管理学题库及其答案

管理学题库及其答案

一、选择。

1.管理者出席社区的集会或参加社会活动时，所行使的角色是（ A ）。

A．挂名首脑B．联络者C．发言人D．领导者

2.被称为科学管理之父的是（ C ）。

A．亚当·斯密B．亨利·法约尔C．泰勒D．马克斯·韦伯

3.对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要的是（ C ）。

A．技术技能B．人际技能C．概念技能D．劳动技能

4. 梅奥对其领导的霍桑试验进行总结，认为工人是（B ）。

A．经济人B．社会人C．理性人D．复杂人

5.斯密认为人是（ A ）。

A．经济人B．社会人C．理性人D．复杂人

6.保证企业中进行的一切活动符合所制定的计划和所下达的命令，这是管理职能中的（ A ）。

A．控制职能B．组织职能C．领导职能D．计划职能

7.韦伯认为理想组织形式的权力基础应是（ A ）。

A．合理－合法的权力B．神授的权力C．传统的权力D．领导的权力

8.管理的首要职能是（ B ）。

A．组织职能B．计划职能C．领导职能D．控制职能

9.管理的核心职能是（ C ）。

A．组织职能B．计划职能C．领导职能D．控制职能

10.管理者向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向时，所扮演的角色是（）。

A．组织职能B．计划职能C．领导职能D．控制职能

11.管理的二重性是指（）。

A.艺术性与科学性

B.基础性与边缘性

C.自然属性与社会属性

D.普遍性与重要性

12管理同生产关系相联系而表现出的属性是（）。

A.自然属性

B.社会属性

C.科学属性

D.艺术属性

13. 科学管理中能体现权力下放，分权尝试的原理是( C )。

A.差别计件工资制

B.职能原理

C.例外原理

D.工时研究

14. 法约尔认为企业六种基本活动中最核心的活动是( A )。

A.管理

B.商业

C.财务

D.财务

15. 法约尔提出的组织中平级间的横向沟通被称为( C )。

A.等级原则

B.协商原则

C.跳板原则

D.秩序原则

16. 法约尔的代表作是（ B ）。

A.《科学管理原理》

B.《工业管理和一般管理》

C.《社会组织和经济组织理论》

D.《车间管理》

17.著名的霍桑研究就是研究管理中的人际关系，其主要研究方法是（B ）。

A.归纳法

B.试验法

C.演绎法

D.比较法

18. 法约尔提出的管理五职能或要素是（ B ）

A、计划、组织、决策、领导、控制

B、计划、组织、指挥、协调、控制

C、计划、组织、领导、协调、控制

D、计划、组织、决策、指挥、控制

19. “管理理论之父”是指（ B ）

A、泰罗

B、法约尔

C、韦伯

D、欧文

20．被称之为“组织理论之父”是指（ B ）

A、泰罗

B、法约尔

C、韦伯

D、欧文

21. （A ）是泰罗的代表作。

A、《科学管理原理》

B、《工业管理和一般原理》

C、《社会和经济理论》

D、《工业文明的人类问题》

22. 马克斯·韦伯在（ B ）一书中，提出了所谓理想的行政组织体系理论。

A、《工业管理和一般管理》

B、《社会组织和经济组织》

C、《科学管理原理》

D、《计件工资制》

23.泰罗的科学管理理论的核心是（ C ）

A、挑选“第一流的工人”

B、实行计件工资

C、提高生产效率

D、实行职能工长制

24.美国切斯特·巴纳德是（ A ）学派的创始人。

A、社会合作系统学派

B、经验主义或案例学派

C、社会技术系统学派

D、人际关系学派

25.（ C ）把管理各个流派称之为“管理理论丛林”

