CMMI需求访谈V1.1
需求访谈
角色定义：姓名：负责项目：
1．请说明公司怎样明确需求人员岗位职责？在哪些方面体现？RD、REQM：GP2.4
详细说明
2．需求方面，公司是否有一些指导的方针？RD、REQM：GP2.1
要收集干系人的需要，制订产品与产品组件需求，并且分析与确认那些需求。对此，本方针建立了组织级期望。
要管理需求并识别需求与项目计划和工作产品之间的不一致。对此，本方针建立了组织级期望。
3．请你描述一下需求阶段分为几个子过程？及主要的工作是什么？RD SP1.1 、SP1.2、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP3.5
制定需求调研计划，进行用户调研访谈，作需求调研记录，收集用户反馈意见，最终形成《用户需求说明书》《软件需求说明书》，客户确认后，经评项目审通，评审通过后，纳入基线，需求变更依据变更流程执行；其主要的工作是实现需求管理和需求开发的目标
4．你是如何获取项目和产品的需求？有哪些方法？REQM SP1.1
与用户访谈（交流访谈）、参与用户工作、收集用户工作资料、发放调研问题登记表（问卷调查）、收集用户反馈意、研究同类产品、情景分析（例如：可描述当前一项业务怎么做、也可以描述设想的系统中此项业务怎么做。可结合交流访谈方法进行需求调研活动。）、原型设计、咨询同行业专家等多种形式收集用户需求
5．你是如何对需求分类（功能、非功能）？依据什么进行分类？RD SP2.1、SP2.2；
PI SP2.2
实现用户业务工作要求为功能需求，在功能上获得性能需求，即非功能需求，主要根据需求属性来定义的
6．你是如何标识需求状态的？你采用了什么方法或工具跟踪需求的状态？REQM SP1.4 通过需求说明书建立《需求跟踪表》，通过《需求跟踪表》来进行需求状态的跟踪。
7．需求分析采用了哪些方法？是否有其他的方法？你是如何判断这些方法符合项目要求？RD SP3.1、SP3.2、SP3.3、SP3.4
根据对最终产品的理解，确定技术方案，构建产品运作的过程和场景，定义业务流程，将需求分解，识别功能与子功能，平衡需求，建立各功能的输入、输出、处理逻辑，识别风险等，通过原型开发理解需求
8．需求分析结果是否都记录在哪里，主要内容有哪些？RD SP2.1、SP2.2、SP2.3 通常在需求说明说中一并纳入需求分析的内容
定义功能架构，划分子系统、绘制系统拓扑图、为需求建立模型、创建开发原型、分析可行性、确定需求优先级、编写数据字典、定义约束条件
9．需求的优先级如何确定？需求程度（验证、一般），需求的稳定性？RD SP3.4、SP3.5 以用户的意见为主，同时考虑开发成本、进度和境地风险等因素确定项目的优先级
10．你是如何与客户确定需求变更的约定？有哪些记录？REQM SP1.2
根据需求变更流程执行，记录在需求变更申请和需求跟踪表中
11．需求变更的流程是如何的？如何确保需求的一致性？REQM SP1.3、SP1.4、SP1.5 GP2.7、GP2.8、GP2.10
见《需求变更申请》，变更申请--〉变更分析--〉变更审批--〉变更执行：基线变更、基线审核--〉变更跟踪与检查等
12．在配置库中是否建立了需求基线？如何建立需求基线？该基线包括哪些配置项？RD GP2.6；CM SP1.3
建立，包括需求阶段计划、需求说明书、需求变更申请、需求跟踪表等
13．你是如何统计和分析需求变更的？工作量统计吗？需求阶段工作量占项目总工作量的多少？MA SP2.1、SP2.2
在任务单中体现，统计阶段工作量与偏差
20%
14．需求活动在什么情况下可以结束？什么时候？REQM SP1.2
当需求说明书最终经过了用户评审后，视为该阶段结束
15．你参与的项目采用的生命周期模型是什么？公司定义了哪几种生命周期模型？OPD SP1.2 ；IPM SP1.1
采用瀑布变形的生命周期模型，公司只定义了这一种模型
16．需求活动中是否会碰到一些风险？你是如何识别和控制这些风险的？RSKM SP2.1、SP2.2会遇到风险，如客户方面（反馈不及时、没有按时提供资料、提供的资料不完整、对自身工作不了解等）或需求本身风险（对需求了解不够，造成工作缓慢，返工较多、需求不断变化、添加额外的变化等）或人员风险（身体状况下降、工作变动等）
根据公司的风险管理指南和风险列表进行跟踪
17．你参加过哪些方面的培训？REQM、RD：GP 2.5；OT SP2.1
公司级的过程体系培训和开发技术培训
18．QA如何检查你的工作？PPQA SP2.1 、SP2.2
过程检查单
19．你是如何确定你的需求都被实现了呢？VER SP2.1 、SP2.2、SP2.3、SP3.1；V AL SP2.1 、SP2.2
实施行动计划。
为实施行动计划，如下任务应得到执行：
? 进行分派。
? 对做工作的人进行协调。
? 对结果进行评审。
? 跟踪行动项直到关闭。
评价已实施行动对过程性能产生的效果。
参阅“量化项目管理”过程域以进一步了解如何选择度量项与分析技术。一旦已变更的过程部署到整个项目，评价变更的效果以验证该变更改进了过程性能。
工作产品实例
1. 对过程性能以及过程性能变更的分析
子实践
1. 对项目中受影响过程或子过程的过程性能变更进行度量与分析。
本子实践确定所选变更是否已经正面影响过程性能及影响程度。
CMMI 开发模型，版本1.3
110 原因分析与解决（CAR）
项目已定义的设计过程中，过程性能变更的一个实例可能是为了满足质量与过程性能目标对预测的设计能力的变更。
另一个实例可能是，依照改进实施前后通过同级评审所统计度量的，设计文档中缺陷密度的变更。在统计过程控制图上，这个过程性能变更可能表现为均值的改进、偏差的降低或两者皆有。
统计与其它量化技术（例如，假设检验）可以用于比较前后基线以评估变更的统计显著性。
2. 确定变更对达成项目的质量与过程性能目标产生的影响。
通过理解过程性能数据的变化已经如何影响了项目的质量与过程性能目标，本子实践确定所选的变更是否对满足这些目标的能力产生了正面影
根据需求过程检查单进行检查，需求跟踪表
20．接口？
(完整版)CMMI3访谈问题及答案--组织培训
