竞争对手分析 (2)

市场全景调查与行业竞争对手分析报告

2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报 告

什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。 行业研究报告的构成 一般来说，行业研究报告的核心内容包括以下五方面：

行业研究的目的及主要任务 行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间；企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。 行业研究的主要任务： 解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位 分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度 预测并引导行业的未来发展趋势 判断行业投资价值 揭示行业投资风险 为投资者提供依据

2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告 报告目录 能源是经济社会发展的重要物质基础，但工业化以来长期依赖大规模开发利用化石能源也带来了日益严重的全球能源供应安全、环境污染和气候变化问题。可再生能源可永续利用的资源特点决定了其未来作为可持续发展能源的地位，同时清洁、近零排放的特点形成了化石能源无法比拟的环保优势。发展可再生能源是减缓化石能源消耗、防治环境污染、应对全球气候变化、实现低碳能源转型、保证能源供应安全的重要举措和必由之路。 近年来，全球许多国家加快调整能源发展战略步伐,可再生能源产业在很多国家和地区强有力的政策支持下取得了显着进展。2013年全球已有144个国家制定了自己的可再生能源发展目标和政策，其中发展中国家数量从2005年的15个增加到了95个，显示出发展可再生能源已经从过去发达国家为主，扩大到全球范围，可再生能源在全球终端能源消费中所占比重也增长到19%。 过去的两年，受全球经济危机的影响，可再生能源发展出现了一定程度的波动，但总体仍是增长的势头。2013年全球可再生能源产业继续增长，可再生能源发电装机容量达到了15.6亿千瓦（含水电），增加了8.3%，新增发电容量占全球发电新增容量的56%。含水电可再生能源发电量已占

新鲜蔬菜行业市场竞争分析

新鲜蔬菜行业市场竞争分析报告主要分析要点包括： 1）新鲜蔬菜行业内部的竞争。导致市场现有销售渠道 1、批发市场渠道 汇聚买卖双方集聚地，是一个购销平台，一般可以成批量的实现蔬菜的销售，因此受到蔬菜基地的重视，成为目前主要销售渠道之一。 2、现代超市渠道 超市是近十年兴起的新兴零售业，也是蔬菜产品可供选择的销售渠道之一。 3、终端直销渠道 蔬菜基地可以采取走出去的办法开展终端直销，建立子的终端消费客群。比如：主动和大型学校、部队、机关、企事业单位的食堂、餐饮业饭店、宾馆等建立联系，上门送菜。 4、打包外销渠道 “打包外销”避开在国内市场与同行的竞争，通过外销渠道与境外采购商进行合作，将蔬菜出口。现有不少蔬菜基地，已经通过航空运输等方式把蔬菜销售到了境外地区，获得了良好的效益。 5、自主经营者（自产自销型） 自己将自己种植的农特产品送到市场上销售。 我们的销售渠道： 1、实现农超对接：我们通过了解未被开发的弄特产品获得低价的原料，通过整合超市资源 实现农特产品的配送。 2、 三是竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者只少体现不出明显差异； 四是某些企业为了规模经济的利益，扩大生产规模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。 2）新鲜蔬菜行业顾客的议价能力。行业顾客可能是行业产品的消费者或用户，也可能是商品买主。顾客的议价能力表现在能否促使卖方降低价格，提高产品质量或提供更好的服务。 3）新鲜蔬菜行业供货厂商的议价能力，表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高的价格、更早的付款时间或更可靠的付款方式。 4）新鲜蔬菜行业潜在竞争对手的威胁，潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业，它们将带来新的生产能力，分享已有的资源和市场份额，结果是行业生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下降，行业利润减少。 5）新鲜蔬菜行业替代产品的压力，是指具有相同功能，或能满足同样需求从而可以相互替代的产品竞争压力。

如何对竞争对手分析比较

如何对竞争对手分析比较 2008年01月16日星期三 22:33作为我们在行业中已经具有较高知名度和专业经验的华润公司，在知己的同时也必须做到知彼，方能在激烈的市场竞争中从容应对各个方面的进攻。因此对竞争对手进行分析比较至关重要。 在进行分析比较之前，须对分析对象进行系统的认识和了解（即调查），从而审时度势，客观地对市场形势作出判断，为制定相关攻守策略做准备。 一、如何对竞争对手实施调查 １、对竞争对手调查的内容 Ａ、竞争对手的数量与经营实力 包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。 Ｂ、竞争对手的市场占有率 因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。 Ｃ、竞争对手的竞争策略与手段 包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。 Ｄ、竞争对手的产品 包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。 Ｅ、竞争对手的技术 包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。 Ｆ、竞争对手的客户分布 包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。 ２、对竞争对手展开调查的渠道和方法

