题,公司当然不会通过紧急聘用人员来解决,而是通过岗位的调动或者工作的再

案例分析_惠普公司绩效管理的七步法

案例分析:惠普公司绩效管理的七步法 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。(车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的) 惠普的绩效管理可以分作两个内容,一是组织绩效管理,管理的对象是公司绩效;二是员工绩效管理,以员工作为绩效管理对象。 一、组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理,分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后,惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求,员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标,惠普的方法是,对每一项指标,都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量,比如员工对目前岗位的认可度,对直接老板的认同度,对工作前景的展望,公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较,这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的,具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5月份做出的调查中,惠普发现公司在人力资源上有所紧缺,分析原因,发现是因为IT业发展放缓,公司对于员工的招聘非常慎重,由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题,公司当然不会通过紧急聘用人员来解决,而是通过岗位的调动或者工作的再分配,使每位员工的工作效率最大化。一旦IT业的整体环境趋向好转,公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足,在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足,并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地做出调整和改进。 组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外,还有优才流失率和员工生产率等因素,这些因素看起来无法衡量,但却可以从平时的工作中做出记录,点点滴滴,都可以汇成大海。 组织绩效评估中另一个指标是客户指标,其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例,惠普每年都要对现实客户和潜在客户做出调查,比如一个客户(集体客户或个人客户)明年要采购的打印机是多少台,计划从惠普采购的是多少台,到年底再次做出调查,看客户实际从惠普购的打印机又是多少台,这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据,这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法,能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受,也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。 惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标:流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素,而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 二、员工绩效管理 惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤,通过这四个步骤的测评,惠普员工绩效管理最后要达到的目标是:造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。可分为以下七个方面: 1、制定上下一致的计划。一个公司有许多不同职位上的人员,惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划,各业务单位和部门要制定方针计划,部门经理和其团队要制定实施计划,通过不同层面人员的相互沟通,公司上下就能制定出一致性很高的计划,从而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法,颇值得外

案例人本管理的典范惠普公司

案例人本管理的典范惠 普公司 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

案例:“人本管理”的典范—惠普公司 作者: 不详发布日期:2004-5-7 来自: 企业世界 1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中,美国惠普公司排名第四十二位,资产137亿美元,销售额164.3亿美元,利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司,微型计算机产量位居美国第二。 惠普公司取得的成功,在惠普公司自己的许多经理看来,靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长,而且还不断地进行自我更新。 惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人。重视人、尊重人,就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场,进行现场管理,巡视管理,与员工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。 关心人需要真心实意地把员工当作人来关怀。在惠普公司里,领导者总是同自己的下属打成一片,他们关心员工,鼓励员工,使员工们感到自己的工作成绩得到了承认,自己受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育员工,该公司要求人们不要专门注意往上爬,而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务上。公司还教育员工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题,公司总是教育员工要在做好自己的本职工作上求发展。曾有一位惠普公司最老的制造部的中层经理,他以前管理着一个有50人的部门,在一年以后他开始考虑个人的前途问题了,因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是,他便把自己的心思告诉了自己的上级,并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻,笑着说,“你干吗着急在这儿想往上升,最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法,可是请信任我们,从现在起就注意好好干,高兴点儿!这样就能提升!”这位中层经理感到在惠普公司工作很满意,因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手,而且他觉得似乎人人都知道他在干什么,他做出了什么贡献。 惠普公司信任人。惠普公司相信员工们都想有所创造,都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品,不但这样,公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这样做是因为惠普公司有一种信念,即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关,反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意,都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次,惠普公司的创始人休利特在周末到一家分厂里去视察,他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气,马上就跑到维修组去,拿来一柄螺栓切割剪,把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。在星期一早上,人们上班的时候,就看到门上有一张条子,上面写着:“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制,而是让它敞开大门,随你拿用,充分表明公司对员工们的信任程度。 惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策,那就是员工一经聘任,决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中,该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是,要接受这项合同,当时的员工数还不够,需要新增加雇佣12名员工。休利特就问公司的人事处长说:“这项合同完成以后,新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗”该人事处长回答说:“已经没有什么可安排的合适工作了,只能辞退他们。”于是休利特就说:“那么咱们就不要这项订货合同了吧!”后来,考虑到新雇员工的利益,惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。

惠普公司的人本管理案例分析

惠普公司的人本管理案例分析 案例: 1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中,美国惠普公司排名第四十二位。资产137亿美元,销售额164.3亿美元,利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司,微型计算机产量位居美国第二。惠普公司取得的成功,在惠普公司自己的许多经理看来,靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长,而且还不断地进行自我更新。 惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人,就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场,进行现场管理,巡视管理,与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样,经常到惠普公司的设计现场去。后来,虽然二人不再任职了,但公司的职员们却都有一种感觉,好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前,对他们手上干的活提出问题。 1、关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里,领导者总是同自己的下属打成一片,他们关心职工,鼓励职工,使职工们感到自己的工作成绩得到了承认,自已受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育职工,该公司要求人们不要专门注意往上爬,而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题,公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。有一位惠普公司最老的制造部的中层经理,他以前管理着一个有50人的部门,在一年以后他开始考虑个人的前途问题了,因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是,他便把自己的心思告诉了自己的上级,并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻,笑着说,“你干吗着急?在这儿想往上升,最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法,可是请信任我们,从现在起就注意好好干,高兴点儿!就这样能提升!”该中层经理感到在惠普公司工作很满意,因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手,而且他觉得似乎人人都知道他在干什么,他做出了什么贡献。 2、惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造,都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品,不但这样,公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这样做是因为惠普公司有一种信念,即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关,反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意,都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次,休利特在周末到一家分厂里去视察,他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气,马上就跑到维修组去,拿来一柄螺栓切割剪,把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。在星期一早上,人们上班的时候,就看到门上有一张条子,上面写着:“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制,而是让它敞开大门,随你拿用,充分表明公司对职工们的信任程度。 3、惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策,那就是职工一经聘任,决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中,该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是,要接受这项合同,当时的职工数还不够,需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说:“这项合同完成以后,新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗?”该人事处长回答说:“已经没有什么可安排的合适工作了,只能辞退他们。”于是休利特就说:“那么咱们就不要这项订货合同了吧!”后来,考虑到新雇职工的利益,惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。惠普公司不愿涉足于消费品市场,其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大,生意多了人手不够要新雇人,而生意少了又要裁减多余的人员,

相关文档
最新文档