OT模拟访谈问题： 1、可否请你描述一下：培训需求怎么获取的？ 首先我根据公司的计划发展方向和商业目标（详见年度培训计划-培训需求表）拟定相应的培训计划，然后调查所有员工的培训需求，根据培训预算来进行筛选，经过总经理的批准后制定培训计划。 2、可否请你描述一下：培训预算怎么做的？ 培训预算是公司在上一年的财政年会做出预算的，我在制定完年度培训计划时，需要估算本年度的培训投入成本，再提交总经理确认，总经理同意后才可以的。 3、可否请你描述一下：培训计划怎么做 我们在上一年末会作培训需求调查，结合公司的来年业务目标，设定下一年的培训计划；也会有一些突发培训申请提交，这个会做到培训计划中。培训计划需经过总经理审批。 4、培训是如何做的，做过那些计划 参见公司培训流程 5、不同的过程域，组织级是否提供过培训 是，每年公司会组织进行至少一轮CMMI过程培训，覆盖全部过程域。2014年已全部做完了。 6、新员工的培训是如何做的 根据实际情况说。
7、组织级的培训都做过哪些 软件架构师培训、过程体系新版本的推广和发布、有效沟通等。 8、项目级的培训都做过哪些 编码规范培训、用户及产品需求内容介绍 9、培训的操作流程是什么样的 参见《培训过程管控文件》中的5.1、5.2节 10、如何监控培训活动 每季度结束时进行总结，并向总经理汇报。每年结束后进行总结，向总经理汇报。每年公司进行一次内部评估，由EPG对培训过程执行情况进行检查。 11、如何利用数据管理培训效果 每次培训结束后会对培训学员进行口头提问打分，并由学员对培训情况进行评价打分，得分低于50分的培训需重新进行。 12、组织级培训可有资产库来帮助 有组织级培训库为公司每年培训工作提供参考，每年度结束后，我们也会将本年度培训课件等资料交给EPG审批后纳入组织级培训库。 13、公司是由哪些角色来配合培训
CMMI3访谈问题及答案
项目经理访谈 1.项目介绍,自我介绍 我叫XXX，是XX项目的项目经理。我们XX项目是用XX开发的XX系统，目的是实现XXXXX，现在已经结项。我们项目从X年X月X日开始，到X年X月X 日结束，成员有XX,XX,XX……，说明各自角色。 2.请描述一下你是如何做项目计划的？ 在立项建议书通过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定PM和项目成员。PM向配置主管（XX）和QA主管（XX）申请了CM和QA。 在QA的协助下，PM参考财富库中的历史数据（北园春收费管理系统），根据立项建议书和合同中约定的工作内容制定了项目开发计划。 1)根据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》 选择了本项目的生命周期模型XX模型，并说明选择原因（选择表中的选 择结果）。 2)根据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特点，本项目需 要X人开发X月，所以是X类项目，使用《项目过程定义表》对项目过 程进行裁剪，本项目裁剪了XX活动并填写到《项目开发计划》的偏差说 明中。 3)PM根据项目的具体情况（如项目较简单，开发周期短，人员少）划分了 里程碑。本项目分XX个里程碑（具体说明），确定了每个里程碑的开始 结束时间、到达标志和输出件。 4)对项目全部的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。 5)我们使用估算指导书进行了功能点估算。先算出项目的数据功能点和项 目的交易功能点，最后填写数据通信、性能等14条通用特性计算相关复 杂性调整因子及总功能点，得到调整后的功能点数，根据组织的生产率 制定本项目的生产率从而算出需要的工作量。组织级的生产率是1（根
据历史经验得来），本项目的是1。并对各阶段的工作量比例进行了划分，根据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分配，形成《进度计划》。6)根据估算出的工作量进行了成本预算，包括人员工资、开发环境建设成 本、培训成本、公用成本。本项目的成本预算为XX元。 7)参考组织度量库中同类项目，制定了项目度量计划，定义了度量项，如 进度偏差率、工作量偏差率、项目规模偏差率、需求稳定度、缺陷密度等。规定了收集的度量数据及其收集、报告频率，度量阀值。详见《度量计划》和《项目度量表》的度量目标、度量项定义页。 8)对项目资源进行了计划，包括人员、环境、软件、硬件四方面。人员方 面规定了项目开发所需的角色、人数、工作任务、技能要求。要求到位时间等；开发所需的环境要求(工作环境标准)；开发所需的硬件设备、型号、数量、使用时间；所需的各种软件、版本、数量、使用时间。9)参考风险库中同类项目，使用风险管理表中的风险检查单，根据PM的工 作经验，识别出项目开发过程中存在的风险，判断其发生概率和影响程度算出风险发生的优先级，风险等级大于“中”的风险制定缓解措施和应急措施。 10)制定干系人活动计划，列出项目开发过程中的主要活动和相关干系人， 干系人包括项目组成员、客户方关键人员、部门经理等这些人员和项目组成员共同组成了项目团队，明确了日常沟通的方式和职责。 11)根据项目人员情况和公司年度培训计划确定完成本项目所需具备的技能 和技术水平，对于无法满足项目需要的技能或技术制定培训计划。本项目计划做了XX培训，是否进行，是否有记录，讲师是谁，讲义谁写的。 12)制定本项目的评审计划：对哪些工作产品进行评审，评审方式（正式评 审或非正式评审）、计划评审时间。需要评审的工作产品包括：项目开发计划、质量保证计划、配置管理计划、客户需求说明书、软件需求规格说明书、软件设计说明书、关键代码（非正式评审）、测试计划、用户手册。 13)验收准则（详见项目开发计划） PM编写项目开发计划的同时，QA和CM根据项目开发计划中的时间、人
培训效果评估访谈大纲
培训效果评估访谈大纲 1、上半年参加过的印象最深刻的1门课程是什么？为什么？ 提问目的：找出被访者印象最深刻的知识点（并不仅仅为其回答的一门两门课程）分析被访者对此知识点印象深刻的原因是否与工作相关。 风险点：印象最深刻的知识大多可能为经常运用的实操或技能类课程，其印象深刻的原因大多是因为工作岗位中对于某种技能重复使用的熟练原因。 参考对策：先了解各部门已实施过的培训项目，尽量引导被访问者回答非实操类课程。 2、对于你来说，你想要上什么样的课程？上半年参加过哪些培训，参加的培训是不是你想要上的课程？ 提问目的：关注被访问者需要提升的能力素质是否得到提升。 风险点：部分员工认为自己想要上的课程并不一定是真正的与岗位相关的提升需求。 参考对策：淡化被访谈者所提到的固定某类课程名称，多询问被访谈者想要参加的课程内容和想要提升的能力素质是什么，根据其表述的课程内容来提炼其通过参加培训有没有得到真正需求上的提升。 3、您对上半年参加过的培训得到的收获有什么样的评价？有没有可以实际运用到工作中去的要点？ 提问目的：了解上半年培训中参训者的知识、能力、素质提升点是否有意义，是否与本职工作相关。 风险点：被访谈者经常会狭义的理解为收获仅仅是知识、技能，并且自己有可能会意识不到自己一些思维、行动上的改变。 参考对策：除了知识、技能之外的收获点，引导被访者去关注他自身的思维、习惯、行动方向的改变，以收集到能力、素质的提升点。 4、今后的培训与学习，您希望参加什么样的学习？怎么样去提升自己？ 提问目的：了解被访谈人是否通过培训认识到自身的不足，改变了态度，为今后的学习、发展做出了规划。 风险点：被访谈者往往会认为学习就是狭义的参加某一门课程，提升自己就是去上课。
