公共部门人力资源管理绩效评价
基于模糊数学的
公共部门人力资源管理绩效评价
姓名：加师米
学号：1301307042
院系：公共管理与人文学院
专业：人力资源管理
目录
一、选题依据1
（一）题目来源1
（二）国内外研究现状1
(三)选题的研究意义、目的1 （四）参考文献2
二、研究综述2
（一）研究内容2
（二）独创或新颖之处2
（三）拟采取的研究方法2
（四）预期成果2
（五）论文框架2
一、选题依据
（一）题目来源
该选题源于对相关领域研究存在的问题的思考与启发。在查阅过程中发现公共部门人
力资源管理以及其绩效评价方面存在的缺陷，该选题旨在改进公共部门人力资源管理
的绩效并促进我国公共部门人力资源管理的进一步发展。公共部门是指被国家授予公
共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体社会成员
提供法定服务的政府组织，而公共部门的人力资源对于其发展具有着决定作用。因此，人力资源的绩效评价在公共部门显得尤为重要。本研究课题对我国公共部门人力资源
绩效评价有利于我国公共部门的人力资源的管理和发展。
（二）国内外研究现状
根据美国国际人力资源管理协会（IPMA- HR）的解释，绩效管理包括组织对员工进行
管理的所有活动，通过这些活动把组织和个人联系在一起，以完成组织的使命，注重
员工成功达到组织目标的方法和过程，强调沟通、辅导及员工能力的提高[1]。常建华
认为在公共部门绩效评价的实际操作中，存在着上级评估的失效，目标管理在公共部
门中运用的缺陷，绩效评价与奖惩制度结合中的负面影响等弊端，提出改革绩效评价
制度必须和奖惩制度脱钩，实行独立的绩效评价并打造现代公共部门管理文化[2]。屠
念念认为我国公共部门人力资源管理存在公共性制约、分配制度和薪酬管理上的制约、相关体制不健全等问题并对其原因进行了相关的分析，从薪酬、绩效评价体系和人性
化激励三方面提出了公共部门人力资源管理和绩效问题的合理化建议[3]。李自荣从阐
述人力资源管理绩效评价的重要性出发，分析了设计企业人力资源管理评价体系应考
虑的因素以及遵循的原则，并综述了人力资源管理评价的运作方法，对如何调整企业
人力资产提出了建设性意见[4]。潘忠宝，魏明侠在企业人力资源管理绩效的模糊综合
评价研究中，建立了相应的人力资源管理评价指标体系，采用模糊综合评价模型和方法，对企业人力资源管理绩效进行科学的评价，同时引入实例进行应用论证，为企业
人力资源的发展提供了理论参考[5]。蔡志强、卢厚清认为绩效是管理活动中最常用的
概念之一，绩效评价是人力资源管理的核心职能之一。常用的绩效评价有多种方法,但
大都属于简单的对比统计,不能满足精确性要求。利用模糊数学的方法,对传统绩效评价
的比较法进行了适当的改进,在保持原来该方法特点的基础上,使得绩效评价具有较高的
信度和效度[6]。
国内外学者对公共部门人力资源管理存在的问题及原因进行了大量的分析，并提出了
相应的解决对策。人力资源管理绩效评价的相关定量研究主要偏重于企业人力资源管
理的绩效评价，以公共部门人力资源管理为研究主体的研究较为缺乏。在研究方法方面，定性方法被广泛应用，定量方法的应用相对较少。因此，将定量方法引入公共部
门人力资源管理绩效评价中仍有待研究。
(三)选题的研究意义、目的
公共部门人力资源管理就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益，而
根据国家相关法律、政策的规定，对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过程。在实现公共部门战略目标的过程中，现
代公共部门人力资源管理不仅为公共部门管理与决策提供了重要的人力资源，而且作
为一个有效增值的环节，它还为公共部门创造价值（包括经济价值与社会效益）。公共
部门人力资源管理战略化最直接的体现就是人力资源管理的相关部门角色的转换——
从事务性部门走向战略性部门。伴随着公共部门改革的深入以及有关人事制度的变革，公共部门人力资源管理表现出新的发展趋势。现代公共部门人力资源管理基于公共行
政的特点，具有一定非独立性和公益性特点。在我国公共部门中，人力资源管理体系
就是一套以为社会提供公共服务和公共产品的实际情
况为评估内容的管理系统，同时具有一定特殊性。
由于公共部门的人力资源是在国家、政府组织中从事公共事务管理的工作人员，其绩效对社会发展和进步的影响巨大，研究和探讨公共部门人力资源绩效评价和绩效管理
具有重要的理论和现实意义。绩效评价是人力资源管理考核中的一项重要内容，但它
不是部门考核的全部。公共部门中绩效评价只对本系统内的公职人员进行旨在提高行
政质量和效率的考核，而一个部门的全部考核包括人员的录用、绩效评价和奖惩管理。绩效评价在公共部门管理中有着十分重要的地位和作用。首先，绩效评价是公共部门
的任务得以完成的关键所在；其次，绩效评价是公务员自我提高的主要途径；最后，
绩效评价是组织模式和文化的重要体现。
随着社会主义市场经济体制逐步建立和完善,知识经济时代的到来,人力资源是所有资
源中最珍贵并且最有决定性意义的资源,这使现代人力资源管理想法在公共部门人事管
理方面面临着新的挑战。只有对公共部门人力资源管理的绩效进行有效、科学、合理
的评价，才能深入了解公共部门人力资源管理体制存在的问题,才能保证我国公共部门
的高效率运转。
（四）参考文献
[1]美国国际人力资源管理协会, 国家外国专家局培训中心. 国际高级人力资源管理职业
资格认证培训教材（二),[M].2008:42.
[2]常建华.浅议公共部门人力资源管理中的绩效评价.中共云南省委党校学报
[J].2004,5(2):75-76.
[3]屠念念.公共部门人力资源管理特点及其分析.东北电力大学学报[J].2010,30(3):8-11.
[4]李自荣.人力资源管理的绩效评价.经管空间[A].2014,77(2):77-78.
[5]潘忠宝，魏明侠.人力资源管理绩效的模糊综合评价研究.科技管理研究
[A].2008,6:422-423.
[6]蔡志强，卢厚清.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用.数学的实践与认识
[A].2006,36(7).212-217.
、研究综述
（一）研究内容
1.对公共部门人力资源管理绩效的影响因素进行分析，建立相应的绩效评价指标体系。
2.构建模糊综合评价模型，对公共部门人力资源管理绩效进行评价。
3.以特定的公共部门人力资源管理为实例，基于前面建立的指标体系及模型进行绩
效评价。针对评价结果提出发展建议。
（二）独创或新颖之处
1.建立相关评价指标体系，对公共部门人力资源管理的绩效进行全面、系统、科学的
评价。
