如何加强公司的执行力 提高工作质量和效率(定稿XXXX0531)

如何加强公司的执行力提高工作质量和效率

城建远东地产投资有限公司

如何加强公司的执行力

如何加强公司的执行力？

在核心竞争力、学习性组织之后，现在执行力又成了大多数公司的管理话题。执行力只是很简单的一个古老的管理学概念，对其要求最严格的是军队，用军队的执行力来管理公司是提高工作质量、工作效率的有力保证。

从管理上讲，公司六个方面的合理构建就自然形成了公司的执行力，如果没有这六个方面，那么公司的执行力再怎么谈也是无济于事的，这六个方面就是：目标系统、激励系统、信息系统、组织系统、流程系统和技能系统。

任何一个员工想有效的做好工作执行力都必须具备以下的条件，意愿——就是他愿意做，能力——就是他能够做好，路径——他知道工作的要求和方法，信息——他必须知道和工作相关的一切信息。而公司如果要想让所有的员工都达到以上的状态，他能够做的仍然是要具体地做以下的事情：

1、建立明晰详细的目标体系，这个目标要从公司的大目标到具体岗位个人的小目标一应而全；

2、选拔好有能力的人员去做相应的工作，这样才能保证作好工作所需要的能力；

3、建立通畅的信息与沟通体系，对各项工作的进展要及时的沟通和反馈，对于环境发生的变化，要及时做出相应的决策并及时让所有相关人员知道；

4、构建好激励体系，不管是工资激励也好、还是情感激励也好，即便是为钱所迫，总得让人愿意去做事情，通过绩效的考核，对于做的好的就奖励，做的不好的就惩罚，自然就人人向前了；

5、搭建好高效的组织结构，公司做事有时效率不高，或者对公司领导的指示执行的不好，很重要的原因就是分工没有分好，弄的下属做也不是不做也不是，有时做一件事需要得到他人的配合，如果分工不好，别人可配合可不配合，那么具体做事的人就很难了，特别是当一项工作没有具体的负责人时，那到底谁来管呢，没有人管，又何谈执行；

6、确定好规则和路径，公司里的人每个都不是草莽英雄，可以凭着自己的能

耐大干一番，每个人在做事的时候都要考虑到自己身边的人，不然的话每个人都抢着做事，逐渐的变成内部的竞争甚至斗争，所以公司必须制定好规则和路径，让员工做事有章可循，不然就乱套了；

7、最后是文化的问题，做事雷厉风行是一个公司有效执行的最佳保障；

8、做好计划，对每一项工作都要做好详细的工作计划，并及时的反馈；

一个公司如果做好以上八个方面的事情，执行力基本就可以保障了。而其中的文化方面是最能使公司持久发展的，但也是最难做。

如果说比较执行力的好坏，没有哪个组织可以和军队相比较，军人的天职是服从命令，这就好像公司的文化。而对于每次的作战，无不是要有好的将军、完善的通讯系统、周密的作战计划、立体化的多兵种合作等等。当前管理界对执行力的过分关注实际没有什么必要，因为执行力即没有什么新的观点，也没有什么新的方法，即便是对原有方法的重新组合都不是。如果不按照上面阐述的八个方面来构建执行力，那么执行力最终的结局必然与核心竞争力一样，是个好看好听但却抓不到、踩不着，成了一种望梅止渴的东西。

如何提升中、高层管理者的执行力？

最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：公司能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于公司是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中、高层管理者。这些人能将公司的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进公司发展的动力有机地连接在一起，他们是公司愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管公司在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中、高层管理者执行不到位的问题。由此可见，中、高层管理者的执行力在公司的发展进程中是何等的举足轻重。

有人曾把公司形象的比做一个人，公司的中、高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将公司的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中、高层管理者

看成是公司的“替身”，是公司的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中、高层管理者作为公司的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代公司制度条件下对中、高层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中、高层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中、高层管理者真正成为公司的“脊梁”。

一、解剖自我，认真查找影响执行力不够的因素

随着公司各项工作的不断深入，公司矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在公司内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、中、高层管理者与中、高层管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，公司患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。

1、中、高层管理者缺乏常抓不懈的韧劲，表现为对制度的流程的执行不能始终如一。

工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中、高层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到

基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

2、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重。

从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。不能加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中、高层管理结构配置不合理，为提升中、高层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在公司部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。

3、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。

一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中、高层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉”简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中、高层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中、高层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。

4、中、高层管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重。

由于中、高层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批中、高层管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有一部分中、高层管理者总认为自己是给老板打工的，公司的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，公司效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，领导

不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中、高层管理者。

5、中、高层管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯。

由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中、高层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同级或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮。

