领导力VS管理力

我们时常听到这样的的句子，“某某领导很善于管理”、“某某领导的管理能力一般”……一般的情况下，已经把领导和管理混为一谈了。

原本，领导是领导、管理是管理，本来是泾渭分明的事情，领导者好比地主、管理者好比是管家。管家不能领导地主家里的事儿、只能管理地主让他分管的事儿。

有的人适合做管理者、而不是领导者。

公司有个副部长跟我说，他不怕吃苦受累，只要上级给了指示，怎么着也能扛下来。但是如今让他做很多需要自己拿主意的事情，总是担心做了错误的决定，云云。

其实，这就是领导力不足的问题。一般说来，管理者能够遵守既定的规则、决定去行事，分配任务并使加监查，确保事情的结果符合预期，作为管理者就基本合格了。也就是说作为管理者墨守陈规无可厚非。

然而领导者则不然，领导者要做的是指引方向、不断创新，惟此才能带领企业不断拓展。作为领导者墨守陈规就是大忌了。

套用一句流行的句子，来提示两者的主要区别。

领导者：do the right things.

管理者：do the things right.

团队管理团队执行力不足的10大原因

团队管理团队执行力不足的10大原因 --明阳天下拓展培训什么是团队执行力? 学术界对于团队执行力的理解是——将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国着名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。” 团队执行力从团队二字入手。一个团队需要许多方面组成，有4大因素，大致可以用三种情况表示：队伍—人体系—形士气—势对应这以上4点，一个缺乏团队管理执行力的团队一般会暴露出4大类问题： ⑴团队执行力人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。 ⑵团队执行力结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻执行命令。 ⑶团队执行力士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正 ⑷团队执行力团队文化问题：团队缺乏明确的奋斗目标或奋斗理

念。今天，几乎每天我们都在讨论团队执行力的问题，不论是在网络的文章里，还是在职业讲师交流的**群里，还是在今天的培训课堂上我们都在不断的研究和讨论团队执行力问题。为什么您的团队执行不力？原因何在？故借此机会我就个人观点与见解与大家分享团队执行不力的原因分析：笔者据工作上所遇情况和诸多企业相关负责人讨论分析得出以下团队执行不力的十大原因： 1、您的团队管理不知道为何要执行？(也就是没有统一的目标) 2、您的团队管理不知道执行的利益(好处)是什么？(也就是不明白其执行的价值与意义) 3、您的团队管理不知道为谁执行？(不明白为谁而做？) 4、您的团队管理不知道由谁来做？(就是其岗位工作分配情况) 5、您的团队管理不知道什么时候执行？(什么时候开始去执行？) 6、您的团队不知道被要求执行的任务是什么？(任务分解不明确) 7、您的团队不知道执行的标准是什么？(什么才是做好了？什么样才算是完成任务) 8、您的团队不知道怎么执行？(有目标了，方法呢？怎么去做？) 9、您的团队不知道自己缺乏执行的能力？(领导跟进不到位，监督不到位) 10、您的团队不知道不去执行的后果是什么？(不去完成将会有何惩罚？)

管理技能与领导力

目标管理自我检查表 1.你所订出来的目标是否跟公司的价值观吻合?跟其他部门的目标有没有冲突? 2.你是否用清楚而明确的方式来界定目标? 3.你的目标与实行计划是否定好时间表? 有没有高估或低估完成所需的时间,人力及成本? 4.你所订出的目标是你真心想达成的吗?它确实可行还是空中楼阁? 5.你是否准备了每个部门成员的职务说明? 6.你是否定期举行部门会议? 7.你了解上司的目标吗? 8.是否就你自己的部门目标与上司这成协议?

9.你是否与部属共同订立目标? 10.是否建立并沟通过可行的绩效衡量指标? 11.是否定期检讨目标与绩效衡量指标(Performance measures)? 12.确定每个人的绩效评估都是当令(current)的吗?(新进员工6个月内;固定员工一年一次;换职,调部门员工要立即做). 13.每季检核员工薪资水准是否符合他的绩效评比吗? 14.你是否为每个部属拟妥了一份他的未来工作发展计划,并定期检讨? 15.你是否参与员工训练与发展计划? 16.你是否对刚受训回来的员工给予测试,以了解他增长多少知识? 沟通

练习一:怎样与上级设身处地沟通上级需要(部属) 支持-------------------尽责尤其在上级弱项处予以支持. 执行指令-------------承诺, 聆听, 询问, 响应了解部属情况-------定期工作汇报,自我严格管理为领导分忧----------理解上级,敢挑重担,提出建议提供信息-------------及时给予反馈,工作汇报,沟通信息练习二:怎样与下属设身处地沟通部属需要 (上级) 上级沟通行为