2.将模糊数学引入评价中，定量与定性的方法相结合，使评价结果更具说服力。
（三）拟采取的研究方法
文献查阅法，案例研究法，定性分析与定量分析相结合的方法。
（四）预期成果
完成一篇7000-10000字的学术论文。
（五）论文框架
1.公共部门人力资源管理综述
1.1公共部门人力资源管理的概念
1.2公共部门人力资源管理的现状
2. 公共部门人力资源管理绩效评价指标体系
2.1公共部门人力资源管理绩效影响因素分析
2.2建立综合评价指标体系
3. 模糊综合评价法概述
4. 实例应用
4.1绩效评价
4.2战略分析
1
人力资源管理之绩效考核办法
人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习，我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核，当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在，“没有考核，就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作
如何提高企业人力资源管理绩效
如何提高企业人力资源管理绩效 作者/转载者:彭湃发表时间:2003-4-9 11:08:08 知识经济新时代的冲击 二十一世纪是以知识为基础的新经济时代， 在这个新时代，“知识”成为最重要的资产及竞争 差异因素。在这个新经济时代中，企业经营的环 境也出现很大的转变，主要有： * 员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征。流动性高，强调个人价值。 * 组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。 * 管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。 * 工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂以及多样化。 * 员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人的学习能力和责任。也更注重员工的行为、价值观的教育。 * 绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估的范围。 * 薪酬体系的改变——从固定薪资，以职位、年资为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。 * 升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后是否能胜任。 * 经理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。 * 高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。 人力资源管理的新挑战 在这样的经营环境的背景下，旧有的人力资源管理模式和定位已经无法处理现今面对
的挑战和快速复杂的变化。既然“人才”成为企业最主要的竞争差异因素，人力资源管理就不应该停留在过去执行人事行政事务的配角，而应该改变为以企业“人力资本”经营为理念的企业管理的主流。 人力资源角色的重大转变，使得企业人力资源管理的范畴也跟着改变。传统的“人事管理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，是公司的行政执行者，以及规章制度的“监督者”。现代企业人力资源管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战略，并制定相应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值”服务。 企业人力资源管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效上，我们一直都说：“人是最重要的资产”，但其实多数企业都没有把人当成“资产”来管理。人力资源管理必须建立以“人才”、“知识”为重要资产的管理模式的基础上，就像企业财务管理人员是企业财务资产的管理者一样，人力资源管理人员应该成为有效的人才资产管理者。 1. 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工 有效的人力资源管理，有赖于直线经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合。正如学生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。 密西根大学的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如图）是一个很好的参考模式。
人力资源管理部门的绩效评价
第三节人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 一般从两个方面进行：一是对人力资源管理部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 (一)对人力资源管理部门本身的评价 理论上讲应该采用定量分析，全部量化工作指标，尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。但目前现实工作还无法达到这种理想状态。所以对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。其中重要的是评价指标的选择，指标是绩效评估的关键要素，直接影响评估的实施和说服力。 以下两个表格是研究者采集来自企业有效评估指标的示例。(见教材49、50页两个表格，定量与定性评价)。
表4-4 人力资源管理部门的绩效定性评价指标(举例) 一般采用等级评定的方法对人力资源管理的绩效进行定性评定，将待评定内容根据程度不同划分为不同等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际情况来对应各指标所处的等级。目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。