A、泰罗

B、法约尔

C、孔茨

D、梅奥

26.下面关于“管理理论丛林”的各种说法中，错误的说法是（D ）

A、管理理论的各个流派叫管理理论丛林

B、管理理论丛林中各个流派彼此相对独立

C、管理理论丛林至少可以划分十个学派

D、管理理论丛林中各个流派基本目的不同

27.群体行为学派的最早代表人物是（A ）

A、梅奥

B、泰罗

C、贝克

D、马斯洛

28.社会技术学派系统的创立应归功于（ B ）

A、西蒙

B、特里司特

C、李维特

D、布莱特

29.决策理论学派的人物是（C ）

A、赫茨伯格

B、穆顿

C、西蒙

D、马斯洛

30.沟通中心学派又被称之为（ B ）中心学派。

A、渠道

B、信息

C、通讯

D、运输

31.由梅奥进行的霍桑试验的第四个阶段是（ B ）

A、工场照明试验

B、接线板接线工作室实验

C、大规模的访问与调查

D、继电器装配室试验

32.未经计划的活动，是（D ）控制的。

A、可以

B、较难

C、很难

D、无法

33. 在计划的编制方法中，具有灵活性的、能适应环境变化的长期计划的编制方法是（ B ）

A、运筹学方法

B、滚动计划法

C、线性规划法

D、投入产出法

34.表明企事业单位或其机构的基本作用或使命的是（ A ）

A、宗旨

B、目标

C、政策

D、规则

35.计划工作的第一步是（ A ）

A、分析状况

B、确定目标

C、确定前提

D、做好预算

36.计划工作的最后一步是（C ）

A、评价各种备选方案

B、拟定派生计划

C、编制预算

D、修改方案

37.计划的程序可划分成8个步骤，其中（C ）是制定计划的关键一步，也是决策的实质性阶段。

A、拟定可供选择的方案

B、评价各种备选方案

C、选择方案

D、拟定派生计划

38.计划的权变原则（改变航道原理）适用于计划的（ A ）。

A.制定过程

B.执行过程

C.前半部分

D.后半部分

39.计划的灵活性原则适用于计划的（B ）。

A.制定过程

B.执行过程

C.前半部分

D.后半部分

40.对主管人员来说，计划工作中最重要的原则是（ A ）

A、灵活性

B、改变航道

C、限定因素

D、许诺

41. 目标管理的主旨在于，用（B ）代替“压制性的管理”它使管理人员能够控制他们自己的成绩。

A、行为控制的管理

B、自我控制的管理

C、开放性管理

D、主动性管理

42. MBO的首要要求是（A ）

A、明确目标

B、参与决策

C、规定期限

D、反馈绩效

43.MBO中的目标制定方法与传统目标制定方法不同，这是指（ D ）。

A.传统的目标制定是自下而上的方式，而MBO中的目标则是决策层制定的。

B.传统的目标制定是自上而下的方式，而MBO中的目标则主要是下级制定的。

C.传统的目标制定是自下而上的方式，而MBO中的目标则是请专门机构量身定做的。

D.传统的目标制定是自上而下的方式，而MBO中的目标则主要是上下级共同参与制定的。

44. 决策就是（ B ）方案。

A、筹备

B、拟定

C、选择

D、执行

45.将决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策，是按决策（C ）分类的。

A、重要程度

B、重复性

C、决策的条件

D、依据

46.决策树法和另外一种方法是相同的，只不过它更加直观形象，这里的另外一种方法是指（ C ）。

A、概率

B、效用

C、期望值

D、边际分析

47.线性规划法是（A ）法中的一种。

A、确定型决策

B、不确定型决策

C、风险型决策

D、以上都不是

48. （ C ）型组织结构是最早使用的，也是最为简单的一种类型。

A、职能

B、矩阵

C、直线

D、事业部制

49.直线型组织结构一般只适应于（ B ）

A、大型的企业公司

B、没有必要按职能实行专业化管理的小型组织

C、跨国的企业公司

D、跨地区的大公司

50. 管理层次多而管理宽度小的结构，叫做（）结构。

A、高耸

B、水平

C、扁平

D、交叉

51.管理宽度又叫做管理（ A ）

A、幅度

B、长度

C、扁平

D、交叉

52.划分部门的最原始最简单的方法是按（D ）划分部门。

产品B、设备C、职能D、人数

53.（C ）职权即通常所说的指挥权。

A、决策

B、参谋

C、直线

D、职能

54.人力资源管理属于管理中的（ A ）。

A．组织职能B．计划职能C．领导职能D．控制职能

55. 双因素理论是由（）提出来的。

A、梅奥

B、韦伯

C、麦格雷戈

D、赫茨伯格

56.吉赛利在其著作（）中提出了领导性格8种个性特征和5种激励特征。

A、《管理才能探索》

B、《工业文明的人类问题》

C、《经理的职能》

D、《组织的科学原则》

57. 菲德勒权变模型指出：对处于中间状态的环境，采用以（ A ）取向型的领导者领导绩效最好。

A、关系

B、关系和任务

C、任务

D、都不对

58. 在管理方格理论中，1.9型领导方式是（ B ）的领导

A、专制型领导

B、俱乐部型

C、贫乏式

D、理想型

59. 马克斯韦伯的理论属于(A)。

A.理想行政组织体系理论

B.人际关系理论

C.科学管理理论

D.行为科学理论

60. 古典管理理论阶段的代表性理论是( A )。

A.科学管理理论

B.管理科学理论

C.行为科学理论

D.权变理论

61.科学管理的中心问题是（D）。

A.作业标准化

B.计划工资制

C.心理革命

D.提高劳动生产率

62.法约尔在管理十四条原则中指出,“组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令”,属于（A）原则。