(完整版)CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及EPG
中高层领导访谈问题 高层领导： 1、自我介绍 姓名，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。 2、公司组织架构 照实说 3、公司的业务目标 面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。 4、过程需求和目标 软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。 通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。 5、公司目标、方针在哪里有描述 《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》
6、组织级的过程方针包括哪些内容？ 公司的质量方针是： 积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。 提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。 主动提高产品质量，交付用户满意的产品。 以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。 7、项目资源和人员职责是怎样分配的？ 项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。 8、公司如何监控项目 项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。 9、你参与了项目的那些监控活动？ 部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等 10、项目计划阶段你参与了那些活动？ 项目计划的评审和审批
人力资源部访谈提纲
人力资源部访谈提纲（业务部门） 访谈人： 访谈时间： 纪要人： 纪要时间：
目录 1.访谈目标 ................................................................................................................................... １ 2.被访谈人员基本资料............................................................................................................... １ 3. 访谈内容 ................................................................................................................................. １3.1 组织机构的运作模式................................................................................................. １3.2 人员岗位编制管理...................................................................................................... ２3.3 人事管理.......................................................................................................................... ３3.4 招聘管理.......................................................................................................................... ３3.5 考勤（时间）管理...................................................................................................... ４3.6 薪酬与福利管理........................................................................................................... ６3.7 绩效管理与激励........................................................................................................... ９3.8 员工发展.......................................................................................................................... ９3.9 外籍人员管理............................................................................................................ １１3.10 项目小组的管理.................................................................................................... １１3.11 对未来管理及信息化的期望........................................................................... １１3.12 其它............................................................................................................................. １１