Ａ、行业报刊杂志与网络 可以通过行业报刊与杂志了解判断竞争对手企业性质、经营历史、大致规模、产品品种、市场侧重点等内容。 使用这个渠道的优点是直观、时效快、费用低。但从这里收集到的信息大多带有广告宣传成分，应仔细分析判断。 Ｂ、竞争对手的客户 从竞争对手客户处调查到的相关资料多带有感情色彩，应把握全面性和真实性原则，防止一家之言。 对其客户进行的调查可以采取正面询问与侧面考查相结合的方式。最好与其客户内部人员建立朋友关系，得到的信息会更真实、更全面。还可以从其客户处带回对手和其客户的产品样板。 由这个渠道可以了解到对手的市场形象、声誉、服务、物流、公关、销售策略、销售管理；产品性能、价格、品质、稳定性；技术水平与发展等情况。 使用这一渠道的优点是信息相对客观全面，部分内容较真实。但因调查人员拜访区域跨度大、时间长，成本相对较高。 Ｃ、竞争对手 可以通过变换成上游或下游角色直接调查竞争对手，从中了解到对手原材料采购渠道与价格，以及产品价格、服务、物流、付款方式等信息。 使用这一渠道须对上下游专业知识、专业术语、购销程序有较好掌握，尤其要在原材料和产品价格、付款方式等问题上详加分析判断，而且调查者本人须避免不正当竞争，坚决避免对方识破自己身份。 Ｄ、下游产品销售市场或档口 通过这一渠道可以了解竞争对手的产品性能、品质、销售渠道、声誉等信息。 Ｅ、本企业内部 可以通过咨询本公司销售部、采购部、技术部、应用部获取竞争对手有关信息。采用这一渠道收集的信息来源客观、直接、反馈及时。 Ｄ、各类展会 可以经常参加各类中下游行业性展销会、展览会，从中调查竞争对手产品、技术与人员素质。

竞争对手分析

战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境

行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量

下表列举了五力模型中五种力量的比较:

（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析

工控行业竞争对手产品及市场分析报告

国内工控市场发展现状分析 目录 第一章：工控机产业发展情. 况 (2) 第二章：中国工控机行业运行形势..分析 (4) 第一节：新汉 (4) 一、公司概况 (4) 二、公司产品及市场应用 (4) 第二节：英德斯科技 (7) 一、公司介绍 (7) 二、产品及市场应用 (7) 第三节：研祥 (15) 一、公司概况 (15) 二、公司产品及市场应用 (15) 第四节：艾讯宏达 (20) 一、公司概况 (20) 二、公司产品 (20) 三、市场应用 (21) 第五节：凌华科技 (23) 一、公司概况 (23) 二、公司产品及应用领域 (23) 第六节：华北工控 (24) 一、公司概况 (24) 二、华北工控- 产品范围 (24) 三、产品介绍 (24) 四、华北工控- 应用领域 (25) 五、行业应用特例 (26) 第七节：汇尔 (27) 一、公司概况 (27) 二、公司产品 (27) 第八节：立华科技 (29) 一、公司产品 (29) 第九节：研华 (30) 一、公司概况 (30) 二、公司产品 (30)

