激励理论案例分析

关于激励理论案例的分析报告①②

1、案例简介

蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。在一家企业的人才招聘活动中，，通过层层筛选进入了该企业行政管理层。经过了一段企业环境、工作条件等摸索

时间，形成了一定的工作能力。对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷

细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应

付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。

2、案例分析

2.1 现象

该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。一方面对企业整体销售管理体系中的相

关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体

2.2 问题

在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在

于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。

2.3 原因

在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是：

1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足

大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有

相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。例如上例，产生该员工

水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会——满意度下降。

2.对企业管理经营型人才的需求分析不具体

由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调

配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。

①完稿日期2006年12月12日

②本文由个人完成，选取编写案例，并通过个人就有关资料的博采众长的基础上撰写的案例

分析报告

2.4 所用理论

双因素理论(two-factor theory)[有时也称激励—保健理论(motivation-hygiene theory)]由心理学家弗雷德里克•赫茨泊格提出。他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而

个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。赫茨泊格调查了这样一个问

题：

“人们想从工作中得到什么”。他让人们详细描述自己感到工作中特别好和特别差的情境，

然后对调查结果进行分类归档，并制成图。

根据赫茨泊格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。这些因素只能具有安抚员工，却不能激励他们。赫茨泊格把管理质量、薪

金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素(hygiene factiors)。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。赫茨泊

格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结

果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。人们发现这些因素具有内在奖

赏性。

3. 启示及建议

3.1 启示

企业家如何才能留住营销人才？

营销是企业的生命线，是企业永恒的主题，任何企业都离不开营销。营销员是产品和消费者

的桥梁，没有一流的营销员就没有一流的企业。所以，使得企业充分认识到营销人员人才是

企业战略发展的一个部分具有现实意义。

许多企业的组织设计和结构，存在岗位的职责、职能认识不清，不但导致了效率下降，还挫伤了营销人员的积极性，致使人才外流危机，值得企业重视。

除了以利益驱动作为调节杠杆外，事实上，在企业效益不好的时候，更应该建立和员工之间

的信任感，对于员工的绩效给予进一步的认同感。

多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要以下形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此，这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。

事实上，大多数中小企业与营销人员之间在关系结构的问题上，也缺乏足够的重视，特别是对大多数营销人员的生活、工作、住房及家属等问题上，更是关心不足，缺少沟通。

如果企业能够与员工建立透明、公正、信任的隶属关系，包括兑现在引进人才的过程中的承诺，科学地进行绩效考核，满足人才在认可感、尊重感、成就感等心理需要，这些权变的措

施或许比每年多发几千元奖金更能得到营销人员的心。

营销人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对营销人员管理的“激励障碍”。

3.2 建议

凡事都需要谋，用谋必求制胜，制胜必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思维常规，以

高度的理解力和洞察力，敏锐地从习惯思维中捕捉空白点，并逆着人们习惯的思维方向，从相反中求相成。

管理者应该突破传统模式意义上的经营利益（分红，参股等）、物质利益（节庆购物券、差

旅津贴等），尽可能地应用权变的组织行为学模式，设计具有激励作用的工作，增加一种使

得员工对于自己在企业内工作满意度的途径；适度授权，使得员工在受到管理者鼓励参与工

作决策过程当中，进一步感性化管理者与员工之间的上下等级链；帮助员工平衡工作与生活

的冲突，使得员工与企业有“风雨同舟、甘苦与共”的感觉，进一步激发其被企业的认同感。

硅谷高科技员工的激励

一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。尽管这是人们的某种成见，但是

至少有一部分加州人确实与众不同。这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技

公司。

以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样度过的：白天工作12个小时后，晚上9点锻炼身体，然后接着工作。这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。凯西是娱乐产品部

的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。她一般每周工作一百个小时左右。和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。

什么可以激励人们过这样一种生活呢？在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大

的激励机制。在这里，一种普遍的激励因素是金钱。在今天，硅谷有1／3以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1112。因此，在这一行业中，短时间内暴富是完全可能的。而且即使有

人赇不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到 2.7万美元。

对于这个行业的人来说，对所从事工作的热爱是另一个重要的激励因素。虽说钱很重要，但很多人承

认，如果只是为钱，他们是不会像现在这么努力的。事实上，很多人都认为自己的工作可以与音乐家的工

作相媲美，因为工作给了他们发自内心的快乐，工作本身就是最吸引他们的地方。

第三个激励因素是，在硅谷的工作有很高的显示度，容易为人所认可。相对于其他行业的人来说，他

们有更多的机会在顾客中闻名。比如说，娱乐产品部发行了凯西监制的游戏光盘。成千上万的顾客会来买

种光盘，并在他们的电脑上使用。她的名字就会出现在制作人员的名单中，就像电影制片人的名字出现在

影院中一样。

来自同行的压力和认同也是非常重要的激励因素。这个行业中的人工作时间都很长，这也成了整个行

业通行的一种“标准”。人们去上班时就知道自己必定要工作很长时间，这是既定的事实。他们这么做是

因为每个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。

最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。事实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就