人力资源管理绩效薪酬管理模式

职业生涯规划与管理方面

在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。

第一节个人的职业生涯规划与管理

首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构

表一：职类结构现状

表二：学历结构现状

表三：年龄结构现状

表四：工龄结构现状

资料来源：富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》

从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。

第二，高学历员工比例偏低。除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。

第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。

第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。[1]

不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：学历低、

年龄小、工龄短。尤其是其员工大多数都是80、90后，其心理很脆弱。他们是现代大城市中新生打工族，这代人多是独生子女，抗压能力、吃苦能力比较差，进入现实工作后，理想与现实的巨大差距让这些心理尚未成熟的打工者难以适从。他们会觉得怀才不遇，受到了不公正待遇，逐渐对学习和生活丧失兴趣，产生厌世感。加上工作难以适应、人际关系等方面的影响，一些人还会出现抑郁、焦虑等心理问题。

目前“80、90后”大都处在探索阶段，这一阶段开始的时候，他们做的往往是带有实验性质的较为宽泛的职业选择。[2]随着个人对所选择的职业以及自我进一步的了解，他们这种选择往往会被重新界定，换句话说，很容易跳槽。麦肯锡咨询公司的研究报告表明，1996～2004年世界200家大型高科技企业战略性人才的年平均流失率为18％，3年后仍留在原企业的员工比例仅约55％：最近被炒得沸沸扬扬的富士康，每年都会从各大高校招聘大批的毕业生，这也从侧面反映出，它每年都会流失大量的员工；中国人力资源开发网公布的《中国企业员工敬业指数2005年度调查报告》认为，与其它年龄段的人相比，1980年以后出生的年轻人大都参加工作不久，但表现得最不敬业。这些问题的产生，对双方来说都是一个不好的信号。所以无论当80、90后怀着怎样心理进入企业时，为了使这些人能够充分发挥自身优势，转化劣势，同时也避免人才流失的尴尬局面，企业的人力资源管理者，都应对其进行细致、有效的职业生涯规划，激励知识员工发挥聪明才智，以期实现个人与组织的双赢。

相反，当大多数员工进入企业时，不仅没有对自己职业生涯进行规划和管理，他们原本抱着致富祷炖梦来到工厂，希望像十年前的工人一样翻身。然而，按照现实大陆的物价，他们工作十几年都不见得能买车、买房。环境改变，过去刺激绩效的军事化管理方法却未变，双重压力夹击，令这些年轻人顿失目标，陷入茫然，跳楼就成了解脱的选择。这些自杀者多半是刚进厂的年轻人，有些人在遗书里表示，“前途茫茫，不知何去何从。”不管再怎么努力也达不到目标的无望感，和严重受挫的低自尊，是引发自杀的主要原因。根据法国社会学家涂尔干祷禧着《自杀论》（Le Suicide），贫穷或有钱，并不是决定人是否会自杀的主要原因，他发现，自杀的高危险群，是突然失去自己坚信的价值，无所适从的人。

再加上密集型工作磨损心理。企业员工出现自杀事件多发生在劳动强度较大、工作简单机械的行业，如电子制造、IT等。这类行业的员工入职后一般只接受简单的培训，但要求比较高，年轻员工身心难以适应。而每天重复性的工作也会磨损人的心理，如果再休息不好、缺乏情感交流，就会加重挫折感和孤独感，对生活丧失信心。

富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要

比机器高或成本比机器低而已。据有些员工反映，一天他们是被“罚”站了八小时，有时候当东西掉了，他们都会觉得会很幸福，也许在这捡东西的短短几秒中是他们唯一可以自由活动的时候。但是，这种时候，并不是时常都发生，这种高负荷的工作使他们的心理也受到扭曲。

80、90后，人们一贯称之为特立独行的一族。进入富士康的80、90后，又往往是未曾接触过较好教育的一族，因此在承挫，自我疏导方面存在很多问题。当问及遇到不顺心的事如何处理时，竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。

马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。但并不是说该需求不存在了。刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。而且在富士康，工会制度根本不健全，员工缺乏所需途径捍卫自身权益。以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。在所作调查中，工作之余参加过公司所举办活动的员工数仅占5.1%，40.4%的选择了睡觉，而有54.5%的员工选择了玩游戏或上网聊天以寻求慰藉。