第一章：工控机产业发展情况 工控机（In dustrial Perso nal Computer—IPC）是一种加固的增强型个人 计算机，它可以作为一个工业控制器在工业环境中可靠运行。随着商用机的性能愈来愈好，很多工业现场已经开始采用成本更低廉商用机，而商用机的市场也发生着巨大的变化，人们开始更倾向于比较人性化的触控平板电脑。因此工业现场，带触控功能的平板电脑将会是未来的趋势。 工控机作为计算机技术和自动化技术相融合的一种产品，近年工控机自身已经取得长足的技术进步，在大陆市场的应用也呈现出了新的局面，具体表现在以下四个方面：第一、从工控机产品的技术发展来讲，“嵌入式系统”“无风扇结构” “机箱散热”“固态硬盘”“箱式”“平板式”等新技术、新产品的应用，适应了自动化产品“小型化”“智能化”“低功耗”的发展趋势，已经大大提高了工控机的系统稳定性，也降低了制造和应用成本。 第二、从工控机产品的形态来讲，随着嵌入式技术的发展，箱式、面板式工控机，单板电脑、行业电脑得到了新兴市场领域的青睐。 第三、从工控机产品的销售渠道模式来讲，一些供应商（如研祥）变更了原有的销售渠道及模式，调整了直销分销的销售策略侧重，也变革了原装整机、组装整机、板卡的出货配额。 第四、从工控机下游应用行业来看，一些工控机传统的优势应用行业（如石油炼化）正在遭遇商用PC商用工作站的挑战，大有没落甚至被取代的趋势；而一些新兴的应用市场却不断涌现（如电子警察、金融、医疗），目前，终端用户依然是工控机最大的应用领域，智能交通、电子警察和金融、医疗等细分领域的增长速度最快，且呈现快速增长的趋势。工控机的三类下游应用市场，包括：OEM（数控机床、塑料机械、纺织机械、电梯）、Enduser （智能交通、电力、石油石化、钢铁冶金）、第三产业（军队、金融、医疗）等3 个行业类别、11 个细分应用市场。

SWOT分析法 分析竞争对手情况

管理方法系列- SWOT分析法 (分析競爭對手情況) SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 ──联邦快递公司最有效的分析工具 SWOT分析法法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提出来的，所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，有得对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 SWOT分析法总体上来说是一种较准确和明晰的分析方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利用需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向。 根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前急需解决，哪些可施放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。SWOT分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，作出正确的规划和决策。 SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 简单实用，内涵丰富 SWOT是由“S”、“W”、“O”、“T”4个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由４个观战组成的。 S:Strength,优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、品牌优势、市场优势等。 W:Weakness，弱势，是指在竞争中相对牌弱势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表它就没有弱点，厂商只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才会对企业发展真正有利。 O:Opportunity,机会，即外部环境（通常指宏观市场）提供的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往往可以比较轻松地还来收益。例如一个城市要转移它的繁华地带，而我们是这个城市中的房地产商，拥有一定的经济实力，毫无颖问，在未来的繁华地带拥有一两片土地的开发权将意味着一个绝好的发展机会。 T:Threat,风险，主要指一些不利的趋势和发展带来的挑战，一般指一种会影响销售、市场利润的力量。厂商一般会对可能出现的风险制定预防和管理的方案。风险本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制和相应的避免管理风险的机制。

商业计划书竞争对手分析

商业计划书竞争对手分析 篇一：电商商业计划书竞争对手分析 湖南省生活类网购市场容量预测 随着国家高等教育稳步发展，湖南省接受高等教育的人数也维持在一个相对稳定的比例逐年上升。初步预估到2019年底，湖南省接受高等教育的在校总人数将达到133.07万人，假定人均消费支出年平均增长率为5%，则保守推算出2019年湖南省大学生在日用品方面的支出为24.9亿元，网购的总消费额高达122.9亿元，市场容量极为可观。 图2. 1 湖南省XX-2019年普通高校及研究生在校人数中国商业计划书案例网 图2. 2 湖南省XX-2019年高等教育总人数 图2. 3 湖南省XX-2019年大学生日用品及网购支出额 2.5.3 全国生活类网购市场容量预测 随着社会主义精神文明建设的加快，我国高等教育事业一直稳步发展，全国接受高等教育的人数也维持在一个相对稳定的比例逐年上升。初步预估到2019年底，全国范围内接受高等教育的在校总人数将达到3406.1 4万人，假定人均消费支出年平均增长率为5%，则保守推算出2019年全国大学生在日用品方面的支出为636.9亿元，网购的总消费额高达2869.2亿元，市场潜力无穷。 中国商业计划书案例网

图2. 4 全国XX-2019年普通高校及研究生在校人数 图2. 5全国XX-2019年高等教育总人数 中国商业计划书案例网 图2. 6全国XX-2019年大学生日用品及网购支出额 2.6 竞争对手分析 当今时代，电子商务浪潮席卷全球, 电商已经成为新一代零售业乃至第一产业和第二产业的重要交易平台。伴随着网络购物市场的日益火爆，面向网购主力军——大学生的网购细分市场也逐渐开始发展壮大。本项目大学生特卖电商的竞争对手主要有俺来也、优品库等网站，竞争对手的优劣势以及与本项目的竞争关系如下表所示： 中国商业计划书案例网 由此可见，本项目凭借一手价格、过硬的品质、快速配送、线下体验店与大学生服务互动的优势，将在长沙乃至湖南省当地的大学生生活类网购市场赢得一席之地。 中国商业计划书案例网 篇二：商业计划书竞争分析以及财务分析部分NEW 第二十四届“冯如杯”学生创业计划竞赛 创业策划书参考模板 “冯如杯”竞赛组委会 XX年2月19日 说明： 本商业策划书模板仅供参赛团队参考，各个团队可以根

