解析华为一----华为管理系统解读
解析华为一---------华为管理系统解读
编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面。在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平。
组织概述
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信、增值业务、终端等几个领域。华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其中海外销售额超过72%。
截至2008年3月员工总数为83,609名，其中43% 为研发人员。公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心；分支机构遍及100 多个国家和地区。
华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。在WCDMA基础专利方面，华为跻身全球前五。华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职位。华为积极参与国际标准制定。在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域，华为已经提交了800 多篇提案。华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案。
从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前，华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。
1、领导
1.1 组织的领导
a.高层领导的作用
(1) 组织的价值观：
实现客户的价值是华为存在的唯一理由，我们的将来是依靠高质量、良好服务和高效率；
客户需求驱动产品研发路标，业务管理的目标是建立流程型的组织；
管理就是实现端到端的流程，来快速响应、完整理解、正确把握、灵活适应客户的需求；
华为不追求利润最大化，而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作，达到共同的成长与成功。
公司董事会指导并监督总裁及EMT（高层管理团队）的经营，由EMT确立公司的愿景、使命和价值观、中长期发展战略，并确保用客户需求来驱动公司整体的战略及战略的实施。高层领导实行目标责任制，以及任期负责制。公司总裁/高层领导年前要进行经营及预算目标绩效承诺，年中与年底要将完成情况向董事会/总裁述职。通过目标层层分解、承诺，传递压力。
华为构建了价值创造网（综合考虑产品稳定性、及时有效的售后服务、技术领先满足需求、客户投资保护、具有竞争力的成本等几个方面），来实施客户导向的战略业务，履行对客户的价值承诺。
(2)公司十分重视企业价值观等的宣传和沟通，历经多年的讨论，制订了华为基本法，将企业的愿景、经营理
念、核心价值观等浓缩在其中，成为指导公司发展的纲领性文件。
向公司员工、客户、供应商和合作伙伴的宣传沟通渠道有：企业刊物、电子网络平台、例会、系列专题研讨会、定期沟通、高层拜访等。
华为主要的企业刊物有“华为人报”、“管理优化报”、“华为技术报”等。公司所有重要的价值观传递，如干部选拔标准、年度管理要点方针、高层领导人绩效指标完成情况都会在上面刊登。
(3)公司通过持续的管理变革，不断优化组织结构和流程机制，建立分层的授权机制，创造出一个良好的授
权、创新、快速反应的环境。
公司鼓励创新，每年将不低于销售额10%的费用作为研发经费，同时积极鼓励发明创造，建立了专门的专利组织，通过设立专项奖鼓励员工申请专利。
公司非常重视法律、道德方面的环境建设，大力开展知识产权、信息安全的教育，并持续推行诚信文化。为了明确公司在诚信和道德思想品质方面对员工的具体要求，公司发布了《华为商业行为准则》、《员工个人诚信档案管理制度》等文件。
b 组织的自律
组织行为的管理者责任：
公司通过财经管理委员会，按照相应国家和地区的会计准则、会计政策以及COSO内控框架等要求，指导全球财务制度体系的建设和完善，并通过财务稽核、内部审计、外部审计等方式的有效监督，确保公司的财务控制有效以及对外披露的准确性。
内部审计和外部审计的独立性：
作为公司的一级部门，审计部可以不受任何干扰的将审计发现和建议，直接报告给审计委员会和总裁。审计部的年度规划，是根据风险评估的结果独立制定，并报审计委员会批准后执行。
股东和受益者利益的保护：
作为非上市公司，华为除了通过独立的外部审计，对公司的财务状况进行定期审核以外，总裁每年还就公司的经营状况对董事会进行述职。
自2002年起，华为正式成立了审计委员会，对企业的风险管理和内控体系运作进行监督，推动审计建议的落实，确保股东和受益者的利益得到切实保护。
c 组织绩效的评价
（1）华为在评价组织绩效和能力方面，依据业界最佳实践的绩效管理方法——平衡记分卡，即围绕公司的战略目标和客户满意度，从财务、客户、内部业务运作、成长与学习四个方面，综合考虑绩效测量指标和
目标。
（2）高层领导定期进行绩效评价的主要方法：述职和MBO（目标管理），绩效程序包括：绩效承诺(年初)、绩效审视(年中)、绩效评价(年末)三个阶段，这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。
（3）高层领导根据组织绩效过程监控和年度评价结果，将组织需要改进的问题分为：财务、客户、内部业务运作、员工学习与成长四个方面；问题严重程度分为：红、黄、蓝三种。根据问题严重程度，确定组织
持续改进的优先次序，以及主要业务突破性改进的优先次序。
（4）各部门根据绩效监控和年度考核中发现的问题，通过各种手段，层层落实，不断改进。对涉及公司外部的问题，通过相关责任部门，在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织绩效改进目标的达成。
（5）对公司高层领导的评价，公司采用的是述职和关键绩效指标考核，述职是由高层领导根据相关要求，在年初就上一年的工作成绩、问题进行简要回顾，重点阐述本年度的工作目标、业务策略和关键措施；考
核指标主要从组织增长、成本控制、人均效率和客户满意四个纬度进行评价。
1.2 社会责任
a 公共责任