领导力和管理沟通

1、提升领导力的途径领导力是领导者向被领导者施加影响的基础。很显然，在领导活动中，不同组织成员的个人目标往往有所不同。因此，想要使组织成员为实现共同的组织目标而努力，领导者就必须借助权利来对组织成员施加影响。那么，权利是如何获得的呢？（1）要尽可能地展现自己的能力。对资源的占有以及合理使用是拥有权利的必备前提之一。但要想拥有权利或拥有更大的权利，他还必须存有谋求权利或更大权利的动机。一个拥有权利资源的人要想真正拥有权利或更大的权利，那他还必须在这种权利动机之下千方百计地得到更多的权利资源并充分的利用他们。（2）完成关键工作。想要获取权利，就必须想方设法去争取获得机会并表明已经胜任这一工作关键。因此，追逐权力者还必须施展自己的才华，尽可能地将工作做得圆满、出色。只有这样，才可能真正赢得上层领导的信任以及组织成员的尊重。（3）乐于助人。追求权力者应该时刻关注周围的人，在他们需要的时候立刻伸出援手，提供适当的支持与帮助。这种感情和利益的投放实际上也是一种恩惠的储存。在你追逐权利的过程中如果也需要的话，他们也会向你投放感情和利益，即向你提供相应的支持和帮助。（4）帮助组织克服危机。一般情况下，一个人要想获得迅速提升是一件非常困难的事情。但如果在组织发生危机时，他能够临危不惧、挺身而出，并带领组织走出危机，那他就能获得权利。因为组织在处于危机时，组织原来的权利构架十分容易被打败，如果谁能够在这个时候抓住机会，谁就能获得成功。（5）谨慎地寻求顾问。即权利角逐者还可以寻求相关“智者”的指点。一个人不管他的智商有多高，如果仅依靠他自己一个人的力量，那也很难获得成功。（6）不断增加自己人力资本的储备。一个人要想获取权利，成为一个理想的领导者，他是否具备应变能力至关重要，因为环境是处于不断变化之中的。无论是对于一个组织来讲，还是对于某一个人而言，想要适应不断变化的环境，他们的领导者就必须具有极强的环境适应力与应变能力。要增强自己的适应能力与应变能力，不断增加人力资本的储量是惟一的途径。追逐权力者就必须随时注重通过不断的学习、实践提高自己的知识水准、专业技能，使自己逐步发展成为某一领域的权威，扩展自己的专长权。（7）同有权势的人形成联盟。假设你想要更多的权利，那你就要努力成为拥有权利的人物或秘书或朋友。因为有权势的人往往会成为一个人是否获得晋升的决定者。同他们形成联盟，可以使自己更快更多地获得重要的信息，拥有更多展示自己能力的机会。一旦你同有权势的人建立了联盟，那么你就拥有了巨大的信息与资源优势。 2、谈谈你的领导观一要树立权为民用的权力观。我们是社会主义国家，人民是国家的主人，中国共产党的执政地位，社会主义国家的一切权力，都来自于人民。领导者的职责是代表并领导人民掌握和行使好国家的各项权力，为建设富强、民主、文明、和谐的现代化国家服务，为人民群众的团结、富足和安康服务。因此，权力观的核心是全心全意为人民服务，为最广大的人民群众谋利益。领导干部的用权行为必须自学接受党和人民的监督，保证权力用来为国家和人民谋利益，绝不能把它变成谋取个人或少数人私利的工具。对领导干部来说，在任何情况下，与人民群众同呼吸共命运的立场不能变，全心全意为人民服务的宗旨不能忘。

关于组建公司管理团队提高执行力和完善管理制度的基本认识(已转交)

关于组建公司管理团队提高执行力和完善管理制度的基本认识（文中宋体部分属重点强调的内容）山东科力华电磁设备有限公司从老板一个人艰苦创业开始，在亲情和友情的协助下发展到现在的规模，取得了骄人的业绩。随着企业规模的扩大，推动企业发展的已不再是老板一个人，而是一个具有执行能力--能驾驭企业、带领企业有序经营、规模发展的管理团队和切实可行、较为完善的管理制度。一、关于组建公司管理团队。公司是靠一群具有团队精神、目标一致、各有所长、能积极主动工作的人组成一个团队来做大的。企业团队是公司赖以生存和发展的基础。没有它的匹配，公司的目标、组织架构、各项流程、规章制度和管理上的措施都将无法实现。如何组建企业管理团队？ 1、要使团队成员树立和坚定公司必定成功的信心—他们不仅要明确公司发展的规划，还要参与公司目标的制定与实施。要让团队成员在思想上认同公司发展的方向和理念，把自己与公司融为一体，在行动上与公司发展方向保持一致。这样，大家才能同心同德，形成合力（培育团队成员的使命感和事业心）。 2、管理团队可能有不同层次的人员构成，但基本上应具备如下要素，否则，即使进入，也会因缺乏基本的层次素质，被“规避”而最终退出或降低团队的执行能力（成员应具备的素质）。 2-1.基本的职位技能和品行。具有本职位决策的技能、水平，能为不同的成员提供不可或缺的决策建议；明白时局、事局，知道该说什么，该做什么，不会让成员为难或抵触。 2-2.较强的沟通和协作能力。能够接纳成员并让对方接纳，不是单纯提问题、找问题，更多的是提供解决方案；懂分工，善于配合，知道借力、聚力，调动团队的积极性，注重协调配合，不搞各自为政。