(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效 人力资源管理部门的工作绩效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。例如，生产部门的培训效果可以通过测量培训前后该部门生产工作的数量、质量以及成本、效率这样的直接指标间接得出培训效果。为此，研究者们提出两种中间变量，作为建立人力资源管理评估效果模型的基础。 1. 人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发，通过8个行业91家企业的研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论，同时还发现了6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标。 2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。
(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版
中信华南（集团） 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）
第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力
人力资源管理--绩效评估
人力资源管理--绩效评估 第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工 作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工 作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效 （ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。 理解这个含义 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和 结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不 属于绩效。 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 2、 绩效的特点⑴多因性 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员 工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示： 式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。⑵多维性 绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。⑶ 动态性 绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的 考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期 或不定期的考察和评价。 三、绩效评估的目标和要求 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提 升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献 相应的激励
企业人力资源管理人员操作办法
企业人力资源管理人员操作手册
目录 第一章.................................. 手册的目的3第二章........................ 人力资源部的工作职责4第三章.................................... 招聘工作6第四章.......................... 新员工入司工作流程11第五章........................ 员工转正考核工作流程14第六章........................ 员工内部调动工作流程16第七章.................................... 员工离职19第八章.................................... 劳动合同21第九章.................................... 薪资制度24第十章.................................... 考勤管理26第十一章.................................. 员工福利30第十二章.................................. 绩效管理32第十三章.................................. 奖励制度34
第十四章.................................. 违纪处分35第十五章................................ 培训与发展38第十六章.............................. 职业生涯发展41第十七章.............................. 人事档案管理44
人力资源管理=绩效管理
人力资源管理=绩效管理 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。 管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程当中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1。员工应该完成的工作； 2。员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3。用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4。员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5。如何衡量绩效； 6。确定影响绩效的障碍并将其克服。 从这个并不烦琐的定义里可以看
出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。
人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)
弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核
5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案
企业人力资源管理人员 职业现状及发展前景调查.