华为公司严格按照开展商业活动所在国家和地区的法律法规从事所有的商业活动。华为公司建立了完善的质量保证体系，通过了ISO9001和TL9000体系认证；华为公司按照ISO14001标准的要求建立了环境管理体系，并通过了ISO14001的认证。公司还始终加强安全生产的宣传和管理工作，多年来无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故发生。华为产品严格按照国家和国际相关产品标准要求设计,获得产品入网许可证后才展开销售工作。
b 道德行为
华为基本法明确提出了在与所有收益者的交往中遵守经营道德，通过学习和讨论，让全体员工明确公司的要求。华为颁布的<<华为商业行为准则>>确立了以诚信为中心的商业行为准则，是对华为基本法相关要求的具体体现。
公司审计部门履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本内部审计职能；公司内部审计对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价。完善的审计制度保证了上述制度的落实。
2 战略
2.1 战略制定
a 战略制定过程
由公司最高经营决策机构――高层管理经营团队（EMT）里的战略与客户常务委员会（SCSC）确立中长期发展问题，为EMT提供决策支持；由投资评审委员会（IRB）落实中短期的重大问题运作，为EMT提供决策支持，确保以客户需求来驱动华为整体的战略及其实施，由董事会指导并监督总裁及高层管理团队（EMT）的经营。通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的落实。
公司组合管理团队（C-PMT）/产品线组合管理团队（PL-PMT）具体负责业务计划制订，公司相关的决策机构如高层管理经营团队（EMT）、投资评审委员会（IRB）、以及产品线的集成组合管理团队（IPMT）对业务计划进行评审和审批。
华为相关的部门如市场分析部门(MI)、业务部门(Marketing、R&D、产品行销部、客户群系统部、客户服务部
门、财务部门等)参与和提供相关的信息，并有专门的数据库来支持。
b 战略目标
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业，成为业界最佳设备供应商。
华为的进一步发展越来越依靠海外市场，电信业也犹如逆水行舟、不进则退，因此海外市场的拓展和稳定发展已经逐步成为华为生死存亡的关键，由此带来的全球化挑战是华为面临的最主要的战略挑战。包括组织流程、管理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理，运营成本和效率的变化，这些都已成为公司改进和考虑的重点。
2.2 战略部署
a 活动计划的制定和部署
（1）在华为市场管理流程操作中，制定业务计划的过程包括了各项业务活动的计划制订和部署。公司的业务计划确定了战略目标和行动计划，根据业务计划确定的产品路标、标准策略、专利策略、市场和品
牌策略，调整研发及行销人力资源、合作伙伴资源、市场资源，同时进行必要的技能培训、目标沟通等
工作来确保行动计划的实施。对于产品路标的产品开发项目，华为通过PDC（Portfolio Decision Criteria）
模型进行优先级排序，并根据PDC结果调整资源的分配。
（2）华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展，公司各主导产品在全球树立良好品牌，形成全面突破、规模销售，在未来三到五年内，在海外的销售额占公司总销售额的70%以上，使得华为真正成为全球领
先的电信设备供应商。由此产生的最主要的变化是，公司必须尽快实现全面国际化，包括组织流程、管
理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理，运营成本和效率的变化，这些都将成为公司近期改进和
考虑的重点。
（3）华为的人力资源计划是与业务规划一体的，与公司战略相匹配，业务计划驱动人力资源的需求，并根据人均效益提升的目标要求来配置人力资源。
（4）华为为了跟踪和全面评估各项业务活动计划的进展，建立了完善的绩效测量指标（Metrics）体系。
3 以顾客和市场为中心
3.1 顾客和市场的了解
a 顾客和市场的了解
(1) 华为组建了跨部门的团队－－组合管理团队，其中包含Marketing、销售、研发、供应链财务等部门成员，
来负责公司和各产品线营销计划的制定，多维度对市场进行细分，再评估每个细分市场的吸引力和华为
的竞争地位，选择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场，从而确定华为的目标细分市场
和目标客户，并确定华为在每个目标细分市场的定位。
(2)华为的组合管理团队根据OR（OFFERING REQUIREMENT）流程的十二种方法来收集每个细分市场的客
户的要求和期望，在制定营销计划的过程中，利用多种分析工具确定客户需求的权重，并确定和验证每
个细分市场客户的关键购买要素；在组合分析的过程中，将华为在每一关键购买要素的满足程度和业界
最佳的竞争对手进行分析，确定华为的差距，并在营销计划中确定行动计划。
3.2 顾客关系与顾客满意程度
a.顾客关系的建立
(1)华为与客户结为战略合作伙伴，以双赢为发展目标。华为提出：“满足客户需要是我们生存的唯一理由”。
华为首先从组织上，建立起覆盖全国，并逐步建立起覆盖全球的营销和技术服务网络，并通过细分客户
群、细分市场，设置对应的客户群经理、区域客户代表，了解客户需求，满足客户需求；其次，按照IPD
模式要求，建立了产品从概念、计划、开发、测试、发布和生命周期各阶段一整套流程制度，从了解、
理解客户需求开始，到满足客户需求形成完整的循环；并通过IT系统的支撑，保证了客户需求解决；第
三，通过制度性培训员工，每年举行全员产品大比武、月考等方式，不断提升员工的服务客户的意识和
解决问题的能力，客户需求的满足有高素质的员工予以保证；第四，按照普遍客户关系建立的需要，建
立了一套拓展和维系客户关系的制度和方法论。
(2) 为确保及时响应，华为设有服务热线（呼叫中心），客户可以直接通过电话表达意见，所涉及的问题将
由专人转达内部相关部门处理，再反馈给客户。
(3) 对于市场投诉，使用专门的投诉反馈电子流，由专人负责协调处理，并及时通过一线人员反馈给客户。
所有客户投诉，规定了处理的时间,客户投诉处理不完成不能闭环。投诉处理后，要征询客户的意见。
(4) 华为通过对客户沟通交流方式方法的定期审视，评估交流效果，调查客户满意度，持续改善客户关系，