CMMI3访谈问题及答案--配置管理
配置管理访谈 1.可否请你描述一下：你是如何确定你的项目的配置项的访 问控制的？ 我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并设立每个配置项的访问权限，比如：项目计划的修改权只有计划的责任人拥有。 再次，对于配置项，我们实施变更控制：对于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，如果有人要修改，要提交变更申请，得到CCB授权同意后，配置管理员才会将配置项的修改权限放给变更申请人。 2.可否请你描述一下：在你的项目中是如何发起变更请求， 如何审核变更请求，如何报告变更状况的(如何记录的)？ 对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表； 对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更； 变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭； 3.可否请你描述一下：怎样计划配置审计的(怎样制定配置 审计计划)？ 配置审计计划一般参考项目配置管理计划制定审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑具体审计时机。 功能审计，比如我们项目一般会在配置系统建立结束时作一次审计，以检查配置系统能够满足本项目的实施需要，配置项管理方法是否正确，是否完整；
再则，我们根据基线建立计划以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时机，以确保所有的配置项如在 CM 计划中期望的那样放在配置管理系统(也称配置库)下，确保团队有一个机制来知道给定配置管理项的最新状态，确保配置管理项的状态与基线信息一致，识别团队的配置管理培训需求等 4.可否请你描述一下：怎样审核和授权软件基线的变更的？ 软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权 5.可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？ 就由项目经理，配置管理员、技术骨干组成。 CCB主任一般由项目经理担当。 6.可否请你描述一下：在你的项目中，那些工作产品进行配 置管理？为什么？（或者问题方式可能是：配置项是如何识别的？） 根据组织级定义的配置管理过程，所有工作产品都实施配置管理，包括来自客户的各种资料，要交付给客户的成果物，项目计划等。在配置管理计划中识别出所有的工作产品和需要基线的配置项。 7.可否请你描述一下：基线是怎么建立的？ 对于客户提供的资料以及重要阶段的工作产品制定基线计划，我们在项目配置管理计划中制定了基线计划，明确了基线建立的时机以及包含哪些配置项； 基线的配置项通过评审后，项目经理通知配置管理员建立基线，更新基线发布状态表以及配置项状态表，同时告诉所有人员。 8.可否请你描述一下：配置管理是怎么做的？ 项目经理在项目启动阶段就会申请配置管理员，配置管理员识别配置项，制
培训需求访谈提纲及记录表
培训需求访谈提纲 一、需求访谈的目的： 培训需求访谈主要是为了帮助我们获取以下信息 1、清晰界定需要改善的业务问题：什么需要改变？ 2、确认导致该问题的行为因素：根本原因是什么？ 3、区分培训需求和非培训需求：培训能否起到作用？ 4、确定培训需求的轻重缓急：哪些急需解决？ 5、培训设计的参数：多大改善可以被接受（培训对象、培训目标、培训内容、培训形式和方法）？ 6、加强培训需求信息调查的真实性、切实结合实际培训需要。 二、培训需求访谈的对象： 1、人力资源部负责调查公司副总经理、中基层管理人员；随时抽取各基层部门1到2名员工访谈。 2、各部门负责调查本部门所有相关人员。本次培训以部门为单位提交培训需求，分管领导个人的培训需求和分管的部门一起提交，分管几个部门的分管领导，只需和其中一个部门提交即可。 三、培训需求访谈的程序： 1、明确业务问题 2、引导问题的根源 3、确定培训内容 4、确定培训目标 四、访谈的问题清单： 注：本问题清单仅做参考，访谈人可以根据实际情况调整。 1、当访谈对象有具体的培训需求时候： A、这个培训有什么业务背景？针对什么业务问题？对下年度的业务开展的作用。 B、是什么使得这个培训变得这么紧迫了？ C、这个培训的目标对象是谁？ D、为什么是他们？ E、培训参数的合理性设置？
总结语：您最希望这个培训帮助您改善（衡量指标），对吗？希望达成的培训目标 。 2、当访谈对象没有具体的培训需求时候： A、本公司/业务/部门本年度业务目标完成情况如何？暴露出哪些问题?业务流程不能够流畅执行的原因？ B、本公司/业务/部门本年度工作过程中，出现过哪些对您印象最大的危机或者事故？造成危机或事故的原因是什么？（列举三项） C、围绕公司下半年的经营战略，您认为您及您业务/部门在哪些方面有优势和不足？哪些不足需要迫切改善？ D、本公司/业务/部门下半年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的? E、您认为要达成下半年业绩目标和期望的结果，本公司/业务/部门员工需要具备哪些关键能力? 表现出什么工作行为? F、您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望不一致？ G、本部门下半年业务能力提升与培训的重点是什么？ I、如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望? J、您本人在下半年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？ K、您对于公司上半年培训工作有哪些批评意见？ L、您对于公司下半年培训工作的开展有哪些建议？ 五、访谈常用的总结性话术（进一步与受访谈人进行确认） 1、看来引起这个问题的根源是 (行为或者因素)，对吗？ 2、培训对象可以控制的问题是 (学员可控制的行为)。其中问题是培训可以解决的，问题是培训不能解决的，您同意吗？那么，我们把培训确定在解决（可培训行为）上，您觉得可以吗？ 3、为了帮助改善问题，这个培训应该重点解决问题，您觉得对吗？ 4、培训目标确定，您觉得可以吗？这个应该是知识/技能/态度培训，对吗？