领导力与管理

领导非天生激励有方法提起领导力，人们似乎总认为它只属于那些具有超凡远见和极富个人魅力的精英。事实上，领导力并非与生俱来，而是可以后天习得并不断磨练的。北京凯洛格管理咨询有限公司副总裁徐汉群老师与我们分享哈佛管理导师课程中，关于领导力激励的精华内容。经理人=领导者+管理者领导者究竟做些什么?为弄清这个问题，经理人首先需要知道领导与管理有何不同。

管理的目的是为了获得明确、有序的结果，重点在于应对复杂局面的能力。管理者的工作主要包括计划、组织、分解目标、分配资源、实施、监控等环节，目的是使事情顺利开展、循环起来，保证进度并按时完成任务。领导者的工作则主要是构建愿景并向员工和客户清晰地阐述愿景、指明公司成长方向、广泛收集数据并从中找出关联、广泛征求员工意见、激励和鼓舞追随者等。说得简单些，管理者的工作主要是对事，领导者的工作主要是对人。因此沟通技能、人际关系技能、冲突解决技能、谈判技能和激励技能等“软实力”对领导者来说格外重要。在实际工作中，管理和领导是共生的关系。组织当中，任何一级经理人往往既做领导工作又做管理工作，只是在组织中的层级越高，承担的领导工作所占全部工作比重就越大。

徐汉群指出，一个经理人自然成长的过程会遵循领导力管道模型(如图)路线，打开模型中的每个层级，管理能力和领导能力都包含其中，哪种能力缺位都会引发严重问题。例如富士康接连的发生的员工跳楼事件和群殴事件，凸显领导力不足带来的严重后果。可以说，富士康的管理工作做得非常到位，半军事化的管理让工作程序切割得非常细致，是一种高效率的管理手段。但是公司如果不顾及员工内在的精神需求，即便是在这样的制造型企业中，也会对生产产生影响。况且，现在越来越多的企业依赖知识工作者，这就越发需要调动员工的内在热情，激发员工的干劲。情商与领导特质的关系 1995 年，丹尼尔·戈尔曼最早提出“情商”这个概念，指出情商包括自我认知、自我调控、自我激励、同理心和社交技能等五方面的素质。那么领导者是天生的还是后天造就的?长久以来，人们一直在争论这个问题。同样，在情商的话题上，人们也是争执不休。比如，善解人意是一种自然禀赋，还是在生活磨砺中习得的品质?答案是两者兼而有之。科学研究有力地揭示，情商中有基因遗传的成分。但心理学和个人发展研究则显示，后天环境也有很大影响。这两种因素分别在情商的塑造中起到了多大的作用，这个我们或许永远都搞不清楚，但科研和实践都清楚地表明，情商是可以后天习得的。 1、好领导知道自己是谁。情商涉及的五大要素又可以分为两组：自我认知、自我调控和自我激励是与个人相关的素质，而同理心和社交技能是与他人互动的能力素质。好的领导首先需要从第一组的三方面进行自我探索，这是领导力特质的核心所在。

经典管理浅谈领导力与人性管理

浅谈领导力与人性管理所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理，就近似于我们常说的“后勤管理”“内部管理”。另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。因此，企业内部管理的任务是必须按照客观经济规律，科学地组织并配合企业的全部经营活动。一、什么是领导力 1、领导力与管理规模领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业壮大时，管理方法必须做相应调整，领导者即

使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模来定，对基层管理者和高层决策者的领导力要求应当不同。松下幸之助说过：“公司起步阶段，当我的员工有10名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到30人时，我必须走到员工的中间，不断激励员工前进；当员工增加到100人时，我必须站在一旁，指导主管如何分工协作；当员工达上千乃至上万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配的。公司初建时，只有十几个人，领导必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由领导洽谈签订的。随着公司的快速发展，经历了1年的磨合期，我们各职能、业务部门就要求自己学会总结规律，合理运用授权管理，培养更多的干部来做事，领导们努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司才能保持持续健康的发展。 2006年，公司到了发展经营阶段，人员配置到位后，领导只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。从表面上看，似乎比以前轻松了，而实际上是压力更大，更需要深思熟虑、言谨慎行了。