以更加适合公司业务发展的需要。
b.顾客满意程度测量
(1) 华为公司一方面是通过对内部流程的处理数据进行统计，了解处理的及时性和完成程度，作为内部改进
的绩效指标；另一方面是委托第三方公司开展客户满意度调查。对于B TO B的客户，采用面访的方式采
集数据，对于B TO C的客户，采用电话访问的方式采集数据。
(2)第三方客户满意度调查从品牌、总体满意度、产品质量、供货保障服务、工程安装服务、售前服务、售后
服务等方面对客户进行跟踪调查，并通过开放型问卷让客户畅所欲言了解客户的抱怨、满意和需求。
(3) 第三方客户满意度调查除了了解客户对华为产品和服务的满意度以外，还专门调查了客户对竞争对手提
供的产品和服务的满意度程度，便于了解和分析华为客户满意度在时间序列的变化情况，同时了解同行
业满意度的变化以及产品和服务满意度所取的位置。
4 测量、分析和知识管理
4.1 组织绩效的测量与分析
a.绩效测量
(1)华为公司的绩效测量体系是在国际专业咨询顾问的帮助下建立起来的，是基于平衡记分卡原理的，支持
公司战略和目标达成的度量（Metrics）体系。华为Metrics的目的是度量分析业务状况，通过与目标、竞
争对手、标杆的比较，发现问题，促进业务能力的提升和持续改进；每月向IRB、IPMT等决策机构
汇报Metrics指标监控到的公司的绩效情况，支持公司、产品线作出基于事实的有效决策。
（2）华为测量体系（Metrics体系）的设计原理：
基于平衡记分卡：Metrics从客户、财务、内部业务运作、员工成长与学习四个方面进行设计，指标的四
个方面相互耦合，共同支撑公司战略目标的实现。
华为分层的测量体系如下图所示：
华为跨功能部门团队测量指标和功能部门测量指标共同支撑华为公司战略目标的实现。
（3）华为测量绩效汇报体系如下图所示:
b. 绩效分析
(1) 公司经营管理团队（EMT）、公司投资评审委员会（IRB）和各产品线的集成组合管理团队（IPMT）每月
/季度审视运营报告，评价组织绩效。
(2) 公司经营管理团队（EMT）、公司投资评审委员会（IRB）和各产品线的集成组合管理团队（IPMT）每月
/季度审视组织绩效后，下发相关决议，将信息传递到相关部门和工作组，对于需要采取改进行动的部门和人员，督促其采取行动。
4.2 信息和知识的管理
a.数据和信息的获取
(1)组织中涉及到的数据和信息需求大致包括2大类，其一是衔接流程各环节的数据或信息需求，对于该类
需求华为目前主要通过构建支持流程运作的核心IT系统来支撑企业内部核心业务流程的信息流，目前通过OA、CALL CENTER、SAP HRMS、电子商务平台等系统的建设并成功投入使用，可以支撑员工、供应商和合作伙伴及顾客适时获取所需数据和信息；其二是针对业务主题的统计分析数据或信息需求，对于该类需求华为目前主要通过数据仓库（DW）和业务智能系统（BI）的建设来满足，目前业务常用报表、KPI等数据已实现及时地自动刷新和发布。
(2)公司设有专门的信息安全部门，通过漏洞扫描、安装防病毒软件、打补丁、设置个人防火墙、在线监控、
定期和不定期审计等多种手段，对客户端、服务器端的软件、硬件的安装、使用实施安全保护，为了及时避免病毒的侵害，全体员工的防病毒软件由信息安全部进行集中管理。同时，华为公司的IT热线24小时对全球员工提供国语和英语的双语服务，在全球各地的中国和外籍员工可以随时随地地通过E-MAIL、传真、电话等手段，获取IT热线在软、硬件方面的支持。
(3)公司根据业务需要及业界技术与产品发展动态制定通用的软件、硬件标准，以提高可用性、集成性，降低
运维和管理成本，软、硬件标准原则上每年修订一次，个别的标准也可能根据业务发展的需要或IT架构的调整而及时更新。
b.组织的知识
(1)组织的知识主要分为以下几类：领导决策知识、岗位技能知识、企业规范知识、企业文化知识。公司设
有专门的数据管理部门，负责统筹建设公司级的统计分析平台，管理公司核心数据，并根据实际需要，通过报表、图形、仪表盘等多种形式为业务部门和管理层提供决策支持。
公司注重搭建企业知识管理的平台，根据业务需要建立完整的应用架构，如作为公司主要办公平台的LOTUSNOTES上面分布着近2000个存放岗位技能知识、企业标准规范、各类宣传培训资料、以及费用报销、资产申购、需求管理等基本业务流程的各种数据库，结合权限管理、门户设置，使得员工能够方
便、快捷地查阅和传递所需要的知识；基于WEB平台的华为网上学校，目前已成为员工技能培训的主要
支撑平台；另外还有产品开发文档管理主要支撑平台PDM系统、产品开发过程主要支撑工具CMM过程
资产库、方便用户获取产品资料和技术支持的SUPPORT网站、方便外界了解华为产品和文化的HUA WEI
网站等等。
(2)数据管理部门通过对需求、设计、开发、实施和维护等环节对数据需求、数据定义、数据标准、数据迁移、
数据管理团队、数据质量监控、数据安全监控等方面系统的管理保障数据完整性、及时性、可靠性、安
全性、准确性、保密性。
5 以人为本
5.1 工作体系
a.工作的组织和管理
公司设有专门的管理变革的部门，该部门设有专门的流程优化（BPE）的部门。业务环境发生变化的时候，BPE 会启动流程的优化，组织相关业务人员制订/优化流程以便使流程与环境相匹配。然后进行组织分析和职位定义，按照简单有效的原则建立组织职位体系，实现组织与流程的匹配。然后进行职位描述和评审、职位评估，建立职位体系和职级架构。
公司设有荣誉部，采取在合适的时间，以合适的方式奖励该奖励的人和事，通过发现和表彰增强公司竞争力的人和事，调动员工的主动性和积极性，有效融合员工及组织利益的一致性。
公司为有效听取和采纳员工的各种意见和建议，除设有“总裁信箱”、“沟通天地”、“热线电话”、“热线邮件”、“部门主管OPEN-DAY”及专职管理部门外，公司还有几十名专职的思想沟通专家，分别派驻在公司的各大部门及部分驻外机构内。
b.员工绩效管理系统
员工绩效管理，是按照以下方法支持并促进实现高绩效工作和以顾客为中心的:
（1）员工的考核周期采用的是季度绩效考核：指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。
（2）薪酬分配原则：坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
c.员工聘用与职务晋升
华为通过组织定义和职位分析，撰写了每个职位的职位说明书，建立了完整的职位体系。每个职位说明书包括职位信息、职位目的、汇报关系、应负责任、任职要求几个部分。