二、注重实际着眼未来积极搭建提升执行力的平台

面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，主要领导必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动公司持续发展。

1、选择明确的执行目标。

如果组织决策以网络或纸质文件发布，那么中、高层管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议做出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中、高层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取员工意见，做好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到

“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。

2、确立可操作的执行时间。

讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中、高层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是生命的今天，中、高层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。

3、积极参与任务的执行与推进。

中、高层管理者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才能对公司现状、项目执行、员工状态和公司生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是公司中、高层管理者在促进公司尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。

4、努力成为一名强有力的中、高层管理者。

要想成为一名强有力的中、高层管理者，就必须努力培育锻炼中、高层管理

者自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程控制，确保目标达到、计划落实。虽然控制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给公司造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制，以此有效提高公司执行力。

5、身先士足、动力无穷。

“言传不如身教”，对于一项任务的执行，中、高层管理者应主动参与。其好处有三个；⑴发挥了榜样作用；下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。⑵具有良好的沟通效果；和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。⑶产生及时反馈效应；由于中、高层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是中、高层管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中、高层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。中、高层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。

6、培育一个强有力的执行力团队。

培养中、高层管理者团队和发挥中、高层管理者团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在公司中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”。这就需要公司努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对

“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直接完成工作至终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。

7、建立科学的绩效考核运行机制。

随着公司的不断发展和规模的不断扩大，公司不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在公司持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混。因此，公司只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式，才能将管理职能化、制度化、规范化，明确中、高层管理者的责、权、利，避免“多头领导”。建立科学的绩效考核运行机制，公司就要按照：⑴绩效考核服从于发展战略。⑵细则明确，为人理解，便于操作。⑶最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范”的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。

8、明确执行目标，细划层级责任。

中、高层管理者做为公司各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千

斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了公司管理层的责、权、利，公司不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使公司执行力全面落实。

三、积极探索努力寻找提升执行力的途径

毛泽东同志曾说过：“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。在战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将品牌宣传、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出公司的个性来？使公司的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并达到完美的统一，最终还要依赖和仰仗公司的中、高层管理者来谋划、运作和执行。

1、思想教育要到位。

俗话说；万众一心，其力断金。要全各项工作有序发展，中、高层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”，(及对社会负责，对公司负责，对员工负责；)强化“四种意识”，(及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识；)提高“五个能力”，(及战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、公司创新能力、应对复杂局面的能力。)因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。中、高层管理者要想成为员工美好心态的建设者，就必须率先成为思想家、教育家、哲学家和心里咨询师；我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中、高层管理者最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理

医生”的作用。做人的思想工作不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不了的，因为人事部门没有我们的部门主管更加了解员工的心情。一个好的中、高层管理者，一定是一个好的思想工作者。

2、管理措施要到位。

提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管；“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，使你负责资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实公司战略，推动公司发展；管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性；告诉他们工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。

3、工作力度要到位。

工作和管理是一致的，如果说管理到位强调的是一个公司的事，那么工作力度到位则更多强调的是个体——人的问题，工作力度到位强调的就是亲力亲为的问题。古代皇帝还讲勤政爱民、事必躬亲，诸葛亮当丞相、周恩来当总理都做到了鞠躬尽瘁，死而后已。但现实中有相当一部分中、高层管理者一走上领导岗位，就当起了“甩手掌柜”。诸不知职位越高责任越大，你的岗位就是你的责任、就是你的饭碗，不要自己把自己的饭碗砸了。要一级对一级负责，不能一级对一级“甩手”。工作压力要层层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工激情，作为执行层的中、高层管理者在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中都要亲力亲为。只有亲力亲为，才能发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力，

并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思考、分析、判断和提高中成为一个好领导、好教练、好裁判和好兄长，这样公司的各项工作才能出水平、出效率、出执行力。

4、考核落实要到位。

考核到位是闭环管理和良性激励机制的重要环节。考核的重点是绩效考核，在注重结果考核的同时，更要注重过程的考核，特别是考核体系的公平、公正、合情、合理，起到激励和调动大家积极性的作用，尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要严格考核。考核到位要体现一个“严”字，没有严格的考核，考核就没有效果，久而久之，别人就不相信你了。作为一个公司要推动部门发展，去完成各项任务，就必须有一个严格的考核体系，尤其是中、高层管理者在考核中不能充当老好人，都要敢抓敢管。如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会挫伤员工工作积极性，导致执行力低。有些单位之所以出现“员工无精打采，领导怨天尤人”的怪现象，就是因为考核措施不科学、不合理。没有一套符合本公司实际的考核机制，完全是按上级定的框框条条，到年终来都是你好、我好、大家好！考核结果青一色，合格、一般、良好、优秀，难以提升公司整体执行力。