从这种种的现象来看，这部分员工根本没有根据自己的实际情况来选择适合自己的工作，何谈为自己的职业生涯进行规划和管理呢？从而造成了一场又一场的悲剧，不仅对亲人来说是场巨大灾难，对企业来说也是一种损失。所以加强个人职业生涯管理是特别重要的。它可以提高员工工作的积极性，降低离职率，有利于员工和组织更好地了解个人的实力和专业技术水平，从而保证个人个性的充分发挥和发

展。

第二节组织的职业生涯规划与管理

过去，军事化管理是台商成功引擎之一，如今却成为经营的最大挑战。台商必须重新思索，鸿海危机事件中隐藏的管理迷思，才能突破现有危机。2010年以来13个接连自杀的富士康员工，传达出一个令人深思的讯号：台商管理的基本假设，已经受到严重挑战。同样的管理方式，10年前，可以让富士康工人跻身有房有车的“小资阶级”，现在却让新一代大陆工人痛苦得跳楼，问题究竟出在哪里？

“大陆工人的工作目标，已经改变了，”中央大学EMBACEO 林文政观察，他们要的，不再只是一个能赚钱，却冷冰冰的“冷酷工厂”，“他们要的是更人性化的管理，”林文政说，“他们已经用生命投下了一票。”

“能靠严格纪律，要求大陆工人执行单调工作的时代，即将结束，”元智大学讲座教授许士军分析。从心理学者到人资专家，都不只一次的提出这个观点。

的确，靠严格纪律，要求大陆工人执行单调工作的时代即将结束。我们需要一个新的管理的方式，来满足现代化企业的需求。以前的管理方式要改变了，在这种趋势下，组织职业生涯的规划和管理显得尤为重要。它能够组织资源合理的配置，充分的调动人的内在积极性，更好的实现组织目标。

当富士康员工怀着致富和实现自身价值的梦想来到富士康，原本打算借助于这个IT制造业龙头来实现自身抱负时，得到的却是管理

者的粗暴，同事间的冷漠。据资料显示：一个寝室住了10 个人，因为来自不同部门，平时大家基本上没有交流。人际关系比较淡漠，住在一起就跟陌生人一样。同寝室住了几个月，还不知道其他9 个人的姓名。一些富士康的基层管理人员也确实不关心手下员工。有一次，一名员工连续三天没有上班，主管线长以为她离开工厂了，于是为其报请自动离职。结果行政人员到宿舍后才发现，这位员工发高烧已在床上躺了三天。可见其内部沟通机制存在不足，完全是那种“有缘千里来相会，无缘对面不相识”的感觉啊！难怪许多富士康人都有要“逃离富士康”的想法。其管理层面也出现如此的局面，最早成立的富士康深圳厂已有二十几年的历史，逾40万员工当中，台籍员工只有3000多人，却掌握大部分的资源，深圳厂的40万名员工中，陆籍干部最高只能升上协理。而且在调查中，谈到大陆主管的表现，几乎所有的台籍主管都对大陆主管给了负面评价，经人力资源查核，发现他们的表现，都相当的优秀。台湾和大陆的员工之间的矛盾也是如此尖锐化，更加不利于组织的和谐发展了。

再者，富士康是权威型文化的典型代表，实行半军事化管理，等级分明，管理方式简单粗暴，强调员工的服从和忠诚，信息以自上而下的传递为主，自下而上的反馈通路不畅，基层员工的声音无法上传；富士康以商业机密为由将保密制度不断泛化，对厂区信息实现最大化控制，制约了员工沟通的顺利开展。员工生活在这样的集体管理之中，缺乏个人生活空间。打工者又远离家乡和亲人，一旦出现不良情绪，找不到宣泄途径，缺少亲情抚慰和自我救助的条件。久而久之，不良