华为公司在新员工入职文化培训时，将公司的文化、各项管理规定、制度及公司的求助系统全面介绍给新员工，在新员工进入到业务部门具体岗位后，业务部门主管为其指定有丰富工作经验、绩效与能力较强的老员工作为其的思想导师，新员工的绩效结果将直接影响其导师的绩效评价。
华为建立了管理、专业、技术、营销等各类系统的员工任职资格标准，每个员工都有管理和专业技术双重任职晋升通道。任职资格标准包括级别角色定义、经验要求、核心技能、关键行为、关键素质、品德等要求。每年符合晋级条件的员工都参加资格晋级认证。
5.2 员工的学习和发展
a.员工的教育、培训
（一）华为培训宗旨：
人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标；
将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织；铸造世界一流的培训体系和培训教师队伍。
（二）华为培训体系：
华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。
b.职业发展
华为重视组织气氛建设工作，通过营造良好的组织气氛，让员工在一个激发型的组织中充分发挥自己的才能。
华为每年都会从灵活性、责任性、进取性、奖励性、明确性、凝聚性六个维度对组织气氛进行测评。测评之后会分析组织气氛哪些方面做得比较好，哪些方面不足，接着制订一些改进措施对组织气氛进行改进，以便使更
多的部门处于激发型的组织状态之中。
5.3 员工的权益与满意程度
a.工作环境
（1）公司在坂田建有国际一流办公、研发、生产基地，为每一位员工提供了健康、舒适、宽敞、明亮的工作环境。公司全球各分支机构也为员工提供了健康、舒适、宽敞、明亮的工作环境。
（2）公司已于2002年8月开始按照ISO14001标准的要求建立、实施公司环境管理体系，并于2003年4月正式通过DNV的认证。公司按照OHSAS18001标准的要求实施该体系，并通过了国际权威认证机构的
认证。
b.对员工的支持和员工满意程度
华为通过各类沟通渠道，如“总裁信箱”、“沟通天地”、“热线电话”、“热线邮件”、“管理者任前公示”及思想工作专家等方式，收集员工对于组织氛围、管理者管理风格及相关推行政策的意见和建议；另一方面通过定期的组织气氛测评。
华为设立有专门的部门帮助员工解决工作及生活中的矛盾冲突，一旦接收到员工的问题或求助，不分员工职务和岗位都给予积极帮助，并力求能够较完满的将问题解决，尽量做到让员工、公司、社会三满意。
华为设立有员工俱乐部，为员工提供工作以外的文化娱乐活动，并定期组织部门之间的联谊及各类集体比赛活动，旨在丰富员工的业余文化生活，促进部门之间的相互交流。
6 过程管理
6.1 创造价值的过程
根据公司的远景和使命，在专业咨询顾问公司的帮助下，经过5年的变革努力，华为已经建立起完善的端到端业务过程管理体系，整个体系分为价值创造过程和支持过程，价值创造过程直接为顾客和公司创造价值，是公司满足客户需要和产生收入、利润的核心业务，主要有集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、集成供应链ISC、客户关系管理(CRM)以及客户服务(CS)。支持过程为价值创造过程提供重要支持，主要包括IT、财经和人力资源管理。如下图所示：
a.价值创造过程
华为已经确定了各主要价值创造过程的运作模式及相互关系，基本实现了这些主要过程的融合。
根据公司的愿景、战略目标以及价值创造过程的要求，华为公司的关键支持过程主要包括人力资源管理、财务管理和IT管理。
人力资源管理根据公司愿景和使命、公司业务目标和策略，确定主要的绩效指标（KPI），并通过绩效管理确保绩效的达成；根据价值创造过程的要求，进行职位分析、评估并确定职级结构，进行报酬管理。
财务管理主要通过投资决策信息支持、预算和成本控制、资金管理和核算等方面支持公司的价值创造过程以及员工、日常运作。
提供投资决策信息支持为投资决策提供有用的财务信息，记录、跟踪、反映外部投资项目效果。
预算通过“统计-预算-监控”闭环的投入产出管理体系支持业务运作；成本管理深入到IPD的全流程活动。
资金管理和核算通过全球一体化的共享服务中心，使帐务成本达到业界最佳；通过分层、分级、多维度的报告体系，满足不同层次对财务的信息需求；通过集中化的资金管理平台，保证公司资金的有效供给和运作；
通过对资金风险评估，指导和防范的风险管理体制来控制风险。
2007 年，我们启动了IFS( 集成财经服务)项目，该变革项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
6.2支持过程
7 经营结果
7.1 以顾客为中心的结果
a.以顾客为中心的结果
从2001年开始华为公司聘请全球著名的调查公司进行客户满意度调查：“华为技术有限公司客户满意度研究”。调查结果表明顾客对华为公司层面的总体满意度得分，均优于竞争对手，在本行业中处于领先水平。
7.2 产品和服务结果
a.产品和服务结果
(1)通过对华为产品和服务绩效主要测量指标和顾客满意度结果的总结分析，目前华为的产品和服务绩效水
平处于一流水平，在工程质量和技术问题的解决在同行业占有明显优势。
(2)与竞争对手相比较的结果
与主要竞争对手比较，华为的产品和服务绩效目前有较明显优势。从2001年起，华为公司委托第三方公司进行满意度调查，从调查结果反映出华为工程安装顾客总体满意度，售后技术支持顾客总体满意度均优于对手，顾客的客户满意度综合得分以及顾客对华为公司层面的总体满意度得分，均优于竞争对手。
(3) 华为目前已建立了以ISO9001和TL9000为基础的全面质量体系，华为的产品和服务质量同国内同行业
相比具有领先优势，接近国际业界最佳。
7.3市场结果
a.市场结果
(1)下表为华为公司连续五年的销售额及海外合同销售额：
2007年，华为获得WCDMA/HSPA全球新增合同的45%，名列第一。移动软交换以43.7% 的市场份额位列全球第一。华为GSM 基发货量突破150 万载频，服务全球超过3 亿用户。在中国移动集团2007 年GSM 集中采购项目中，华为获得了23.6% 的合同份额。另外，2007 年华为CDMA新增合同市场份额为44.8% ，居业界第一。
7.4 组织有效性结果
a.组织有效性结果
从产品及时上市指标――产品开发周期来看，在逐年缩短，说明响应客户需求的能力在提升，每年改进2－4％，随着华为公司变革项目推行的深化，预计今后几年项目周期改进幅度会有所增大。