浅谈团队管理者执行力与团队建设

浅谈团队管理者执行力与团队建设公司领导多次在公司会议上指出管理人员执行力弱的问题，要求团队管理者不断加强内部管理，提高执行力。随着公司的不断发展，团队管理者的执行力得到一定程度的提高，但有些团队管理者仍然存在执行力弱的问题，对公司会议精神和工作安排的传达和执行不到位，对他人高标准、严要求，对自己却低标准、宽要求，所带领团队的整体执行力也弱。团队管理者作为整个团队的领头人，应当加强自我约束，以身作则，起到好的模范带头作用。无论是在工作能力方面，还是个人品质方面，团队管理者都应当得到团队员工的认可和敬重。只有这样，作为团队领头人的管理者才能服众，才能树立自己的威信，才能带头将公司的工作安排很好地执行下去。如果团队管理者对团队成员高标准、严要求，对自己却标准降低，就很难让团队成员心悦诚服，造成团队内部产生不和谐的氛围，团队成员对管理者出现不满和抵触情绪，团队执行力弱也不足为奇。团队管理者应当在对团队成员高标准、严要求的同时，对自己设定更高的标准和更加严格的要求，为团队成员起到模范带头作用。一个团队要想有好的执行力，既需要一个优秀的团队管理者，又要有很好的团队凝聚力。团队管理者是团队凝聚力的维系者，是维系团队凝聚力与战斗力的关键人物。团队凝聚力和战斗力是团队拥有强大执行力的重要保障。优秀的团队管理者懂得尊重团队成员，不断给予团队成员鼓励，会主动与团队成员保持良好的沟通。团队管理者的导向作用是团队获得成功的重要前提，团队管理者只有将

公司的发展战略和定位准确传达到团队每一个人，才能确保团队工作努力的方向与公司的发展方向一致，使团队为公司的发展贡献最大力量。团队管理者要不断加强团队的队伍建设，努力提升员工的工作能力和素养，并对团队成员进行优胜劣汰，做到“能者上庸者下”，清除团队内部影响团队凝聚力和战斗力的“毒瘤”。团队管理者要有变革思维，不能因为当前的困难和挫折而畏惧不前。国家革命难免会有流血牺牲，而企业内部团队的变革势必会触及某些人的利益，对于那些不顾公司利益，毫无团队意识，无组织、无纪律，视公司规章制度如无物的员工应当及时给予淘汰。团队管理者在团队队伍建设上要以提升团队凝聚和战斗力为第一原则，努力打造以公司利益为上、团结奋进的团队。团队管理者要注重塑造团队文化，确立团队使命与愿景。每个企业都会在发展过程中建立和完善自己的企业文化，作为企业一部分的团队也应当注重自身团队文化的塑造。作为一名团队管理者要有意识的去建立适合自身团队的文化，让每一个团队成员明确团队使命，积极宣导团队愿景，方能给予团队精神凝聚之源，形成强大的团队凝聚力和战斗力。优秀的团队管理者应当永远保持积极进取、谦虚谨慎的心态，执行力强，在团队中起到模范带头作用，不断加强团队建设，提升团队凝聚力和战斗力，提升团队执行力，成为企业不断发展壮大的重要推力。

团队建设与执行力心得体会

感谢公司给我这次培训学习的机会，通过参加张斌博士主讲的《团队建设与绝对执行力》的课程，让我受益匪浅，感触许多。特别是让我明白企业团队建设和执行力的重要性。一、让我深刻认识团队建设及团队精神的重要性企业的发展需要建设良好的团队，团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从管理层做起 ,管理层之间亲密团结 ,协作到位 ,管理者心里始终要装着员工 ,支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工 ,平时多与员工沟通交流 ,给员工以示范性的引导 ,扑捉员工的闪光点 ,激发员工工作的积极性和创造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛围 ,让员工感到家庭的温暖 ,在这个家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同担 ,个人的事就是团队的事 ,团队的事就是大家的事，要让员工爱企业如爱家，相信这样不会没有一个团队。所有团队成员要有大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。团队必须要有统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动，队员之间要相互信任、坦诚相对且有良好的从业心态和奉献精神。二、企业执行力的重要性企业的发展也需要政令畅通，也就是执行力，企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者没有搞清楚整个事情的来龙去脉，就开始执行操作。这种错误概率肯定非常的高。有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清楚就使然。正如张斌博土叫大家一起折纸一例，大家就没有很好的沟通导至结果五花八门，由此可见沟通过的执行力中的重要性。如果我们每个员工严格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推诿、不拖拉懈怠、尽心尽职，团结协作，将每一个环节的工作都落实到实处，将每一件任务都不折不扣地完成，这样的公司何愁不能壮大发展呢？其实在这个过程中我们每个人的职业素养同样得到了相当的提升，作为公司的一分子，我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，掌握工作技能，提高工作效率，强化执行力，实实在在地为公司的发展付出最大的努力。我作为一名管理者同时也是一名员工，要做到“日精进、修己安人”。在企业飞跃发展的时候，我们也必须要象鹰那样进行一次痛苦脱变，改一切不适应企业发展的习惯，不断的学习专业知识、新技术、才能迎来美好的未来，为公司发展献力。