情绪累积起来，造成了极端行为。

第三节从组织和员工两个层面构建职业生涯管理体系。

企业建立职业生涯规划, 可以为员工特别是那些优秀的员工在企业中指明发展道路, 而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫。首先, 民营企业要在充分了解员工个人需要和职业发展愿望的基础上, 制定出系统、科学、动态的职业生涯规划, 有效的为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会, 使员工确实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望; 其次, 企业为员工设立职业生涯规划, 一方面要综合考虑员工工人能力、个性、职业发展兴趣、职业价值观等因素, 另一方面, 要把职业生涯管理工作纳入到企业人力资源管理的整个框架中去, 使其成为人力资源管理各项业务当中的一个有机组成部分。这样一来, 无论是人力资源管理工作还是职业生涯管理工作, 都同时满足企业的需求和个人的需求, 将个人的发展和企业的发展很好的结合起来; 最后, 企业要建立现代企业制度, 将所有权与经营权分开, 给基层员工和一些职业经理人以提升机会。唯有这样才能留住优秀的员工。[3]

我们实施职业生涯规划与管理是现代组织人力资源管理的内容之一，是组织帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。在现代化组织中，职业生涯规划与管理有利于增强员工对工作环境的把握能留和对工作困难的控制能力；有利于处理好职业和生活其他部分的关系；可以实现自我价值的提升和超越；有助于减少企业员工的流失和保留优秀的人才。

绩效管理与薪酬管理方面

在知识经济条件下，人力资源是组织价值创造最重要的驱动者。组织间的竞争，归根到底是人才的竞争。在吸引优秀人才方面，薪酬往往起着重要的作用，因而薪酬管理在组织的人力资源管理中占有重要的地位，再决定工作满意度、激励员工、增强组织凝聚力等方面举足轻重。合理的薪酬管理设计能够激发员工的积极性、主动性，吸引和保留高素质的员工队伍。而怎样合理的进行薪酬管理却要依据于绩效考核的结果。有效地绩效管理不仅有助于整合组织内部不同群体之间的工作目标和利益冲突，实现目标的一致性，而且能产生协同作用，推动组织持续、健康发展。

其在人力资源中的位置如下图：

第一节富士康绩效管理模式

富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。它的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。一）泰勒制基础上改进定额管理

为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学

管理的首要举措。而富士康则将其进一步发展。按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。

二）细化分工，操作标准化

由于泰勒提出科学管理原理时，流水线生产方式尚未世。虽涉及分工问题，但未曾那么细致，富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

这种模式下员工出现了极大地不满与心理负担，泰勒制下的科学管理本是用来资本主义下剥削工人的产物，在那个时代工人就已经受不了，大多起来推翻他们的雇主。然而，在如今现代化社会，仍然用这种方式来管理企业，显然是行不通的。首先，分工过于细化，容易导致导致工作过于单调，枯燥无味。其次，富士康生产一线员工多为80末或90后，粗暴专制管理容易导致社会问题。再次，采取定额

管理是完全不顾工人们体能限制，容易造成巨大事故。所以在这种绩效模式下员工流失率高也不足为奇。

第二节富士康薪酬管理体系

从1988 年一个籍籍无名的电子工厂，到今天的“代工之王”，富士康把“低成本，高效率”的策略演绎到极致。从2008 年起，深圳市最低工资标准从750 元增长到900 元，这就给富士康带来成本上的压力。为此，其手机生产基地转移到了河北廊坊等地区，因为廊坊开发区的最低工资标准目前仍是750 元。每个月初，富士康和员工签一个加班同意契约书。也就是说，你这个月要是加班的话，你就签名，这个月你每次都得来加班。但是你要不签，你这个月一次加班都没有，一个小时都没有，公司对法定工作时间执行的是政府规定的最低工资标准，也就是说你的工资扣去社保，只有800 多块钱。为提高收入，员工不得不在显失公平的情况下“自愿加班”。员工反映每月加班60 至100 小时，早晨6 点起床，6 点半出门，到夜里11 点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。

按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。但在富士康，很多员工是“被”加班的。截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推

算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。

8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。

员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。

总的来说，富士康薪资体系的几个特点：

1、高平台、低增长速度。

富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。

2、待遇大陆、台湾有别。

大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大概只有后者的20%~33%。为什么能？因为台湾的消费水平高，没这样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业的人）。

