管理案例分析试题答案及评分标准

（供参考）

一、专项案例分析（每题20分，共40分）

（一）用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务?

参考答案：计算得A产品的相对市场占有率为2600/4200=0.62，B产品的相对市场占有率为8800/22000=0.4，C产品相对市场占有率为14500/11000=1.32，结合表1所示近年产品市场增长率，可画出波士顿矩阵图如下图所示。

可以看出A产品目前属于问题业务，B产品属于瘦狗业务，而C产品属于现金牛业务。

（二）参考答案：

1．你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则?

（1）生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。”产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。”顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。”用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。

生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。

我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。

2．你议为李某是否有必要再进一步细分?

（2）这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照“用户要求（追求的利益点）”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务，并从中重点选定占领”服务”或”质量”某子市场。同时鉴于该企业是一个不足700人，年产值200万元的小企业，不可能在产品质量、价格、服务等几项”用户要求”上面面俱到，所以有必要按照”用户要求”对市场进一步细分;这样这家

铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。

二、综合案例分析题（60分）

1．公司目前存在哪些方面的问题？（20分）

通过分析调研所得的相关信息，认为，公司目前主要存在以下几个方面的问题：

（1）经营理念：公司的经营理念存在较大差异，上下不统一，董事长一个人思维理念超前，而中基层员工跟不上；

（2）公司制度：制度多，但制度不规范、不符合实情，许多制度形成虚设，且有相互冲突的现象；

（3）执行力：董事长民主作风导致执行力不强，缺少执行标准和流程、没有监督、沟通不够、激励单一；

（4）业务流程：人才引进、信息共享、物流仓管、销售回款、合同签订等工作流程不建全；

（5）组织机构不完备：相应职能缺失、归口不清，打乱仗；

（6）没有建立系统的人力资源管理体系：在人才培训、绩效考核、梯队建设方面较还没有一个标准，不适合人才引进和培养；

（7）租赁（销售）服务不系统：未建立完备的租赁服务体系，使设备在租赁服务运作中没有统一把控和指导，随意性很大；

（8）人员素质：人员素质普遍不高，只知道做具体的事务性工作，不知道为什么这样做事，导致工作效率低下。

2．请你为公司跨越式发展设计方案（30分）

第一阶段：加强内部管理，提升企业品位

（1）优化组织管理：在企业现有组织框架基础上进行合理调整，优化企业运转流程、明确岗位分工与职责、加强部门之间的沟通与协调，形成最佳的业务组合和协作模式。

（2）建立规范的企业内控管理体系：通过对管理体系的全面整合，使管理更科学、高效。

（3）建立企业人力资源管理体系：通过科学规范的人力资源体系规划，站在企业战略的高度合理地选人、育人、用人、留人，作好人员梯队建设，为企业长久持续的发展提供原动力。

（4）建立规范企业营销管理体系：规划租赁销售渠道和网络导入先进的市场营销观念，统一经营者、管理者、业务人员的思想和认识，提高员工素质和能力，打造精英团队。

（5）建立企业文化体系：从基础做起，通过培养与培训，逐步提升员工的凝聚力与向心力，结合企业的发展目标、愿景、使命，建设适合企业发展的企业文化。现实可以证明，管理是基础，人才是关键，科学的企业管理加上有效的人力资源开发，才是企业克敌制胜的法宝，也是企业管理和一切工作的核心所在。

第二阶段：抢抓机遇，提升企业核心竞争力

（1）通过行业协会，形成行业规范，做长沙租赁的龙头；

（2）通过打造网络信息化平台，延伸市场终端；

（3）通过利用政府、社会资源，抢占新市场；

（4）通过运营模式和营利模式的创新，找寻新的利润增长点。

第三阶段：全面提升，成为中部地区行业的先驱者

（1）形成有生命力的企业文化；

（2）开拓新的区域市场；

（3）进入产业链上游；

（4）完成新和公司品牌的提升；

（5）多元化战略探索；

（6）持续不断的制度改进、绩效管理与人员培养。

（三）当前黄总有必要聘请一名职业经理人吗？为什么？（10分）

正方：有必要，可以分担公司内部日常管理，黄总可以从繁杂的日常管理中解脱出来，专门思考并推行公司发展战略，大客户挖掘并维护。

反方：没必要，当前公司规模小，一方面考虑运营成本，高薪聘请职业经理人成本高；另一方面考虑外来空降兵不适用公司文化，不适用黄总管理风格；第三，用人风险大，用不好导致管理混乱，效率低下。