5、协调支持要到位。

个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中、高层管理者的执行力；如何发挥团队的整体优势，营造有效的中、高中、高层管理者执行力?这就要求我们的中、高层管理者以公司战略为目标，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，尤其是我们的中、高中、高层管理者不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，要在“自我为中心”的毁灭中再生“整体利益为先导”的管理理念，身先士足的带领员工“求大同存小异”。努力激发员工的“主人嗡”精神，在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的敢为人先的工作作风，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。工作有

方的中、高层管理者，非常注意协调内部上下级、部门之间的关系，以及员工工作与生活之间的利益；惟有挖掘出员工内在的高涨热情和十足干劲，才能促使基层员工团结勤奋、积极向上。

6、授权策略要到位。

在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与公司“共赢”的权利和义务，让管理人员融入公司，使其与公司有协调一致的价值观念。公司领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。中、高层管理者作为一个企业中最大的基础力量，企业的战略执行、计划实施最终都要落实到中、高层管理者的执行力上。作为执行环节的最后落实者，中、高层管理者执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况。中、高层管理者要有责任心、进取心和事业心。提高中、高层管理者的执行力要提高中、高层管理者的素质，塑造企业执行文化，让中、高层管理者感受到执行的氛围。建立合理有效的激励机制，全面激发中、高层管理者潜在的执行力。提高中、高层管理者的执行力根本在于发掘中、高层管理者自我激励的能力，让中、高层管理者能够做到自动地发现问题、自动地思考问题、自动地解决问题。

7、控制系数要到位。

中、高层管理者必须把下属看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，他必须让下属感觉到必须要承担起对上级的责任和做出相应的成绩。好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，使属下能够自我指挥。没有规矩，不成方圆。任何一个企业要想保证战略的有力实施和有序运营，必须建立一套科学完善并行之有效的规章制度。同时，要保证这些规章制度的贯彻执行。制定制度的目

的是保证企业有序运营、提高效率和效益。企业依据国家法律法规结合本企业实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪些处罚。通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。

8、激励方式要到位。

对于目前绝大多数员工来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。但是，我们不难看到，许多岗位的总体薪酬水平普遍偏低，与供电、水政、通信、盐务、种子等单位相比差距都很大。并且不时地涌现出薪酬体制的“不科学、不规范、不公正”现象，残留着“铁交椅、大锅饭”的思想，干好干坏一个样，干多干少一个样，多劳不仅不多得，有时还会因为干得多而没有干得好倍受责难。对此，中、高中、高层管理者应根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量，实事求是地制定不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧有针对性的开展激励。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对的公平薪酬回报时，工作积极性绝对下降，执行力一定低下。员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、尊重等。中、高层管理者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益。

9、文化培育业务培训要到位。

为了给全体员工提供一个良好的执行环境，企业自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，基层行应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。其次，重视员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事。人力资源部门要根据每个员工的特点，结合本部门工作需要帮助他们进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。最后，丰富员工的精神生活，既施

以一定的压力又赋予适当的减压渠道，如适时组织聚会、旅游、比赛等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。只有这样，我们的员工才会用心去做事，才能在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。

10、行为垂范要到位。

“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中、高层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中、高层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中、高层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在中、高层管理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求中、高层管理者做到的首先带头做到，凡是要求中、高层管理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中、高层管理者。只有凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱把其他组织成员吸引到自己的周围，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成组织目标的人。并用“学习+激励”的方式激励员工“更聪明地工作”，且促使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。而领导者影响力的获取不是靠耍手段、施计谋、搞小恩小惠谝取的，而是需要领导者自身实实在在的人格魅力的诱惑。而这种人格魅力则需要强大的文化底蕴做支撑。这就需要我们的领导者不断地吸取知识使自己拥有合理的知识结构。只有如此这般，才能进一步增强中、高层管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中、高层管理者，赢得中、高层管理者，以进一步促进和调动中、高层管理者的工作积极性。

提升中、高层管理者的执行力是一场持续改进的工作历程，不可能一蹴而就、一劳永逸；中、高层管理者必须围绕企业的战略规划、运作流程、管理模式、人员配置，努力领会领导的战略意图、目标管理、积极构建企业的执行文化，在静心屏气、精雕细琢中，抛弃一切感性的狂热，转向理性的冷静，通过计划、执行、检验、修正、再计划、再执行、再检验、再修正的不断循环，主动承担起指导、协调、监督、控制、考核和持续改进的责任，激励全体员工创造性的开展工作。