(领导管理技能)领导风格与管理模式

领导风格与管理模式良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。

管理领导力

高效执行中的领导艺术课程背景动荡和不可预见的变化是当今社会的主题企业或组织面对着快速增长、行业竞争、体制改组、机构兼并以及客户需求不断变化和提高等各种挑战，有些企业和组织还面临个人、团队和部门反映迟缓、缺乏信任、沟通不善和效率低下的危机。所有这些问题都迫使企业或组织为保持生产效率、竞争力和利润率付出了沉重的代价。在高度竞争和快速变化的环境中，速成的办法再也无法解决问题，细微的改变也产生不了多大的作用，只有那些致力于建立坚实基础、良好的文化、培养出高效能员工的企业或组织才能稳定成功地达到目标。在市场竞争愈演愈烈，技术、资金趋于同质化的今天，传统的优势已经荡然无存。唯有把握真正的资源――人，才是企业基业常青的根本。而领导者是否能够有效激励每一位员工的工作士气，追求更高的挑战，创造更好的绩效，就变的格外重要了。本课程的核心是通过一套由内而外的修炼体系，通过系统的学习与演练，帮助领导者迅速提高情商、影响力和执行力，真正帮助企业将人力资源的价值发挥到最大化。培训目标 ◆明确管理中人的因素 ◆明确团队执行力来自于卓越的领导艺术 ◆明确提升领导力的最终目标是改善执行环境 ◆系统地学习必备领导技巧，提升学员的领导技能 ◆帮助学员整理各自的领导经验和思路 ◆传授相关的方法和技巧 ◆帮助学员改善领导者角色意识培训时间 ◆2天授课形式 ◆幻灯投影、双向沟通、案例分析、角色扮演、问题讨论、管理模拟等课程结构及授课结构 ◆基础概念 20% 实务技巧 80% ◆学员互动练习 30% 分享点评 20% 讲师讲解 50% ?领导者的自我管理－自立立人 1.机遇与挑战 ◆中国国情与市场经济 ◆中国企业经营的经营环境 ◆中国企业职业经理人面临的挑战与机遇

领导力与战略管理

领导力与战略管理热度 9已有 2479 次阅读2011-3-1 17:12|系统分类：:创意传播领导力与战略管理很多企业在市场调研与战略分析阶段，出于对战略发展趋势与市场机会的极端重视与唾唌，往往被预期利益遮挡了智慧的眼睛，不顾自身的资源、能力、核心竞争力与企业基础，拼命也要抓住这个千载难逢的机遇，根本就不考虑企业资源、能力与核心竞争力。比如渠道要下沉控制终端，首先需要的是公司具备一批开疆拓土的分公司领导及控制终端的一套高效率的运营模式；更重要的是需要企业具备丰富的资源条件才能吸引人才与实施战略计划，任何管理都需要成本来支撑的，如果做不到这一点一切都是扯蛋。联想并购IBM之PC机事业部的失败案例，与其说是地域与文化差异产生的结果，不如说是领导力不足影响战略执行的失败。联盛集团总部与IBM之PC机事业部本来是强者对弱者的关系，但联想集团公司决策层却认为被收购企业无论是品牌知名度与美式文化都优于联想集团公司，所以还是保留IBM之PC机事业部领导机构。这种放任自流没有联想领导力影响的IBM之PC机事业部是极端错误的。原因至少有两点：一是美国敌视中国企业，在中国企业并购美国企业时设置种种障碍，能让联想并购IBM之PC机事业部证明其已是朽木不可雕也；二是原先的领导班子正在面临淘汰的命运，让失败者当英雄又是联想的一大败笔。

事实上，很多企业在制定战略之时，根本就不考虑企业的领导力与战略之间的关系，也无法对自身的领导力进行客观的评估，但更多的是错误性过高地估计自身的领导力，为战略的执行埋下隐患。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题，但据我们所知，很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。何谓“领导力”？好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。例如，他们会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力及企业运营系统的支撑能力。一个好汉三个帮，三个臭皮匠抵个诸葛亮。目前热播的中央十套“大风歌”，正在彰显刘邦能屈能伸、克已所欲、战胜自我超强的领导力。如果没有这种超强的领导力是无法吸引到象萧何、张良、韩信、陈平等等的人才，就不会有后来的楚汉争霸流传千古的故事。不管历史对刘邦的人品与能力做何评价，但楚汉争霸绝对是“狗雄”战胜“英雄”的经典版本。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以

打造执行力团队—执行力的重要性与管理

打造执行力团队—执行力的重要性与管理一、管理者执行力的重要性在现在的出版发行的管理类书籍和许多商业财经杂志上，不止一次的看到关于执行和执行力的讨论，也不止一次看到关于企业执行与企业家执行的一些评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出如此大的篇幅，运用大段大段的论述执行和执行力，实际上已经说明了执行力对现如今我们的现实生活有多么重大的意义。而就企业而言诸多的企业也非常重视执行并落实执行力，看来是一个真正执行的时代已经到来。按照常例与常理和惯性逻辑进行评判，作为管理者也好，管理者层一罢是只是在做着管理与现实的决策的，对于他们而言如果再谈执行力就难免有点牵强附会了。但笔者却不这样认为，笔者认为，管理者的执行力却更为重要。许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就应正了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以管理者的执行力我认为非常重要。二、管理者要参与执行力管理当中去在许多的文章对执行力的论述中，强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其