欧莱雅公司竞争对手分析

欧莱雅公司竞争对手分析 1、 主要竞争对手 1.1 雅诗兰黛集团 1.2 资生堂集团 2、 竞争对手分析 竞争者一：雅诗兰黛集团 1.2.1 公司简介 由雅诗·兰黛和约瑟夫·兰黛始创于1946年的雅诗兰黛集团，生产和营销高品质的护肤、化妆、香水和护发产品，产品销售遍及全世界130多个国家和地区。公司拥有22个知名品牌：LA MER 海蓝之谜 、Estée Lauder 雅诗兰黛、Aramis 、Clinique 倩碧、Prescriptives 、Origins 、M·A·C 、Bobbi Brown 、Tommy Hilfiger 、Donna Karan 、Aveda 、Stila 、Jo Malone 、Bumble and bumble 、kate spade beauty 、Darphin 、Michael Kors 、Rodan & Fields 、Sean John 和American Beauty 、Flirt 、Good Skin 。 雅诗兰黛集团的总部设在美国纽约市，生产设施分布在美国、比利时、瑞士、英国、德国、日本和加拿大等地，在全球范围内共有雇员2万余人。2004财政年度，雅诗兰黛集团的全球销售额达58亿美元，并创下连续56年年销售额增长的佳绩。 它的A 级普通股票以EL 代码在美国纽约证券交易所上市。 1.2.2 行业地位 傲居世界化妆品行业领先地位，雅诗兰黛集团荣膺《财富》全球500强公司第360位。 1.2.3 主要优势与劣势 1.2.4 采取的竞争战略与策略 竞争战略： 差别化的实施

目标客户：追求时尚的高端女性客户群 战略控制重点：--投资研究与开发创新产品 --高级的营销与推销战略 --给予企业领导销售服务 --多样化渠道与地理范围 竞争策略： 分销策略：企业生产的产品只有通过一定的分销渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格和方式供应给消费者或用户，从而克服生产者与消费者之间的矛盾，实现企业的市场营销目标。 定价策略：价格是市场营销组合中十分敏感而又难以控制的因素，直接关系到市场对产品的接受程度，影现产品质量最优化。 品牌与包装策略：品牌与包装都是产品整体概念下“形式产品”或“有形产品”的重要组成部分，品牌与包装的作用，对于生产经营者（营销者）和消费者都是不可或缺的。 竞争者二：资深堂集团 2.2.1公司简介 资生堂（Shiseido ），是日本著名的化妆品品牌。取名源自中文《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，资生堂的涵义为孕育新生命，创造新价值。“至哉坤元，万物资生”意为“赞美大地的美德，她哺育了新的生命，创造了新的价值。”这一名称正是资生堂公司形象的反映，是将东方的美学及意识与西方的技术及商业实践相结合的先，将先进技术与传统理念相结合，用西方文化诠释含蓄的东方文化。 资生堂是株式会社资生堂（Shiseido Company, Limited）旗下品牌，总部在东京都中央区银座7丁目5番5号(104-0061)，于1872年创立，注册资金645亿日元。总经理兼董事长末川久幸，销售额6,442亿日元(2010年3月截止)，集团员工人数约29000名(截止至2010年3月)。 2.2.2行业地位 资生堂是亚洲第一、享誉全球的百年老店 2.2.3主要优势与劣势 2.2.4采取的竞争战略与策略 竞争战略：

竞争对手分析及划分

T r a i n i n g M a t e r i a l 培训教材 Analyse Competitors Procedure 竞争对手分析及划分 T ASK N UMBER: 任务号： S&M-002 D EPARTMENT:部门：Sales & Marketing Dept. 销售部 D AT E I SSUED:制定日期：April 2009 2009年4月 G UEST E XPECTATION:客人期望：通过分析及划分竞争对手，明确自身特色与优势，向客人提供优质的软硬件产品及优惠的价格。 T IME TO T RAIN:培训时间：30 minutes 30分钟 Why is this task important for you and our guests? 为什么此项任务对您和客人如此重要? Answers: 回答： 1.了解竞争对手在设施设备、服务水平、房间价格、客源结构等方面情况，分析自身在竞争对手中的优劣势。 2.在分析竞争对手的基础之上，明确自身定位，通过制定及实施科学的产品策略、价格策略、促销策略及客源渠道，满足客人的消费需求及吸 引更多客人的消费。 WHAT/ STEPS 步骤HOW/ STANDARDS 如何做/标准 TRAINING QUESTIONS 培训问题