从网上产品质量来看，产品质量是逐年提高的。华为一直重视质量管理体系建设，通过了CMM5级认证、TL9000质量体系认证，在公司推行6西格码管理方法，并一直保持与外界的沟通和交流，学习别人的先进经验，并不断与业界最佳比较，华为的产品质量在今后几年仍会大幅提高。
从变革与学习情况来看，近几年变革推进进展良好，IPD/ISC成功在华为落地，通过变革使华为的运营流程更加顺畅，运营效率提高，为加速华为的国际化进程提供了强有力的支撑。
7.5 组织自律和社会责任结果
华为公司一贯依法经营，2003年, 我公司获得深圳市政府颁发的第五届“守法纳税大户”荣誉称号；华为公司是深圳海关确认的A类企业。截止目前，尚无任何违法和违反诚信的记录。华为公司近年主要公益活动举例如下：
1996年捐赠20万人民币予云南地震灾区；1998年向中国政府捐赠价值4千万元人民币的现金和设备用于抗洪救灾；1998年向教育部捐赠2千5百万元人民币设立“寒门学子基金”；2003年向红十字会捐赠129万人民币用于抗击SARS；每年向中国残疾人基金会捐赠76万元人民币；向中国40多所大学捐赠了总值500万元的奖学金；向中国多所大学提供了总值500万元的赞助；在中国贫困地区捐建了5所希望小学和一所希望中学。
在2008年初中国南方遭遇特大暴雪冰冻灾害和汶川大地震后华为公司和全体员工全力支援，受到了灾区人民和各电信运营商的称赞。
截至2007 年底，累计向国家缴纳各项税款405 亿人民币。
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示
一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3
企业人力资源管理信息系统
企业人力资源管理信息系统 一、可行性分析 （一）系统背景 人力资源作为知识的承载体成为组织依靠的对象，在以人为本的观念的熏陶下，人力资源管理在组织中的作用日益突出。对于快速发展的单一企业（那些独立经营、自我管理、自成体系，没有上下级管理关系的独立型企业），尤其是还没有形成集团化优势的中小企业，面对市场经济的竞争压力、知识经济的管理压力，已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，往往都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础，人力资源管理已经成为企业管理和发展得主要症结所在。 良好的人力资源管理效率与开发能力将有助于企业营造人才发展环境，提升竞争能力，企业的人力资源管理已经成为企业各种管理中的重要基础内容和支柱。利用信息技术，建立企业人力资源管理信息系统，提高管理的效率和效益，已经成为企业信息化的重要内容和任务。 （二）可行性分析 1. 管理可行性分析 管理模式为内部独立管理的集成性企业，没有上下级单位的管理体系，即使有上下级单位，但管理关系松散，只通过文件方式上报或接收上级或下级单位的人员信息或报表数据，没有集中一个系统统一管理的要求；即一套系统管理一个单位下的部门、人员，没有管理下级单位的情况。 根据以往在企业管理中出现的困难与不便，公司的高层管理人员对新系统的开发持积极的态度，肯定新系统的开发，并且为新系统的开发与实施创造了各种良好的条件，制定了有利于系统实施的管理方法。目前管理方面的条件已经能够满足企业人力资源管理信息系统的开发以及日后的实施，所以在现阶段下开发一个企业人力资源管理信息系统是可行的。 2.技术可行性分析 人力资源管理系统的作用之一是为人力资源规划建立了人事档案。信息化的人事档案使得查询、调用的速度加快，使得精确分析大量员工的知识、经验、技术、能力和职业抱负成为可能。想要做出有效的人力资源规划，必
人力资源管理手册华为公司版
人力资源管理手册华为 公司版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的 政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修 改意见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各 类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；
华为的成功之道
华为的成功之道：狼性文化 华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。咱们能够重新审视华为“狼文化”的几个定义，了解它的真谛。 像狼一样嗅觉敏锐 狼文化的首要之义是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。地球每一天面临的来自宇宙中“流星雨”般的陨石冲击，使得地球就像一个宇宙靶场。但为什么地球还没有毁灭呢？正因大部分陨石掉到海里去了。做企业不是这样吗？哪位企业家能说自我的企业很成功、从来都是顺境大于逆境？中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。 对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。《狼图腾》这本书值得好好读，狼群对未知的决定与警觉，包括前瞻性的设计意识，是人类要领悟和借鉴的。华为能够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。 有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是靠的低价方法？任正非说你错了，咱们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。 任正非说，中国的玄学哲学是很有好处的，它塑造和影响了中国人的思维方式，这也很可能使得中国在未来的虚拟时代大有可为。因此，在IT和互联网行业，中国是大有前途的，中国企业是大有可为的。这就是任正非对未来的敏锐嗅觉。(观后感大全) 达沃斯不就是一个“狼论坛”吗？每年全球政、商、学各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探讨和展望10年、20年以后的世界图景，不正类同于狼的“敏锐的嗅觉”、危机感和设计意识么？ 像狼一样持续进攻 华为狼文化的第二个定义，就是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。 西方资本主义发展源自宗教改革，基督教解放了人性，承认人的差异化，从而开创了西方的工业资本主义时代。