领导力与管理能力的区别是什么

领导力与管理能力的区别是什么领导力与管理能力的区别是什么？领导力培训是近几年流行的话题，到底什么是领导力?领导力和管理能力之间有什么区别，这个问题首先要搞清楚。否则，对于培训机构来讲，不过是冷饭热炒，把以前管理技能的东西改个标题，内容不变，换汤不换药。对于受训者来讲，终日学习，还是不能明白其道。领导力与管理能力的区别是什么管理和领导能力只有一点区别，就是：执行力的大与小的区别外,战术和战争之间的区别。领导力，最主要的体现是影响力，领导主要侧重于选择做对的事情，而管理侧重理，将事情做对;影响力或领导力，除了来自于权力付予之外，还讲究人的魅力，有些人天生是领导也是从中得来，就好比毛主席，最初时地位不如周恩来，朱德，但他天生具备领导的影响力，而最终成为辅左毛的人，毛是领导; 而一些将领是管理，领导定义出整体的战略，进取和退出，管理则，将每一个战略高效的变成现实，所以领导在研究做正确的事情，而管理是将事情做正确了。领导力和管理的最大区别是，一个是指人为主体，后者是以制度为主体。前者一般是指一个人的综合能力，包括了管理能力，但是没有继承性，后者有继承性。领导和管理的区别? 1.联系主要体现为: 第一,领导是从管理中分化出来的. 第二,领导和管理无论是在社会活动的实践方面,还是在社

会科学的理论方面,都具有较强的相容性和交叉性. 区别:第一,管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结果而确保目标的达成.领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟通,激励他们克服困难实现目标. 第二,管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追求的是合理性.领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥带有一定风险性的战略. 第三,管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力. 第四,领导与管理的根本区别体现在它们的功用上,管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革. 2.试列举领导的三种功能,并做简要分析. 答:⑴指挥功能.指挥是领导的一项重要功能,是确保决策得以执行的重要条件.指挥功能有两种主要的实现形式:一是命令.命令对一个组织的指挥工作是不可或缺的,为了使指挥工作有效地进行下去,命令需要符合三个基本条件,即完整,清晰,可执行.此外,领导者还需要为下属执行命令创造条件,进行必要的后续追踪,确保命令得到正确执行或修正不适合的命令.二是合理授权.授权,就是由领导者授予下属一定的权力,下属在领导者的监督下,自主地对本质范围内的工作进行决断和处理.授权是领导者进行有效指挥的重要途径,其目的是提高员工的参与度,有效增加组织成员的内部承诺.引导功能。 ⑵激励功能.所谓激励,就是激发人的积极性,创造性的过

领导力比管理更重要

领导力比管理更重要领导力比管理更重要领导力比管理能力更重要有两种观点：一是：认为领导比管理更重要，至少是和管理相提并论，认为企业制度性的管理是企业管理的基础，也是人性化领导的基础，即制度管理为根基，来进行人性化的领导和管理，人治大于法治。二是：把领导看成是管理的一部分，把领导看成是管理过程中的一项功能、手段和活动，即大管理的观念。持这种观念的人，大多认为管理重于领导，制度管理比人性化管理更重要，即法治高于人治，同时，对于企业所有的活动都可以纳到管理的范畴，即大管理观念。中国的企业管理还是以人为主的，尤其对于新兴的民营或股份制企业，主张因道结合，依理应变，顺势而为，自然领导重于管理。建立和加强领导中心，对于任何形式和功能的组织都是一项至关重要的事情，事实也证明没有一个强有力的领导或是领导班底，一个团队是做不成什么事情的，结果一般是四分五裂，一事无成的。领导者的领导能力、风范和魅力对领导的好坏具有决定性影响。领导重于管理并不表示管理不重要，企业的成败取决于多种关键因素，管理当然是其中重要的部分。规范化和制度化的管理是任何一个企业都期望或在实践的，但制度化的管理是不是好的管理，或者说有没有达到企业预期的效果则很难说。因为完全依赖制度化的管理，至多是管好制度内的事，对于例外事项或是制度外的事项则无暇顾及，

而这些例外事情又是往往又是企业关键或是重要的事项，例外事项处理的好坏就取决于领导了。对于制度化管理能够解决什么问题，不能解决什么问题，企业领导要清楚的很，只有这样，领导才能以制度管理为基础，让制度管好制度内的`事，不断减少例外事项，领导才能有精力去管好制度外的事情和重要关键的事情。毕竟没有领导愿意自己被不断出现的同类问题而困扰，这也正是制度管理的优势所在。有些人过分夸大了制度的权威性，以为制度就和国法一样，王子犯法与庶民同罪的想法是不现实的，如果非要这样才能落实制度的话，就没有企业能够真正执行制度。制度是让基层员工遵守的，职位越高，弹性越大，到了企业老板就可以擅自变更制度了，“情况特殊，下不为例”既彰显领导魄力和水平，也是获得员工忠心的有力手段。人治和法治各有利弊，不仅是在中国，国外也是一样，很多**(人治)的企业家把企业领导的很好，并不像我们想象的是靠制度和规范而引领企业的发展的。中国人信奉阴阳结合，追求圆满，在人治和法治的融合方面更具优势和基因，明白的人尽力去把人治和法治平衡好，不会多说，做就是了，因地制宜，白猫黑猫抓到耗子就是好猫，务实高效才是每个企业都追求的。领导重要，所以企业老板最关注的就是人的问题，尤其是各级领导的人选，如果所遇非人，人治法治平衡不好，或是本质就有问题，企业岂不要遭殃了吗。有人说，坚持法治这个问题不就解决了吗大凡当过主要领导的人都会不以为然，为什么因为制度是要人来执行的，