CMMI-L3-项目经理访谈问题及答案
1. Would you please describe the inputs you consider to support your Project Planning estimation? 请你描述一下支持项目计划估算的输入有哪些。 Listen Fors: Project requirements including: - Product requirements - Requirements imposed by the organization - Requirements imposed by the customer - Other requirements that impact the project Scope of the project Identified tasks and work products Technical approach Size and complexity of the work products and tasks Selected product life-cycle model Models or historical data for converting the attributes into labor hours and costs Methodology used to determine needed materials, skills, labor hours and cost 项目要求包括： -产品要求 -组织需求 -要求的客户 -影响项目的其它需求 ?项目范围 ?确定的任务和工作产品 ?技术方法 ?规模和复杂性的工作产品和任务 ?选定的产品生命周期模型 ?模型或历史数据属性转换成工时和成本 ?方法来确定所需的材料，技能，劳动时间和成本 2. Would you please describe the contents of your Work Breakdown Structure that you develop to identify and organize (“work packages”) 请你描述一下WBS分解的内容（工作包）。 Typical Contents of a WBS ? Scope of the work based on the requirements - technical goals and objectives - identification of customers and end users - imposed standards - cost and schedule constraints and goals - dependencies between the project and other organizations - resource constraints - other constraints for development or maintenance
cmmi3访谈问题列表for
质量保证组（QA）访谈 1.自我介绍？ 2.是否有独立的QA组？ 有，有独立的QA组，有组织级QA人员、项目级QA人员。组织级QA同时担任项目级QA。 3.什么时候开始制定QA计划？是否需经评审？是否发生过变更？QA计划中有哪些内容？ 在项目计划阶段根据项目计划书制定QA质量保证计划，QA计划要经过评审，与项目计划一起进行评审，评审通过后要入基线库的. QA计划包含过程的检查,工作产品的检查两大方面. 过程的检查:分为项目策划过程检查、项目跟踪与监控过程检查、需求开发过程检查、需求管理过程检查、设计过程检查、编码过程检查、产品集成过程检查、测试过程检查、上线发布过程检查、配置管理过程检查. 工作产品检查:分为项目计划书、需求规格说明书、概要设计说明书、数据库说明书、详细设计说明书、需求跟踪矩阵、测试计划、测试用例、配置管理计划检查等 4.你能大致描述从项目启动→需求→设计→编码→测试→项目结束的过程吗？如何对这些过程 进行监督检查？ 项目启动检查:1、项目经理是否指定项目角色；2、项目计划是否制定；3、项目启动会是否召开；需求阶段检查:1、需求开发与管理计划是否制定；2、需求跟踪矩阵的更新与维护是否完成 3、需求是否获取 4、用户需求说明书是否经过项目组评审； 5、用户的需求是否经过分析； 6、需求规格说明书是否经过项目组评审； 7、用户需求说明书提交评审后是否完成需求跟踪矩阵用户需求部分的填写； 8、需求规格说明书提交评审后是否完成软件跟踪矩阵软件需求部分的填写； 设计阶段检查:1、是否编写概要设计说明书；2、概要设计说明书中是否定义了接口需求；3、概要 设计说明书是否经过评审；4、详细设计说明书有没有通过评审5、是否 写数据库设计说明书 编码阶段检查:1、是否确定编码规范; 2、系统安装手册\用户使用手册有没有制定；3、代码走查 是否执行 测试阶段检查:1、单元测试用例，集成测试用例，系统测试用例是否制定；2、检查缺陷跟踪表是 否填写；3、检查是否编写测试报告； 项目结束检查:1、检查项目上线报告中项目经理和客户有没有签字确认；2、是否编写项目总结报 告；3、项目是否归档 5.你主要检查了哪些工作产品？大致说一下？ 每个阶段都会产生一些工作产品, 如项目策划阶段：检查有《项目估算表》\《项目计划书》\《配置管理计划》《测试计划》； 需求开发阶段：检查有《用户需求说明书》\《需求规格说明书》\《需求跟踪矩阵》等 项目设计阶段：检查有《数据库设计说明书》\《概要设计说明书》\《接口清单》《详细设计说明书》 项目编码阶段：检查有《代码检查单》\《单元测试用例》\《集成测试用例》\《系统测试用例》\项目测试阶段：检查有《测试用例》\《缺陷跟踪表》\《测试报告》\《用户手册》《系统安装手册》上线发布阶段：检查有《项目上线报告》\《项目交付清单》 6.你是如何检查配置管理活动及产出物（或产品）？ 依据《过程审计检查单》检查配置管理过程及工作产品，包括
需求访谈大纲