当年的西班牙、葡萄牙，之后的法国、英国，向全世界扩张殖民地，依靠的就是一种进取精神，清教徒主义的奋斗精神。中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，十分重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。 前些年华为倡导“薇甘菊方法”，中国改革开放之后，由于贸易的频繁往来，薇甘菊的种子透过货运从南美洲到了深圳，它被称作“疯狂成长的恐怖野草”，能够从一个节点上，一年内延展到一千多英里，仅需要极少水分、极少营养就能够迅速地扩张。华为倡导的就是这样一种文化与市场方法。 发扬“狼狈精神” 狼狈精神是任正非关于狼文化的第三条定义。华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，因此倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。咱们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。 早期十年，个人英雄主义带来了高速成长，但十年之后的华为，应对着重大挑战—英雄们创造了历史，英雄们又可能带来山头主义、腐败和懈怠。正是太多的个人英雄们，把一部
人力资源管理系统
人力资源管理系统 人力资源管理系统，通过提高内部员工的满意度、忠诚度，从而提高员工贡献度，即绩效，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。人力资源综合管理解决方案从人力资源管理的角度出发，用集中的数据将几乎所有与人力资源相关的信息（包括：组织规划、招聘管理、人事在职离职档案、员工履历、劳动合同、奖惩管理、办公用品、医院保险、调动管理、培训管理、绩效管理、考勤管理、计时工资、计件工资、宿舍管理、员工自助、领导审批等）统一管理起来。 中文名 人力资源管理系统 外文名 Human Resources System 内容 薪酬管理、绩效管理、员工关系等 领域 企业管理 目录 .1发展历史 .2功能模块 .?人事档案 .?组织架构 .?合同管理 .?薪酬管理 .?社保管理 .?绩效管理 .?考勤管理 .?培训管理 .?招聘管理 .?招聘门户
.?报表中心 .?预警功能 .?系统管理 .?热门功能 .3应用价值 .?技术 .?企业收益 .?考量因素 .?具体内容 .?整合对策 .?角色定位 .4八大模块 .5实战理念 .?系统目标 .?前提 .?系统构成 .6农村系统 .7制定因素 发展历史 第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。 第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。 第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。 企业采用人力资源管理系统最主要的原因是，期望借由人力资源管理系统，将人力资源运用到最佳经济效益，也由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成，人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越，除此之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源的最佳效用。 第四代人力资本系统出现于21世纪初，由于人力资源管理系统，并没有解决企业管理中的实际问题，出现员工与岗位适配度低，员工积极性不足，离职率居高不下等问题。为了解决以上问题，例如伯特咨询基于人力资本管理思想产生了人力资本系统。这一代系统的将人作为有能动性的个体，为员工提供明确的晋升通道。并盘活企业内所有员工，为领导决策提供数据支撑。 功能模块
华为公司管理系统任职资格体系概述
华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1）操作规范 （2）必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一
华为公司人力资源管理体系
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
华为公司人力资源管理
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析
HJ集团人力资源管理系统建设实践
HJ集团人力资源管理系统建设实践 发表时间：2019-08-15T15:23:54.130Z 来源：《信息技术时代》2018年11期作者：胡志高 [导读] 本文从HJ集团人力资源管理信息系统建设的实践出发，阐述系统建设的总体方案、主要目标、建设内容、建设方法和主要经验。 （中国运载火箭技术研究院，北京丰台 100076） 摘要：本文从HJ集团人力资源管理信息系统建设的实践出发，阐述系统建设的总体方案、主要目标、建设内容、建设方法和主要经验。 关键词：信息化；人力资源管理；人力资源管理信息系统 现阶段，运用互联网技术以及信息化技术，已经成为了企业内部经营管理的重要发展方向，在当前技术发展形式下，传统人力资源管理方法、模式已经逐渐难以适应社会技术的发展需求，因此人力资源管理工作的创新需要借助信息化手段，支撑企业发展战略，提升企业人力资源管理能力。 1.人力资源管理信息系统建设方案 1.1人力资源管理信息系统建设总体目标 构建业务与信息化高度融合的人力资源管理业务平台，实现制度体系和业务流程体系的全面信息化，实现人员多维度管理功能，推动人力资源基础管理水平提升，为管理决策提供数据支持和技术服务。 1.2人力资源管理信息系统建设总体思路 建设人力资源数据管理共享中心：通过信息化进行整体业务设计，统一数据维护标准；通过业务驱动实现数据联动，也可自主维护；企业可以集中进行数据管理，也可以授权下属企业自行管理。 建设人力资源管理业务处理平台：通过信息化建设实现业务协同，进而统一业务流程；功过规范系统业务流程，提升优化管理方法；通过流程推广，提高员工参与度,通过便捷快速的流程，提升员工体验。 建设人力资源管理决策支持平台：通过信息化建设持续加强人力资源的基础数据质量，加强横向集成，将规范、准确、及时的人力资源基础数据推送到其他系统供其他系统；从多种维度对基础数据加以丰富应用和展示，为企业高层决策提供准确有力的支持。 2.