领导力和管理之间谁重要

领导力和管理之间谁重要领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。那么领导力和管理之间谁重要？领导力比管理能力更重要有两种观点：一是：认为领导比管理更重要，至少是和管理相提并论，认为企业制度性的管理是企业管理的基础，也是人性化领导的基础，即制度管理为根基，来进行人性化的领导和管理，人治大于法治。二是：把领导看成是管理的一部分，把领导看成是管理过程中的一项功能、手段和活动，即大管理的观念。持这种观念的人，大多认为管理重于领导，制度管理比人性化管理更重要，即法治高于人治，同时，对于企业所有的活动都可以纳到管理的范畴，即大管理观念。中国的企业管理还是以人为主的，尤其对于新兴的民营或股份制企业，主张因道结合，依理应变，顺势而为，自然领导重于管理。建立和加强领导中心，对于任何形式和功能的组织都是一项至关重要的事情，事实也证明没有一个强有力的领导或是领导班底，一个团队是做不成什么事情的，结果一般是四分五裂，一事无成的。领导者的领导能力、风范和魅力对领导的好坏具有决定性影响。规范化和制度化的管理是任何一个企业都期望或在实践的，但制度化的管理是不是好的管理，或者说有没有达到企业预期的效果则很

难说。因为完全依赖制度化的管理，至多是管好制度内的事，对于例外事项或是制度外的事项则无暇顾及，而这些例外事情又是往往又是企业关键或是重要的事项，例外事项处理的好坏就取决于领导了。对于制度化管理能够解决什么问题，不能解决什么问题，企业领导要清楚的很，只有这样，领导才能以制度管理为基础，让制度管好制度内的事，不断减少例外事项，领导才能有精力去管好制度外的事情和重要关键的事情。毕竟没有领导愿意自己被不断出现的同类问题而困扰，这也正是制度管理的优势所在。有些人过分夸大了制度的权威性，以为制度就和国法一样，王子犯法与庶民同罪的想法是不现实的，如果非要这样才能落实制度的话，就没有企业能够真正执行制度。制度是让基层员工遵守的，职位越高，弹性越大，到了企业老板就可以擅自变更制度了，“情况特殊，下不为例既彰显领导魄力和水平，也是获得员工忠心的有力手段。人治和法治各有利弊，不仅是在中国，国外也是一样，很多**(人治)的企业家把企业领导的很好，并不像我们想象的是靠制度和规范而引领企业的发展的。中国人信奉阴阳结合，追求圆满，在人治和法治的融合方面更具优势和基因，明白的人尽力去把人治和法治平衡好，不会多说，做就

管理管理者领导力

管理管理者领导力一、管理是什么？管理是有意识地施加影响来取得预期的成果。 “哭”是不是管理？管理者是什么？管理者：（现代汉语词典）负责某项工作顺利进行的人（组织中的每一位成员都应是管理者）。德鲁克说：“管理者不是‘对下属的工作负责的人’，而是‘对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人’。” 管理者有三层境界：第一层：关注任务，强调个人业绩。第二层：关注人，强调团队业绩。第三层：关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。管理有五个维度：

向下——管理下属。向上——管理上级。水平——管理平级。向外——管理顾客、供应商等外部利益相关者。向内——管理自己。其中，自我管理是管理五个维度的中心。伟大首先在于管理自己，原因很简单：第一：这是每个管理者都要管理的维度，你可能没有下属，你也可能没有上司，但你一定有自我这个维度需要管理。第二：这个维度影响其他所有维度，管理不好自己，绝对会影响你对下属、上级、平级和组织外部的利益相关者进行卓有成效的管理。第三：这是管理者最能控制的维度，或者说是投入产出比最大的维度。伟大首先在于管理自己，而不是在于领导别人。过去，我们老以为伟大是领导别人，这实际是错误的，当你不能管理好

自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力，当一个人走向伟大的时候，千万先把自己管理好，管理自己的金钱，自己同他人的人脉关系，管理自己的行为，你管理好了自己，我们称之为自律，组织中的其他成员才能信任你，信任你，才能把自己的命运交给你。自我管理需要首先问自己五个问题：第一：我的长处是什么？第二：我做事的方式是什么？第三：我的价值观是什么？第四：我该去哪里工作？第五：我该贡献什么？经营企业的三层境界：第一层：“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、流程；第二层：“管理”，有效地取得成果；第三层：“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。