3、薪资严格管控。

富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、北京的投资，上海的投资计划一直不大），产业内陆布局（武汉、成都设厂）来减少成本。其做法已接近于杀鸡取卵，颇值得引人注意。

4、过多重视了物质薪酬管理，而忽略了员工心理薪酬建设。

员工的心理收入就是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性的报酬的范围，它包括职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会，以及地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等。

第三节建立绩效薪酬管理体系

员工对企业所做贡献应与薪酬挂钩, 明确不同岗位和不同级别的区别完善绩效奖金制度, 切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩及个人能力等多方面因素, 进行科学量化, 并与企业效益挂钩严格执行劳动法让员工享有合理的福利项目, 如养老保险、医疗保险、带薪假期等。对企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计, 公平性

的同时又能体现出竞争性, 这样才能激发员工的积极性, 让员工通过薪酬得到一种价值的体现。[4]下面是一个绩效薪酬管理体系流程图。

建立一种公平、合理的薪酬分配制度是绩效薪酬管理的重中之重。因为企业不完善的薪酬体系造成企业员工流失, 所以企业首要的任务是制定合理的薪酬结构, 进一步完善企业的薪酬体系。

首先, 企业在制定薪酬体系时, 一定要考虑内外的公平性与一致性。既要考虑企业内员工与员工之间的公平性与一致性, 又要考虑岗位与岗位之间的公平性与一致性, 同时也要考虑同区域、同行业之间的公平性与一致性。按理来说,由于每一位员工与其他员工都是存在区别的, 因此, 企业向员工所支付的薪酬不仅要满足员工对公平的需要, 保持薪酬的内部和外部一致性, 同时还要体现员工之间的差异。但一般来说, 企业中大多数的员工群体都处于一种相似的工作环境当中, 因此他们的薪酬方案也包括很多相似的地方。此外, 还有一些员工群体由于工作的性质以及所处的工作环境比较特殊, 所面临的压力、冲突以及所需完成的工作任务的特征与其他员工群体之间存在着较大差异, 这些员工群体是否能够妥善解决自己所面临的压力和困境, 是否能够达成既定的绩效水平, 对于企业的总体经营绩效又有着非常重要的影响, 对于这些人, 公司在薪酬方面应该给予特殊对待。

其次, 进行科学合理的绩效考评。企业要建立科学、合理的绩效考评机制, 才能使员工的工作业绩与薪酬相互挂钩。在很多民营企业由于缺乏一个科学、合理的绩效评估机制, 不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。因此, 民营企业要通过对岗位的工作分析, 明确每个人岗位的职责、权利与工作标准, 使每位员工都能各

尽其职, 各负其责,让员工能够看到通过努力而得到的报酬, 又能看到自己对企业的贡献。并且通过有效的激励机制, 使两者之间公平合理, 这样才能有效的减少员工因待遇不公而离开, 绩效考评要做到公平合理, 真正发挥其激励机制,必须采用适当的考核内容和方法、明确量化考核标准, 增加考核的民主性和透明性。

再次, 设计合理的薪激励体系。薪酬待遇在一定程度上体现员工的价值, 较高的薪酬待遇能满足员工实现自我价值的需要。民营企业提供的薪酬水平, 同其他企业类似职位提供的薪酬相比, 应具有一定的竞争力, 在民营企业内许多优秀的员工之所以选择离开, 最根本的原因其实就是利益的驱动, 员工只有满足了生存的需要, 才会有发展的需要, 所以员工的待遇问题是员工最关心的问题。按常规, 一家同等规模、同等岗位的待遇高于本公司待遇时, 则有可能会因为待遇问题引起员工向待遇好的公司流动。所以, 民营企业在制定薪酬制度时, 一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇水平, 使本企业的薪酬略高于同等行业的平均待遇, 以稳定公司员工。

参考文献：

[1]高启明．“富士康集团”培训管理体系研究．西北大学硕士论文

[2]乔耀娜．“80 后”知识型员工职业生涯管理研讨．企业导报，2010（10）

[3]谢小明．民营企业员工流失的原因及对策探讨．湖南商学院学报，2008（5）

[4]齐黎丽．民营企业员工流失与对策分析．《全国商情(经济理论研究)》2009（10）