一、需求访谈的目的： 培训需求访谈主要是为了帮助我们获取以下信息： 1、清晰界定需要改善的业务问题：什么需要改变？ 2、确认导致该问题的行为因素：根本原因是什么？ 3、区分培训需求和非培训需求：培训能否起到作用？ 4、确定培训需求的轻重缓急：哪些急需解决？ 5、培训设计的参数：多大改善可以被接受？ 二、培训需求访谈的对象： 人力资源部负责调查公司正副总经理、中基层管理人员； 各部门负责调查本部门所有相关人员。 三、培训需求访谈的程序： 1、明确业务问题 2、确定问题的根源 3、确定培训内容 4、确定培训目标 四、访谈的问题清单： 注：本问题清单仅做参考，访谈人可以根据实际情况调整。 1、当访谈对象有具体的培训需求时候： A、这个培训有什么业务背景？针对什么业务问题？ B、是什么使得这个培训变得这么紧迫了？ C、这个培训的目标对象是谁？ D、为什么是他们？ 总结语：您最希望这个培训帮助您改善XXX（衡量指标），对吗？ 2、当访谈对象没有具体的培训需求时候： A、本公司/业务/部门2010年度业务目标完成情况如何？暴露出哪些问题? B、本公司/业务/部门2010年度工作过程中，出现过哪些对您印象最大的危机或者事故？造成危机或事故的原因是什么？（列举三项） C、围绕公司2011年的经营战略，您认为您及您业务/部门在哪些方面有优势和不足？哪些不足需要迫切改善？
D、本公司/业务/部门2011年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的? E、您认为要达成2011年业绩目标和期望的结果，本公司/业务/部门员工需要具备哪些关键能力? 表现出什么工作行为? F、您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望不一致？ G、本部门2011年业务能力提升与培训的重点是什么？ I、如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望? J、您本人在2011年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？ K、您对于公司2010年培训工作有哪些批评意见？ L、您对于公司2011年培训工作的开展有哪些建议？ 五、访谈常用的总结性话术（进一步与受访谈人进行确认） 1、看来引起这个问题的根源是XXX(行为或者因素)，对吗？ 2、培训对象可以控制的问题是XXXX(学员可控制的行为)。其中XX问题是培训可以解决的，XX问题是培训不能解决的，您同意吗？那么，我们把培训确定在解决XX（可培训行为）上，您觉得可以吗？ 3、为了帮助改善XX问题，这个培训应该重点解决XX问题，您觉得对吗？ 4、培训目标确定在XX，您觉得可以吗？这个应该是知识/技能/态度培训，对吗？
CMMI3访谈问题及答案.docx
项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍 我叫的是XXX，是 XX目的目理。我XXXXX， 在已。我目从 XX目是用 XX开的 XX系，目 X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X 日束，成有XX,XX,XX??，明各自角色。 2.请描述一下你是如何做项目计划的 在立建通批后，件事部部理筹建目，指定 PM和目成。 PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申了 CM和 QA。 在QA的助下， PM参考富中的史数据（北园春收管理系），根据立建和合同中定的工作内容制定了目开划。 1)根据《件生命周期模型指》，使用《件生命周期模型表》了本目的生命 周期模型 XX模型，并明原因（表中的果）。 2)根据《目开程的与裁剪指》定了目特点，本目需要 X 人开 X 月，所 以是 X 目，使用《目程定表》目 程行裁剪，本目裁剪了 XX活并填写到《目开划》的偏差明中。 3)PM根据目的具体情况（如目，开周期短，人少）划分了里程碑。本目分 XX 个里程碑（具体明），确定了每个里程碑的开始束、到达志和出件。 4)目全部的工作任行分解，在《目开划.mpp》。 5)我使用估算指行了功能点估算。先算出目的数据功能点和 目的交易功能点，最后填写数据通信、性能等 14 条通用特性算相关复性 整因子及功能点，得到整后的功能点数，根据的生率 制定本目的生率从而算出需要的工作量。的生率是1（根
据历史经验得来），本项目的是1。并对各阶段的工作量比例进行了划分，根据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分配，形成《进度计划》。 6)根据估算出的工作量进行了成本预算，包括人员工资、开发环境建设成 本、培训成本、公用成本。本项目的成本预算为 XX元。 7)参考组织度量库中同类项目，制定了项目度量计划，定义了度量项，如 进度偏差率、工作量偏差率、项目规模偏差率、需求稳定度、缺陷密度 等。规定了收集的度量数据及其收集、报告频率，度量阀值。详见《度 量计划》和《项目度量表》的度量目标、度量项定义页。 8)对项目资源进行了计划，包括人员、环境、软件、硬件四方面。人员方面 规定了项目开发所需的角色、人数、工作任务、技能要求。要求到位时间 等；开发所需的环境要求( 工作环境标准) ；开发所需的硬件设备、型号、数量、使用时间；所需的各种软件、版本、数量、使用时间。 9)参考风险库中同类项目，使用风险管理表中的风险检查单，根据 PM的工 作经验，识别出项目开发过程中存在的风险，判断其发生概率和影响程 度算出风险发生的优先级，风险等级大于“中”的风险制定缓解措施和 应急措施。 10)制定干系人活动计划，列出项目开发过程中的主要活动和相关干系人， 干系人包括项目组成员、客户方关键人员、部门经理等这些人员和项目 组成员共同组成了项目团队，明确了日常沟通的方式和职责。 11)根据项目人员情况和公司年度培训计划确定完成本项目所需具备的技能 和技术水平，对于无法满足项目需要的技能或技术制定培训计划。本项 目计划做了 XX培训，是否进行，是否有记录，讲师是谁，讲义谁写的。12)制定本项目的评审计划：对哪些工作产品进行评审，评审方式（正式评 审或非正式评审）、计划评审时间。需要评审的工作产品包括：项目开发计划、质量保证计划、配置管理计划、客户需求说明书、软件需求规格 说明书、软件设计说明书、关键代码（非正式评审）、测试计划、用户手册。 13)验收准则（详见项目开发计划） PM编写项目开发计划的同时， QA和 CM根据项目开发计划中的时间、人