系统建设的主要内容 2.1数据建设 数据是系统的血液，全力推进数据建设“两大战役”，第一战役是针对企业历数据初始化的攻坚战，借助有效的工具，通过数据审核、统计逐步形成一套适用于企业的基础数据维护责任机制；第二战役是针对企业数据质量持续提升的持久战，借助信息化流程形成基础数据维护责任机制，通过信息化报表输出形成老数据持续完善机制，逐步形成规章制度，明确操作标准。 2.2功能建设 功能是系统骨骼，打造企业核心系统功能促进“强身健体”，通过建设健全的系统，将人力资源管理五大模块业务通过系统实现业务流转，其中组织机构管理、人员配置管理、薪资管理、绩效管理、人才招聘、培训发展、核心人才管理、报表管理是关键功能，需要优先建设。 2.3流程建设 流程是系统的经络，全力打通企业业务流程的“任督二脉”，流程建设的主要目的是将企业的管理实现制度化、制度实现流程化、流程实现信息化从而使得业务规范、工作高效、知识共享；通过流程梳理，将企业每项活动所需的政策、制度、方法、操作要点、经验文档和总结报告等纳入流程要素，促进知识积累；通过流程优化，进行合并职能、简化审批、剔除非增值环节，促进知识创新，通过流程信息化，将规范化的流程用信息化手段进行固化，促进知识共享。 2.4应用建设 应用是系统灵魂，通过将人力资源管理系统建设成为企业内部其他系统人员相关数据的主出口，实现企业内部人员数据统一，解决信息孤岛问题；另外，通过打通企业内部各系统之间的屏障，从其他系统获取数据，促进数据应用，实现企业各系统互动，为企业高层分析、决策提供支持。 3.系统建设的主要效果 3.1 有效降低企业人力资源管理成本 在信息化技术相对不成熟的时候，企业人力资源部门需要进行大量的手工操作，通过引用人力资源管理系统，实现日常工作信息化，解放人力工作者，最大程度的降低人力资源管理成本，最大程度的提高工作效率。 3.2 提升企业整体管理水平 通过引用人力资源管理系统，可以借鉴其中较为先进的业务流程体系和管理理念，将其引用到自身企业的发展规划中，使得人力资源管理更加完善，更加高效，企业高层可以有效的利用人力资源管理系统对企业人力资源状况进行系统理解，同时可以辅助企业高层做出合理的决策分析。 3.3 提升员工参与度与满足感 通过引用人力资源管理系统，建设员工自助业务，提升员工的参与度，加强员工使用体验，进而搜集开展基于全体员工的相关调研，分析了解员工的目标与期望，为高层决策提供支撑，减少造成企业人才流失的隐患。 4.系统建设的成功因素 4.1 战略清晰与强力推进 系统建设是“一把手”功能，必须得到高层领导的大力支持，系统建设目标与组织的管控能力建设要求必须一致，通过牵引机制，使业务流程贯穿其中，通过监督机制，制定制度规范，监控系统建设与运行情况。 4.2 好产品与好团队 好产品是基础，好团队是关键，系统建设需要选择一个好的产品供应商，产品供应商、企业IT部门、HR部门需要组建一个强有力的合作团队，目标一致、力出一孔、精诚团结、大力协同，才能形成合力。 4.3 坚持以用促建 推动人力资源核心业务上线，坚持以用促建，人力资源管理系统作为组织结构和人员信息的“唯一数据源”，与其它信息系统集成工作，督促全员进一步完善数据，达到“越用越好用、越好用越爱用”良性循环。 4.4 坚持持之以恒 人力资源信息化建设工作周期相对较长，先僵化、后固化、再优化的可以重点采用的策略，同时，应该避免出现功能与实际业务工作脱节等问题。 结语 当今时代，互联网信息化技术日新月异，企业内部管理想要实现自身高效发展，开展人力资源管理信息化建设是必由之路，运用信息化、数字化、智能化的手段，提高自身的运行效率，加速企业发展。 参考文献 1]HYD公司人力资源管理信息系统优化研究[J].战屹峰.品牌(下半月).2015(01) 2]浅析人力资源管理信息化的实践——以人力资源信息管理系统为例[J].赵志强,宫振亚.人才资源开发.2014(23). 作者简介：胡志高（1978.10-），男，高级工程师，中国运载火箭技术研究院，从事企业人力资源管理及研究。
华为等几个公司管理系统地组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营 商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多BU（b usiness Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。 2、区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。 3、职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为16个职能模块），向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
华为人力资源管理手册
华为集团人力资源管理手册 机密
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
公司人力资源管理系统详细设计方案
[项目名称] 详细设计说明书 学号姓名所完成的任务成绩1061305231 卜丹（组长） 3 1061305217 凌华文 3 1061305232 王颖2,5 1061305219 王张华2,5 1061305229 季佳银1,4 1061305203 胡鹏1,4 2009年4 月27日
1．引言 1.1编写目的 详细设计阶段的关键任务是确定怎样具体地实现用户需要的公司人力资源 管理软件系统，也就是设计出程序的“蓝图”。除了应该保证软件的可靠性之外，使将来编写出的程序可读性好、容易理解、容易测试、容易修改和维护，是详细 设计阶段最重要的目标。结构程序设计技术是实现上述目标的基本保证，是进行详细设计的逻辑基础。精品文档收集整理汇总 过程设计应该在数据设计、体系结构设计和接口设计完成之后进行，它的任 务是设计解题的详细步骤（即算法），它是详细设计阶段完成的主要工作。过程 设计的工具可分为图形、表格和语言3类，这3类工具各有所长。这份数据要求说明书，我们采取的是图形和语言两种工具来详细地说明该软件系统的实现过 程。精品文档收集整理汇总 程序的“读者”有两个，那就是计算机和人。人包括提出者、开发者和用户。 1.2背景 待开发的系统名称：公司人力资源管理系统 任务提出者：卜丹 开发者：卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏 用户：公司及企业 计算机网络系统是一个集计算机硬件设备、通信设施、软件系统及数据处理能力为一体的,能够实现资源共享的现代化综合服务系统。计算机网络系统的 组成可分为三个部分,即硬件系统,软件系统及网络信息系统。将运行该项软件的计算机网络系统：精品文档收集整理汇总 在本系统的开发平台为VS2008，后台数据库为SQL Server。 建议最低配置推荐配置 硬件CPU：CeleronII-1000 内存：128M 硬盘：10G 显示分辨率：800*600CPU：PentiumIV-1.7G 内存：256M 硬盘：20G（7200转/分钟）显示分辨率：1027*768