Summary questions: 问题概述： 1.准确收集竞争对手信息的渠道有哪些？ 2.竞争对手对比主要比较哪些因素？ 3.根据竞争对手对比结果分析，如何准确归纳竞争对手优劣？ Now ask the trainee to practice the task from start to end to test competency. 现在由培训生按照步骤从头到尾进行实践操作并做测试

超市选址分析报告分析

万兴隆超市选址分析报告 一、新店周围地理位置特征表述（附图说明） 我们预设超市位于名扬广场内。超市位于名扬广场内的麦当劳旁边。 超市周围全是些服饰店与小食店，并没有大规模的超市。同时超市所在的位置是名扬广场步行街内，消费者都是来这里逛街的，客流量会很多，地理位置比较优越。 二、新店物业的具体情况 我们的超市是一家大型超市，主要提供消费者日常消费品，提供的商品一般是消费者消费频率较高的商品。 三、新店开业后预计能辐射的范围（商圈的大小） 根据超市的地理位置分析，超市开业后主要辐射的范围除了在三环路的附近居民外还有附近的学校，乃至市中心人民广场附近的居民。 四、新店商圈内商业环境和竞争情况 1.从小图看我们超市的地址属于热闹的商业圈，人流很大，而且周边店面的经营 与活动也很多，附近也有购物中心、流行前线、南大超市，附近还有居民住宅区和 美食小街等。正因为如此才为我们超市带来了更多的潜在客户。 2.虽然在名扬广场旁边有南大超市，但对于我们的超市来说造成的竞争性不大。 我们的超市离南大超市的距离不近但也不远，但是我们的超市在名扬广场内，很多 人一下公交站都是先进去名扬广场街逛的，所以就近原则消费者会先去到我们超市。 同时根据调查，南大超市商品并不多，很多消费者的需求并不满足。相反，我们的 超市除了日常生活用品，我们还会进货些比较高端进口的商品来满足一些对生活质 量用品要求高的顾客。而南大超市在这方面是没有满足一些高要求的消费者的。 3.最重要的一点是，附近的一公里的大型超市都没有，而南大超市规模也小。 五、新店商圈内居民及流动人口消费结构、消费层次 该区周边人口多，流动人口庞大，人口密度大，而且附近在建的工程众多，这里以后会吸引更多的人口入住，人口的密度会变大。超市的主要消费人群来至于学生与附近居民，学生是一个流动人口，超市周边的学校每年都会扩大招生，使得超市的消费人群越来越大。超市周边居民多数自己开商店谋生，生活水平不断提高，收入也不断增加，他们不再只是关注基本生存的物质消费的提高，他们越来越关注生活的质量，购买的消费品种类也在不断的攀升。， 六、新店的交通便利情况 我们的超市虽然位于名扬广场内，但交通还是很便利的。步行大约100米就能到达公交站。如果选择自行车或汽车的话，也有停车场可供停放。除了特别的节假日外，路面状况十分畅通，就算塞车也很快能通行。 七、新店投资效益分析 我们假设每天经过此地的人数为2000人，更进一步假设其中有80%的人进入本店，