【销售技巧】员工培训需求访谈大纲
销售人员培训需求访谈大纲 访谈对象：BU/部门：访谈日期： 访谈大纲： 1、为了更好地了解您的培训需求，您能先介绍一下您目前的工作内容吗？ 2、目前部门内有哪些培训？例如产品线介绍、销售技巧的介绍等等。采取什么方式进行？效果如何？ 3、目前部门已有的这些培训，如产品知识培训等，您认为HR部门有哪些地方可以帮上忙？ 4、09年部门的业务重点是哪些？您认为达成09年本部门业绩目标和期望，作为销售人员需要具备哪些 关键能力，表现出什么工作行为？ 5、对于销售业绩优异的同事，您认为他们具备哪些特质？是什么使他们业绩优异？可否举个例子说明。 6、您认为部门内部的销售人员之间是否存在有效的积极的竞争氛围，大家的工作态度是否积极？ 7、您在销售工作中最大的困惑是什么？经常会遇到哪些难题？可否举两个例子说明。 8、这些难题中哪些可以通过培训获得改善？ 9、您对公司财务/审计/内控方面的流程是否清楚？如果公司有这方面的培训你是否愿意参加？
10、关于Office使用技巧方面的培训，如Excel、Powerpoint使用技巧能否帮到您？ 11、您认为参加以下哪些方面的培训能帮助您实现业绩期望？如果只能选择三个培训重点，您会优先 选择哪三个？ □电话销售技巧□人际关系行销□优质客户服务□沟通技巧□呈现技巧 □专业销售技巧□渠道管理□销售谈判技巧□商务礼仪□主动行销 □策略分析□市场调研分析□客户管理□时间管理□积极心态 □其他，请说明： 12、对于日常工作中常用到的通用技能，您认为下列哪些培训对您提高效率有较大帮助？ □Office办公软件，如Excel、Powerpoint使用技巧； □公司财务流程方面的培训； □销售内控方面的培训； □流程审计培训； □沟通技巧培训； □商务礼仪培训。 □其他，请说明： 13、针对销售人员工作特点，您认为以下培训方式各有什么利弊？培训的效果如何？您有哪些建议？ □外聘讲师到公司来进行集中培训；（一般为1-2天/次，非工作时间） □安排受训人员到外部机构接受系统训练； □公司内部有经验的人员讲授；（2个小时或半天时间） □以部门为单位学习光碟，讨论分享； □组织部门内部的读书活动，讨论分享； □通过网络学习平台。 14、您本人更愿意参加以上哪种形式的培训？占用到您的非工作时间的培训，您是否愿意参加？ 15、您认为公司内部讲师和外部讲师授课相比有哪些优势？ 16、如果有机会，您是否愿意担任公司的内部讲师，向同事分享您的经验与技巧？比如，产品知识； 销售技巧；客户管理经验；谈判技巧等等？
CMMI3访谈问题列表 for EPG
EPG访谈 1.想问一下你们有专门的过程改进组吗？由哪些人员组成？ 2.关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方针分别什么？ 有相关的方针,这个方针是我们的高层蔡总制订初稿的,我进行了修改，然后提交给蔡总再次审核。审核通过后，这个方针就做为公司进行CMMI三级过程改进的指导思想。 在这个方针里，对于组织过程定义和组织过程焦点的要求是：过程改进工作是有计划，并被跟踪的，且过程改进工作是一个持续进行的。 成立专让的过程改进小组（EPG）负责此项工作，EPG组的主要职责建立并维护组织级标准软件过程，并在全公司推广这套体系。收集项目中应用比较好的过程，做为最佳实践，为组织建立并维护财富库，供以后项目参考。 3.你了解公司目前公司的商业目标吗？你是如何将公司商业目标体现在你的过程改进计划或活动中呢？ 我们能够有效识别客户的业务需求，并提供高质量的客户解决方案，同时秉承服务于客户需求，与客户共同发展的商业理念。 我们在公司进行CMMI过程改进的目的也就是征对公司的这一商业目标，改善软件开发过程，为公司的软件开发提供丰富的模板，并要求项目组按照已定义的过程来执行软件开发过程，提高阶段产品的质量，将问题发现在平时，解决在平时，从而提高产品的质量，提高客户的满意度。 4.你了解公司在过程改进方面投入情况吗？具体提供了哪些资源？ 了解，公司提供的强有力的人力资源，成立了过程改进组。提供了有关CMMI的培训，并准备了很多CMMI的资料供大家学习。（可以扩充）
5.过程改进计划是如何制定的？（由谁来审批） 过程改进计划是由我来制定的，我是根据差距分析报告中公司现状与CMMI三级的差距而制定的CMMI过程改进计划，计划主要内容由WBS任务分解，过程改进的成员，组间协调计划，配置管理计划，质量保证计划等等，我组织了一次对《过程改进计划》的评审，这次评审邀请了老总和所有的EPG组成员。评审中我们将发现的问题记录在问题跟踪表中，会后由我来进行修改，然后提交给周总，进行再次审核。 6.过程改进计划是否发生过变更，你是如何来处理的？ 过程改进计划发生过变更，我们EPG小组对变更的内容修改的增加，并重新对《过程改进计划》进行评审，评审通过后，由配置管理人员提交基线库，发布《基线发布报告》通知所有人员。 7.过程改进计划一般包括哪些方面的内容？ 过程改进计划里包括培训计划，质量保证计划，配置管理计划，组间协调计划，试点推广计划，过程改进进度表，风险计划，项目的组织架构图等等。 8.你是否清楚项目如何来对组织的标准过程进行裁剪的？你们公司有这方面的裁剪规定吗？你们裁剪后的结果，是否需要经你们小组来评审？ 清楚， 项目经理根据项目具体情况，按照组织级裁剪规，邀请项目组，高层，PPQA召开裁剪会议，项目经理将裁剪结果记录《裁剪表》里，并提交给我进行审核。 智多星学习软件项目是中型产品的项目，根据《裁剪规程》的要求，项目计划，项目估计不可以裁剪，角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。学生自动化测试平台项目是中型产品的项目，根据《裁剪规程》的要求，项目计划，项目估计不可以裁剪，角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。 兆和客户关系管理系统是中型产品的项目，根据《裁剪规程》的要求，项目计划，项目估计不可以裁剪，角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。 9.你是否清楚公司未来几年对于过程改进方面的一些目标是什么？ 是的，公司计划用3年的时间来执行CMMI L3,解决目前存在的软件开发过程中存在的软件开发过程难以控制，产品质量难以保证的问题。 在这三年里，EPG组要根据公司的发现，除了及时的解决过程改进中发生的问题，还要定期的组织体系执行的评审活动，发现弱项与强项，并对弱项进行改进。 10.你作为EPG的代表，你受过哪些方面的培训？ 我接受过CMMI 17个过程域的培训 11.其他角色或成员是否接受过你们EPG组织的培训？ 接受过，EPG组在OSSP体系发布后，立即组织了一个连续一个星期对公司所有员工进行了OSSP体系的培训，主要内容是讲解OSSP体系中的所有过程，规程，模板，检查表的使用方法。