包政解读华为成功的逻辑
包政解读华为成功的逻 辑 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
【深阅读】包政：误读华为多少年（至少阅读十遍） 2013-12-17点击这里关注我→ 如今财经界，言必华为，言必小米。显然，华为、小米已经被社会舆论炒得滚烫，而任正非、雷军两个领军人物也一举打破多年的沉寂，高调出现在国内外媒体与公众面前。他们的一言一行都成为社会关注的热点。 学习力常常意味着发展力，而对于学习渴望向来高涨的企业人来说，对他们的关注更是趋之若鹜。当他们的言行已经和传播有关，我们会更多地捕捉到其在未来的信息动向。这本无可厚非，但是回归到学习的本意，我们是否会陷入盲目与冲动 无论是对于满怀着创业与履职冲动的新人，还是饱经沧桑对未来依然怀有梦想的企业同侪，复盘成功企业成长路程和关键节点的真相，也许更有借鉴价值。 比如：任正非创建华为时年43岁，而雷军创建小米也时年40岁，不约而同的人到中年“一枝花”，只是一个有趣的巧合吗 当历史学家纷纷点评历史时，谁来点评那些历史学家 解开背后的真相，撩开概念的浮云，还原光环下的真实，把历史从演讲家的口中拯救出来，给学习者提供准确的参照，你会在这里找到答案。 ———————————————— 包政解密华为的逻辑 包政先生（口述） 就像一个人的成功一样，华为作为一家企业的成功密码，也不是显而易见的。这一点甚至不取决于当事人，更不取决于参与为华为咨询的人。取决于什么——你的学理能不能解读华为。 一、语言总是苍白的 成功之道一定隐藏在表层的思想后面，而你的学理便是寻道之杖。 可以这么说，中国的企业管理学家中还没有大师级的人物出现。 因此我们只能这样谨慎地认为，所有点评华为的行为，都不能当作是件正式的事情，而只能当做是一种消遣，一种仁者见仁智者见智的说法而已，而不是事情本身。 所以圣人述而不着，是一种敬畏的态度，他会“三省吾身”： （1）事情真的，它的真的本质我把握了吗
企业人力资源管理系统
摘要： 随着信息技术的不断发展，企业对人力资源管理也越来越重视了，资金投入比例也在加大，人力资源管理系统开发也开始走向完善的阶段。 论文是从某公司的实际业务出发，针对公司的人事管理的现状，经过详细的系统调查，为该公司分析和设计了一套实用的人力资源管理信息系统。本系统使用Visual FOXPRO 6.0中文版作为开发工具，后台数据库采用Microsoft ACCESS 2000。 论文从人力资源管理信息系统的初步调查开始，详细介绍了需求分析、业务流程和数据流程分析，并进行了系统总体结构设计、数据结构和数据库设计、输入输出设计等。主要用于实现对企业内的所有员工进行管理,实现对员工信息的查询、录入、修改和删除；以及发布重要通知、最新人事信息和人事规章制度，实现了人事管理的信息化。 关键词： 管理信息系统人力资源管理数据流程数据字典 Abstract With the development of information technology，the corporation pay more and more attention and capital to Human Resource Management, the development of HRMS(Human Resource Management System) is more perfect than ever. This thesis describes Human Resource Management System analysis and design for Corporation. Before building the new information system, I made a particular research for the corporation’s business processes, and acquaint myself with the human resource management. The thesis has emphasized on describe how the Human Resource Management System are analyzed and designed, which consisted of the system principium research, demanding analysis of HRMS, the analysis of operation progress and data progress and a lot of design including the whole system structure, data structure and database, I/O etc. And currently it mainly uses for implementing the administer manages all the employees in corporation efficiently,and implements searching and inserting and modifying and deleting for the information of all employees,issuing important notice and lately personnel information , bylaws and so on.My analysis and design realizes the information of Human Resource Management. Key words: Management Information System Human Resource Management Data Flow Drawing (DFD) Data Dictionary (DD)