农产品物流竞争对手分析

竞争对手分析 在目前看来，成都西城区尚未有蔬菜水果供应中心建立，而从整个成都市的范围内来看，只有在2004年进军成都的深圳农产品公司。前文分析过，这个行业的进入壁垒较高，而且一旦先进入者形成区域垄断局面，意图进入该区域的潜在竞争者很难发展。只要本公司先进入后措施得当，则潜在竞争者威胁不大。因此，在分析竞争对手的时候，主要是针对现有的竞争者即深圳农产品公司进行分析。 深圳农产品公司简介 深圳市农产品股份有限公司以投资、开发、建设、经营和管理农产品批发市场为核心业务，是行业内最具规模的农产品批发市场连锁经营企业，国内农产品流通行业唯一一家上市公司。经过22年的发展，公司成长为总资产106亿元、净资产42亿元的大型现代化农产品流通企业集团。 公司始终坚持改革创新，通过构建全国性农产品批发市场体系，在保障城市食品供应、确保食品安全与质量、平抑和稳定食品价格、提高农产品供应链的流通效率、帮助农户实现产品价值并增加农民收入、带动农业产业化发展、促进各地三农问题的解决等方面发挥着不可替代的作用，取得了良好的经济效益和社会效益。 2004年，深圳农产品公司一举并购成都当地最大的农批市场——成都农产品中心批发市场公司，运营情况良好；如今根据成都城市总体规划调整，又将整体搬迁至成都双流县白家镇，建设成为西部规模最大、最现代、管理最先进的农产品物流批发中心。 深圳农产品公司战略分析 企业愿景是打造国际一流的农产品流通网络。公司的五年发展目标是：以批发市场为中心，构筑全国性的竞争有序的批发市场体系；向生产和零售领域两头延伸，实现农产品的生产、加工、批发、物流配送、零售等业务的结合；建设农产品拍卖、电子商务、配送中心三个交易平台；实现农产品经营的产业化、专业化、网络化、现代化。 在实施向全国“走出去”战略后，深圳农产品公司早就看中了成都乃至西南地区的诸多优势。在如愿成功进军成都后，该公司联手成都本地具相当实力的国有企业成都兴商投资发展有限公司共同控股成都市农产品中心批发市场，并以51%的股份，实现对成都市农产品中心批发市场的绝对控股。 深圳农产品公司根据成都城市总体规划方案调整、建设城市南部副中心的需要，这个目前位于成都高新技术区、成都火车南站的成都市区最大的“菜篮子”，将整体搬迁至双流县国际航空港物流区白家镇。由南至北，共形成蔬菜交易区、肉类交易区、海水产交易区、特色海鲜一条街、水果交易区和加工配送区等6大功能区。新市场还兼具多处创新，除了6大基本功能区，还将特设集约化的客商服务中心，可以为客户提供集银行、邮政、检测、结算等为一体的“一条龙”服务；考虑到环保因素，新市场将设立专门的污水处理站和垃圾回收中心，实行全面硬化和绿化；此外，新市场还将引进并创新深圳的海鲜大排档经营模式，在横穿市场川大路东沿线的两侧着力打造一条“特色海鲜一条街”。 深圳农产品公司的主营业务分析 该公司的主营业务是围绕农产品流通领域，提供批发交易平台并作为农产品贸易的参与者直接参与农产品批发贸易；农产品流通领域的零售市场连锁肉菜超市；农产品流通过程中的保鲜、储藏、冷冻及运输等服务业务；农产品的生产加工业务等。 深圳农产品公司在成立之时确立了以“企业办市场、企业管市场、市场企业化”为核心的农产品一级流通市场的“布吉模式”，突破了传统体制的束缚，体现了市场在农产品流通体制中的调节和资源配置作用，并在一定程度上解决了我国特有的农产品流通体制中市场主体缺位的问题，在实践中取得了很好的经济和社会效益。 深圳农产品公司的财务分析

超市环境分析

内部环境分析一、企业资源分析

二、企业能力分析

三、SWOT分析 SO组合方案： 利用消费群体规模扩大，消费群体的消费能力提高，国家财税金融支持，B

区建设带来新的机会，充分发挥自身财务资源较充足、地理位置优势、有自己的物流配送仓储系统，货物由总部统一采购、装修、布局较好，设备较新、员工素质相对较高，服务水平较好、良好的商誉和企业形象这些优势，提升营业额和利润。 WO组合方案： 牢牢抓住消费群体规模扩大，消费群体的消费能力提高、国家财税金融支持和B区建设带来新的机会；改变产品结构单一的状况，通过统一采购和物流配送环节降低成本，适当下调产品价格；加大促销力度，提升效果，充分利用现有的设施设备，增加收银台，避免出现排长队的现象，实现新的提升。 ST组合方案一： 发挥自身财务资源较充足、有自己的物流配送仓储系统，货物由总部统一采购等优势，降低自身的运营成本，抵消竞争对手的产品价格优势，尽量满足学生的需求，使价格和学生的购买能力相符合，利用自身地理位置优越、良好的商誉和企业形象等优势，克服行业准入门槛较低带来的较大潜在威胁。 WT组合方案： 改变产品单一结构，适当降低食品类价格，加大促销力度，提高促销效果，减弱竞争对手产品的价格优势，有效克服学生购买力不足的问题，积极应对行业准入门槛较低所带来的潜在威胁大的问题。 外部分析 一、环境分析 1. 政治环境：国家鼓励实行便民措施，学校土地租给商家，鼓励其经营，由学校进行监督。 2. 社会文化环境：超市在全国越来越兴盛，人们也接受这种销售方式，生活节奏的加快，人们的时间观念越来越重，简洁便利的消费方式受到大家的欢迎。同时，其位于某某大学校内，有较强的文化气息。 3. 经济环境：经济的发展，人们收入水平的提高，购买力也得到了提升。 4. 技术环境：开超市的技术要求不是很高，需要有资金的投入和合理的经营，因此技术环境对其影响