企业人力资源管理人员职业现状及发展前景调查 各位朋友, 您好:感谢您填写本问卷。我们对从事企业人力资源管理工作的职业者开展职业现状和职业发展规划的相关调查, 了解目前从业者的职业现状、职业需求和职业发展趋势。您所填写的资料只供统计分析之用,个人相关信息将保密。再次感谢您的参与。 Q1 一、基本信息 (文字说明题 Q2 1. 您的性别 (单选题 A. 男 B. 女 Q3 2. 您的年龄 (单选题 A. 20岁 -30岁 B. 31岁 -40岁 C. 41岁 -50岁 D. 51岁 -54岁 E. 55岁以上 Q4 3. 您的最高学历 (单选题 A. 初中及以下 B. 高中(中专 C. 大专 D. 本科 E. 硕士研究生
F. 博士研究生 Q5 4. 您所学的专业 (单选题 A. 哲学 B. 经济学 C. 法学 D. 教育学 E. 文学 F. 历史 G . 理学 H. 工学 I. 农学 G . 医学 K. 管理学 L. 艺术类 M. 军队转业 N. 其他(请您具体说明 Q6 5. 您从事人力资源管理工作多少年 (单选题A. 1-5年 C. 10-20年
D. 20年以上 Q7 6. 您工作企业所在的省份 (单选题 A. 北京市 B. 天津市 C. 河北省 D. 山西省 E. 内蒙古自治区 F. 辽宁省 G . 吉林省 H. 黑龙江省 I. 上海市 G . 江苏省 K. 浙江省 L. 安徽省 M. 福建省 N. 江西省 O. 山东省 P. 河南省 Q. 湖北省
R. 湖南省 S. 广东省 T. 广西壮族自治区 U. 海南省 V . 重庆市 W. 四川省 X. 贵州省 Y . 云南省 Z. 西藏自治区 A. 陕西省 B. 甘肃省 C. 青海省 D. 宁夏回族自治区 E. 新疆维吾尔自治区 Q8 7. 您所在企业的所有制情况 (单选题 A. 国有 B. 民营 C. 外资 Q9 8. 您所在企业属于哪个行业? (单选题 A. 农、林、牧、渔业
浅谈人力资源管理中绩效考核问题
目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念，提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)
摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策
企业人力资源管理人员汇总
企业人力资源管理人员 人力资源管理师培训 （培训与开发） 第一讲培训与开发概述 培训与开发的定义 ●培训 ●开发 ●培训与开发 工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在 ●实施培训与开发的主要目的： 1）提高工作绩效水平 2）增强组织或个人的应变和适应能力 3）提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 企业培训部的任务和职能 任务 1）提高职工的素质水准，使其进一步符合企业期望的要求（丰富专业知识、增强业务技能和改善工作态度）2）为提高企业的管理水平、产品质量和经济效益服务 3）提高企业职工的工作能力，提高职工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、损失与责任事故 4）作为激励手段之一，增加企业职工对工作的安全感与满足感，使职工感到工作有动力，以减少职工流失5）帮助解决企业经营管理业务中的实际问题，促进企业的生产发展和服务升级 职能 1）制定企业年度的培训计划，呈交企业主管审批，并检查培训计划的执行情况，并定期向企业主管汇报2）制定年度培训预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况 3）了解企业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划 4）制定各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动 5）与人力资源部门合作搞好职工培训档案的管理，为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础 6）充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务 企业培训与开发工作的特性 经常性 超前性 效果的后延性 第二讲建立培训制度 企业培训制度与岗位培训制度 企业培训制度
培训制度的定义、范围 企业培训制度的根本作用 企业培训制度的主要目的 企业培训制度应随外部环境和内部条件变化而修改完善 企业培训的成功有赖于培训制度的指导与规范，而培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是实现企业发展目标 岗位培训制度 岗位培训的定义、原则、出发点、实质 岗位培训制度化包括：培训立法及相应的政策、岗位培训各个环节的规范化 核心：培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行 岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度组成 影响企业培训活动的因素 国家有关劳动人事法规法令、培训领域理论与培训实践的发展、企业人力资源供给与需求的变化、企业人事计划的变更、企业生产经营方针的变革及技术、设备的更新改造、企业文化的发展、企业内新的培训需求 起草培训制度的内容要求 1、制定企业员工培训制度的依据 2、实施企业员工培训的目的或宗旨 3、企业员工培训制度实施方法 4、企业培训制度的核准与施行 5、企业培训制度的解释与修订 具体培训制度的起草与解释 培训服务制度 是培训管理的首要制度 要符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定 制度内容 培训服务制度条款：申请；协约签订；参加培训 培训服务协约条款：申请人；项目和目的；时间、地点、费用和形式等；应达到的技术或能力水平；在企业服务的时间和岗位；违约补偿；意见；有效的法律签署 制度解释（为什么要制定此制度） 制度举例 员工教育培训协议书 入职培训制度 与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商订制订 制度内容
绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)
绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
企业人力资源管理十大绩效考核方法
企业人力资源管理十大绩效考核方法 一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法
①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 二、KPI绩效考核 KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内
人力资源管理绩效管理
