商业模式设计与创新
商业模式设计与创新
如何设计商业模式?
没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是
企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指
的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念
相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧
重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑
商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四
个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最
重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特
的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某
些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重
要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争
优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。
因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通
过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿
名相互下注。
当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式
过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽
视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不
确定性。
也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
商业模式创新的四种方法
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式revenue model innovation，改变企业模式enterprise model改变产业模式industry model innovation和改变技术模式technology-driven innovation。
1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么consumer‘s
job-to-be-done。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案solution。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司Hilti就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品commodity。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁Dow
Corning，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
2.改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中“造”和“买”make or buy的搭配，一部分由自身创造make，其他由合作者提供buy。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略vertical
integration或出售及外包outsourcing来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文Oracle，礼来Eli
Lilly，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模
式创新。
3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进
入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划Smart Planet Initiative和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务business process outsourcing和综合商业变革服务business transformation
services等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运
作支持服务Business Infrastructure Services，并向它们开放自身的20个全球货物配
发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛Goldman
Sachs，富士Fuji和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
4.第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，
技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众
多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭
新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打
印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企
业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产
业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。
商业模式与技术创新
商业模式比技术创新更重要。
日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底技术创新还是商业
模式创新，在实际范围内都存在很大争议。
而在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。
其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。
而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。
成功者总是令人羡慕。但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。