企业战略决策中的竞争对手分析-

企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和

竞争对手分析课件知识分享

知己知彼 用系统量化分析法360°分析竞争对手 关于竞争状况的研究，是房地产投资项目市场可行性中的一个重要内容。不但如此，通过竞争与需求的对比研究，在论证项目可行性的同时，还能据此给出项目的产品定位方案。 因此，准确的投资可行性论证及正确的产品设计，要求在房地产项目开发的前期即密切关注并研究“竞争”。另一方面，由于房地产开发的区域性、消费群体的相对固定性及消费的不易重复性，在一定时段内，在特定区域内参与房地产争夺的产品（住宅）往往屈指可数，竞争往往就发生于这样几个有数的、有形的产品及其商家内。其中，定位清晰、适度创新、性价比较高，广告宣传等全面到位的住宅，往往就成为该区域内该时段房地产开发中的胜出者，在相对固定的消费力条件下，同一区域内其它产品将很难避免销售的困难。 因此，对自己所处区域内其它竞争性产品的动态了解，往往是房地产营销人员最为关注的焦点，第一线的营销人员及投资决策者往往会有这样的担心和疑问： ——在能够产生直接威胁的区域内，还有哪些楼盘在销售？它们的销 售状况又是怎样？ ——区域内什么样的楼盘最好卖？它的主要卖点何在？采用何种销 售方式？可借鉴的优点是什么？不足之处又在哪里？ ——区域内现有楼盘供应是否存在相对的空白点或需求未被满足 点？怎样有效回避竞争压力？针对竞争对手产品定位、广告宣传方面的特点，我 们该采取什么样的应对措施？ ——在自身楼盘的有效辐射范围内，是否还可能出现其它楼盘？与其 它可用于开发的地块相比，楼盘自身在周边环境及配套方面，存在何种优/劣势？ 该如何应对市场后进者的挑战？

上述竞争的直接性，使得在房地产后期销售中，关于竞争对手在产品特点、销售概念、销售方式等方面的动态关注和研究，也成为项目开发中必要的应对举措。 上述问题的提出一再地表明，作为房地产开发这一特殊的行业，无论是在开发前期的市场可行性探索中，还是在方案确定后的后期销售阶段，关于竞争状态的研究，都成为影响项目开发成功与否的极为重要的因素。 因此，对竞争的关注，尤其是对可与自己形成直接冲击的区域内竞争结构的探索和思考，越来越成为房地产投资者及营销人员关注的焦点。 相应地，上述企业关注的变化趋势，也对市场调查工作提出了新的要求和期望—市场调查如何帮助企业认清他们所关心的“竞争”？市场调查又该如何揭示“竞争状况？ 通过在房地产竞争状况研究中的长期摸索，我们提出了一套系统的、定性与定量研究相结合并以定量研究为主的房地产竞争状况研究方法，我们称之为“系统量化研究法”。 1、房地产竞争状况的系统量化研究法具有三方面特点： 第一、定性、定量结合。不但有定量数据分析，同时，也有对于销售方式、楼盘特点及楼市竞争层次的定性研究。 第二、定量分析深入到产品面积、户型、价格等内部结构层次，可为后期产品定位提供明确依据。 第三、对于竞争区域、重点竞争对手等作出明确区划。在本方法中，我们根据影响楼盘竞争力的因素，综合设定楼盘有效竞争区域，不但对区域内整体竞争结构有详细论述，还根据楼盘实际情况界定其主要竞争对手所在，并对该对手的主要特点作出专项分析，以帮助开发商“知己知彼”。 图1：房地产竞争状况的系统量化研究法构成图示