第四章绩效管理 企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动 员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计； 具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发； 一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种 何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考 评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；
为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可 采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。 1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企 业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指 标和标准 贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 选择绩效考评方法时要考虑3个因素： 1.管理成本：进行管理成本分析； 2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类： 1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。 36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
A公司人力资源管理之绩效考核案例分析1
人力资源案例分析： A 公司老板关于绩效考核的困惑 一、 A 公司老板的困惑是：困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。 二、本绩效考核制度的问题： （1）考核定位不明确，无针对性。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。 （2）考核重点失衡。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从 A 公司的绩效考核表来看， A 公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。 同时， A 公司也忽略了将部门作为整体的考核。 （3）考核指标没能突出重点。考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。 （4）考核指标的量化不够具体。考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情 况。 （5）考核主体过于单一。A公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。在A公司 现有的绩效制度中，考核者都是“项目主管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见，松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。 而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。 （6）考核周期过于死板。做为一家需要不断创新以谋求发展的公司， A 公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。这与 A 公司的绩效考核定位有关。由于 A 公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据，因此绩效考核的周期便为半年和一年。 （7）考核结果没得到全方位的反馈及应用。绩效考核过程中，员工的参与是必不可少的。 其参与体现在目标的制定，对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。在A 公司的绩效考核制度中，考核结果只是反馈给了被考核者，而没有为员工提供申诉渠道和对考核体系提出意见的机会。 三、 A 公司的绩效考核定位： A 公司的经营理念应是追求创新和高速发展。这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。但 A 公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。因此A 公司的绩效考核定位是不明确的。 四、通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施，实现员工的有效激励：企业战略要得到有效实施，必须将战略层层分解。明确地分配到企业的各个部门，最后落实为每位员工的工作目标。
人力资源管理——绩效管理
人力资源管理——绩效管理 绩效管理——不同的视角，不同的结局 绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！ 1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在
过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。3、绩效管理发挥作用的机制 绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行
浅述人力资源之绩效管理毕业论文
目录 摘要 (1) 一、绩效管理在人力资源中的作用 (2) 1、是企业选拔人才的重要依据 (2) 2、是激励人才的有效手段 (2) 3、是调配人员的依据 (2) 二、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足 (2) 1、绩效考核中被考核对象问题 (2) 2、绩效考核中考核者问题 (2) 3、绩效考核体系自身问题 (3) 4、绩效考核中沟通问题 (3) 5、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 (3)
三、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策 (4) 1、培养企业正确对待绩效考核的意识 (4) 2、建立公正合理的动态的绩效考核制度 (4) 3、制定客观、明确的考核标准 (4) 4、注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度 (5) 5、制定申诉机制 (5) 6、重视团队考核 (5) 参考文献 (6) 浅述人力资源之绩效管理 摘要：绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，是企业人力资源管理的核心,它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。本文以绩效管理为导向，论述了企业绩效管理的基本原则，分析了绩效管理在人力资源管理中的作用以及当前我国绩效管理中出现的问题和不足，并提出相应的建议和对策。 关键词：绩效管理人力资源考核激励
从彼德．德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。 一、绩效管理在人力资源中的作用 1、是企业选拔人才的重要依据 选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。