CMMI3访谈问题列表 for CM
CM访谈 1．是否有独立的配置管理组？有组织级的配置管理员吗？ 是的，我既是组织级，又是项目级的配置管理人员。 （林芳即是组织级又是项目级的配置管理员、汪倩媛是项目级配置管理员） 2．你是如何知道自己是项目中的配置管理员的？ 在项目启动会上，由项目经理告诉我的。 3．什么是配置项？ 配置项是项目中一些重要的工作产品，当需求开发完成后，由我和项目经理共同识别项目中配置项，主要判断标准是：（1）需要两个或两个以上的人共同参考的数据，例如《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》等；（2）当变更发生时，这些数据的变更可能会影响项目中的成本，进度或质量的数据，例如《需求规格说明书》、《概要设计说明书》等。 4．项目中识别了哪些配置项？ 5．你是如何建立配置库的？及如何分配权限？ 在项目立项后，我会根据《配置管理计划》来建立配置库，项目级的配置库目录结构如下图：
注：记下这个图，在访谈的时候到这个目录结构讲出来 第一级是项目名称，二级目录分为五个库，分别是：01-编辑区，02-测试区，03-基线区04-管理区05发布区，他们的作用分别是： 1、01-编辑区中主要由存放项目中工程过程的数据（包括需求、设计、编码、测试）； 2、04-管理区主要存放项目过程中管理类的文档（包括周报、周例会、里程碑报告、配置管理、质量保证等），01和 04目录这里所有项目组的人都有读，删，写的权限； 3、03-基线区主要是将评审通过后的配置项，由配置管理人员纳入到基线库；基线区主要是存放一些项目中重要的工 作产品的稳定版本，相当于在公司内部的一个数据发布，这里配置管理人员与高层有进行读，删，写,项目组成员只读权限， 4、02-测试区是存放一些内部测试的版本，只有测试人员、配置管理人员有进行读，删，写的权限，其它人员，没有。 5、05-发布区是存放一些对外发布的产品，“05-发布区”只有配置管理人员有进行读，删，写的权限，其它人员，没 有。 需了解“配置管理计划与状态报告”中的“Sheet: 权限说明”，了解目录结构以及权限说明。 6．每个项目都有CCB吗？通常由哪些角色组成？他们的职责有哪些？ 是的，CCB通常由客户、高层和项目经理组成，主要职责是决定是否执行变更。 7．你是如何制定配置管理计划的？在什么时间？权限设置、目录结构设置？ 是的，在项目计划制定时，我同时也制定了配置管理计划，主要是识别配置项，建立配置库，分配权限，制定基线计划等工作。制定完配置管理计划后，将这个计划交给项目经理审核 8．你参加过哪些方面的培训，是否给项目组、相关组做过配置管理方面培训？ 我参加过组织级提供的组织标准过程(OSSP)体系、配置过程培训、SVN工具的培训、配置计划制定的培训、沟通技巧等。培训效果最好的是SVN工具的培训。同时，我给公司所有人员做过SVN工具使用的培训，并且每个新进员工，我都会讲解如何使用SVN工具进行版本控制。 9．配置管理计划包括哪些方面内容？是否发生过计划变更？如何进行变更？ 配置管理计划里主要包括识别配置项，建立配置库，分配权限，制定基线计划等工作。当需求或配置项发生变更时，由项目经理进行变更分析，当因变更而引起的配置项修改时，我们会重新评审修改的配置项，增加版本号，然后发布，最后将这些配置项重新入基线库。
人力资源访谈提纲详细版
人力资源访谈提纲 高层管理人员访谈提纲 一、请简要介绍您本人的情况及工作经历； 二、对公司整体情况的看法及对分管业务所属行业情况的看法； 三、公司发展历程、主要业务开展状况及核心竞争力； 四、公司未来几年的战略目标和发展规划是什么？请谈谈您对公司整体发展的设想（公司未来事业领域及基本业务模式等方面） 五、公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）； 六、公司总部如何对分厂进行管理与控制？公司的决策机制是什么？公司集权或分权的模式？存在哪些问题？ 七、请您谈谈公司内部各个职能部门、业务模块的定位及相互关系？各项职能部门、业务模块在总体运作和发展中的作用是否得到充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，是否便于工作协作？ 八、公司业务流程及职位描述是否清晰？公司关键的业务流程有哪些？存在哪些问题？公司对其的主要关注点是什么？有哪些因素需要考虑？ 九、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。 十、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？ 十一、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？ 十二、您认为目前的业绩考核是否可以将员工目标与企业目标联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？ 十三、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？ 十四、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？ 十五、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？ 十六、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？ 十七、对于本项目，您还有哪些意见或建议？您对于本项目的期望是什么？ 中层经理人员访谈提纲 一、请简要介绍您本人的情况及工作经历； 二、您所负责部门主要业务的开展状况； 三、请谈谈您对公司的战略定位与中长期规划的理解，及在公司整体发展框架下对所负责部门业务发展的设想； 四、您认为公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）； 五、您所负责部门管理的重点、难点及关键因素有哪些？ 六、您所负责部门参与了公司内部哪些关键流程（决策流程/业务流程/支持流程），主要工