企业竞争对手的状况分析

1.4企业竞争对手的状况分析 清爽是保洁公司1963年推出的全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除头屑的洗发露。1991年进入中国大陆，以“去头皮屑”为特点，具备优良的全球技术支持，不断优化的配方，同时，在中国有十二年的发展历史，市场基础牢固，功效显著。 现阶段，国内洗发水市场的销售总额已近300亿，其中，去屑产品的构成占比已经超过了一半。 在中国市场中，联合利华、保洁、丝宝一直占据着国内大部分洗发水市场。而在去屑市场上，据数据统计，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁的清爽品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩下的20%的市场存量。 现有市场竞争格局是清爽稳居榜首，清扬紧随其后，这两个品牌占据了市场份额的大部分。去屑市场和去屑情结，经历十余年的市场培育和发展演变，清爽的"头屑去无踪，秀发更出众"早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是清爽。而07年初，联合利华推出10年来第一款去屑洗发水"清扬"。清扬的高调上市，动摇了清爽长久以来在去屑洗发水市场的老大地位。清爽的竞争对手清扬首先，从两者的特点来看，它们都属于去屑产品，并且分别来自两家实力超强的对手——联合利华和保洁。除了去屑这一共同特点之外，清爽侧重宣传的关键是头皮修复和其最近的研发成果“活力锌”，而清扬打出的则是男女区分、富含矿物群的标签。 其次，从品牌定位来看，“清扬”品牌定位为“专业去屑”。亮点在“维他矿物群”，推出首款男士去屑洗发露，可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”，表示去屑功能是针对头皮护理，通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明“清扬”去屑的根本作用，与其它去屑品牌形成品牌区隔。“清爽”品牌定位为“专业去屑”。它品牌林立的中国去屑洗发水市场还是有蛮大的份额的，在出之前找出去屑市场定位空白点。从消费者角度入手，“清爽”将旗下产品分了一系列的品种，作为首个推出去屑洗发水的品牌，“清爽”通过加锌这一概念的宣扬，其对头皮屑关注，极大限度的满足消费者的要求。 最后，看下它们的设计定位。针对产品品质高同质化竞争的环境，通过悉心的市场分析和数据调研，清扬果然出手不凡――首次推出了分别针对男女需求的两种系列产品，并跻身成为国内首款专为男士设计的洗发水品牌。一直以来，洗发水产品并无男女性别之分，顶多也就是在形象代言人的性别选择上有所侧重，清扬这次将消费对象一分为二，不能不说是一次有高度的突破和有意义的挑战。“清爽从上市初就定位于成人消费者，广告中的人物形象通常也是一些成熟的职场人物。这个定位自1963年以来就从未改变过，即使是在1988年进入中国这样的发展中国家，清爽的广告也一直在宣称“头屑去无踪，秀发更出众”，这也在暗示，购买清爽可以让自己显得更出色、更成功。 就目前而言，选择去屑洗发水的大多是18-30岁之间的年轻一族，这可能是年轻人的发质与去屑洗发水的功能性有很大的连系。这一年龄阶段的人大多比较喜欢时尚潮流的东西，对品牌的忠诚度不是很高，选择也比较随性。为此，各大品牌也在极力改善原有产品的同时也在研发新的产品，以取得更多的消费者。 1.5企业竞争对手的广告分析 对于洗发水这样的快速消费品，广告是品牌建设和产品推广中的基础手段。清扬品牌诞生之日，也就是与清爽广告战的开战之时。两个品牌的广告传播之争主要围绕广告诉求、代言人等层面展开。目前市场上，清爽与清扬的战争正打的如火如荼。长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率各个方面，都在与联合利华的直面竞争中处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直以来都没有一个优势品牌足以同宝洁的清爽相抗衡。 2007年4月27日，联合利华旗下的清扬洗发水品牌正式开始在全国上市，清扬作为联合利华十年来首次推出的新品牌，旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足和短板。 清扬虽然来势凶猛，咄咄逼人，但是要想真正在三年时间内占领中国去屑洗发水市场的领导地

竞争对手分析

营销进攻策略 商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销 专家研究的课题。 策略一：知己知彼、百战不殆 要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。 一、要对竞争对手控制的市场进行细分。 对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。 一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、 潜力等也要能定量加以说明。 二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去 占领其中的某个细分的小市场。 三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证 自身利益的长期性和稳定性。 二、血尔进攻红桃K成功案例简述。 血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。 一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可