【领导力】管理者和领导者的10个区别

【领导力】管理者和领导者的10个区别管理和领导其实是并行的，它们虽不是一回事儿，但是它们不可分割，相辅相成，缺一不可。但是，仍然有必要分清两者的区别。管理者的任务是计划，组织和协调。领导者的任务则是启发和激励。沃伦.本尼斯(Warren Bennis)在他1989年发表的“成为领袖”一书中，列出了二者的区别。 1. 管理者监督，领导者创新。 2. 管理者模仿，领导者起源。 3. 管理者维持，领导者发展。 4. 管理者着重于系统和结构，领导者关注于人。 5. 管理者依赖于控制，领导者培养信任。 6. 管理者着重于眼前，领导者着重于长远。 7. 管理者寻求“如何”以及“何时”；领导者寻求“什么”以及“为何”。 8. 管理者着眼于底线，领导者着眼于眼界。 9. 管理者墨守陈规，领导者挑战创新。 10.管理者正确地做事，领导者做正确的事。曾几何时，做一个管理者不一定也要是领领导者。譬如在工业时期的一个工厂里，工头对于如何生产以及他的手下如何生产了如指掌，他的任务就是执行订单，组织生产，分派任务，协调产量，确保按时按量交工。这里的着眼点在于效率。但是在新经济时代，当价值越来越多的来源于劳动者的知识，工人们也不再是工业生产这个大机器里面的小螺丝时，管理者和领导者越来越融于一体。员工向管理者寻求的不再仅仅是单纯的任务分配，而是对劳动目标的定义。管理者对劳动

者的组织，也不再仅仅是为了效率最大化，二是为了提升技能，发展潜能和启发结果。管理学大师彼得.德鲁克是最早认识到这一事实，以及其他许多管理学事实的人之一。他很早就意识到了“知识劳动者”的出现，以及他们会给现代管理学带来的深刻变革。当“知识劳动者”出现以后，“上级不再…管理?下级”，德鲁克先生写道：“真正的任务是领导员工，目的是让每个人的特长和知识都变得有生产力。”

浅谈执行力与团队建设

浅谈执行力与团队建设作为一名企业的基层管理者，怎样将经验管理向科学管理、文化管理转变，怎样提高团队整体执行力，不断完成报刊发行事业的发展,实现社会对报刊发行行业所期待的预期目标,既是工作任务,更是一种责任。结合自己多年的工作体验和感受,我就如何提高执行力与团队建设谈一点个人的肤浅认识。执行就是把目标变成结果的行为,执行是一个结果。执行是一种态度。执行是一种习惯。执行力,顾名思义就是执行的能力,就是为了贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业把战略规划转化为效益的关键,执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力，完成任务的程度。提高执行力就是要提高操作能力,把目标转化为最佳结果,发挥好预定目标的最佳效益。那么,如何提高团队的执行力呢？执行力体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从,诚实的态度。从“没有任何借口”到“组织执行力”之所以能够成为当今社会的热门话题,因为它是提升企业基础管理最重要最核心的准则。执行力就个人而言,就是要有把想干的事干成功的能力;对企业而言则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件,任何企业的成功都离不开高效的执行力,当企业的战略方向一经确定，执行力就变得最为关键。一般造成执行力不高的主要原因:一、管理者没有持续地跟进,对政策的执行不能始终如一地坚持,有布

置没检查,或检查工作时前紧后松。二、制度出台时不够严谨。三、在执行的过程中,业务流程过于形式。四、在执行过程中缺少良好的方法。五、缺少科学的监督考核机制。团队,就是为了明确的目标而聚集在一起的有组织的群体。执行力是将战略、决策转化为结果的能力;团队执行力是把战略、决策转化为成果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程,是管理的不断优化、文化的建设与演进。如何提升团队的执行力,我认为制度建设是不可缺少的,团队里没有规矩不成方圆，制度建设是核心因素。制度建设是有章可循，有据可依,是规范和标准,告诉你如何做、怎样做,是解决做的问题。那么应该怎样强化核心团队的执行力呢？一、要有率先垂范的团队领导，营造良好的执行环境。要有领导才能。领导者是团队的核心，是团队的领路人,领导者的执行力决定了这个团队的执行力。领导力就是战斗力，领导力就是执行力!团队的组织者或者说领导,要有战胜困难和完成预定目标的勇气，要有鼓舞和激励团队的手段和意识,要有率先垂范和积极进取的拼搏精神。一个高效的管理者应具备以下素质:其一、识人、用人,团队的成功才是真正意义上的成功。其二、指令明确。其三、细节决定成败。其四、有坚韧的毅力。其五、掌握节奏，必要时善于转大弯。对领导者而言,执行力不只是员工的义务,更是领导者的责任。身教胜于言传，“正人先正己”,要求员工做到的,领导者必须先做到。如果领导者有法不依、有令不行,上有政策、下有对策，那员工又怎么会听