A.统一指挥

B.统一领导

C.集中化

D.职权与职责

63.提出管理的“十四条原则”的是（B）。

A.泰罗

B.法约尔

C.马克斯?韦伯

D.切斯特?巴纳德

64.小斯隆在通用汽车公司采用了一种新的组织结构形式,以后成为大型企业普遍采用的典型的组织结构模式。这种组织结构形式是( A )。

A.事业部制

B.工厂制

C.泰罗制

D.包销制

65.上级管理人员把一般的日常事物授权给下级管理人员去处理,而自己只保留对例外事项的决策和监督权,这是泰罗提倡的( B )。

A.工作定额原理

B.例外原则

C.心理革命

D.职能工长制

66.霍桑试验的结论指出新型的领导能力在于提高（ C ）。

A.职工的福利水平

B.职工的工资水平

C.职工的满足度

D.职工的工资和福利

67.企业中存在着“非正式组织”的观点来源于( D )

A.现代管理理论

B.管理过程理论

C.科学管理理论

D.霍桑试验结论

68.主张通过分析经验来研究管理学问题的学派是（A ）

A案例学派B管理过程学派C群体行为学派D沟通中心学派

69.有人认为,通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验,可以抽象出某些一般性的结论或原理,以有助于学习管理原理。这种观点源自( D )。

A.管理过程学派

B.群体行为学派

C.管理科学学派

D.案例学派

70. 认为没一成不变的、普遍使用的“最好的”管理理论和方法的是( B )。

A.管理过程学派

B.权变理论学派

C.社会合作学派

D.系统管理学派

71. 未来管理组织中的层次将会( B )。

A.增加

B.减少

C.不变

D.模糊

72. 在计划的各项工作中,哪一以下工作规定了处理问题的例行方法、步骤,即办事手续( D )。

A.目标

B.任务

C.规则

D.程序

73.数字化的计划是指( B ) A规划B预算C程序D任务

74.预算也被称为( C ) 。

A.规划

B.规则

C.数字化计划

D.控制开支手段

75.在计划表现形式中，有一个自由处置权的是指（C ）。

A程序B规则C政策D规划

76.强调在制定计划时要留有余地,不能满打满算地计划工作原理是( C )。

A.限定因素原理

B.许诺原理

C.灵活性原理

D.改变航道原理

77.计划执行过程中应具有应变能力指的是（D）。

A.限定因素

B.许诺

C.灵活性

D.改变航道

78. 强调计划执行过程具有应变能力的是（D）。

A.限定因素原理

B.许诺原理

C.灵活性原理

D.改变航道原理

79.在计划工作中,制定“弹性计划”是运用计划工作的( A ) 。

A.灵活性原理

B.许诺原理

C.限定因素原理

D.改变航道原理

80. 目标管理中的目标一般是指（B）目标。

A.长期

B.短期

C.中期

D.远期

81. 目标管理被称之为“管理中的管理”,主要是指目标管理适用于对（B）的管理

A.组织机构

B.管理人员

C.职工

D.自身

82. 目标管理具有以下特征( C )

A.强制管理

B.政治管理

C.自我控制

D.价值管理

83. 我国习惯上称之为“专家预测法”的是( C )

A.因果法

B.外推法

C.德尔菲法

D.头脑风暴法

84.越是组织的上层主管人员,所做出的决定越倾向于（C）

A.战略的、常规的、肯定的

B.战术的、非常规的、风险的

C.战略的、非常规的、风险的

D.战略的、非常规的、肯定的

85. 提出“管理就是决策”的著名管理学家是( B )

A.享利?艾伯斯

B.赫伯特?西蒙C .享利?法约尔D.F?W?泰罗

86. 决策追求的是（C ）

A.最优方案

B.最理想方案

C.最满意方案

D.可行方案

87. 职能型组织结构的最大缺点是（B）

A.横向协调差

B.多头领导

C.不利于培养上层领导

D.适用性差

88. 参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,主要是指（A）

A.提供咨询,建议

B.进行决策,提供咨询

C.建议,进行决策

D.控制进度

89. 集中决策,分散经营”的管理原则体现于( C )

A.直线——职能制结构

B.直线制结构

C.事业部制组织结构

D.职能型组织结构

90. 多头领导,妨碍组织的统一指挥,这种缺陷明显地存在于( B )

A.直线型组织结构

B.职能型组织结构

C.直线——职能型组织结构

D.事业部组织结构

91. 事业部制的管理原则是( B)

A.实行专业化管理

B.集中决策,分散经营

C.高度集权,全能管理

D.统一指挥并发挥职能机构和人员的作用

92. 管理的两重性是指管理的（B）

A.自然属性和历史属性

B.自然属性和社会属性

C.经济属性和技术属性

D.连续属性与间断属性

93.下列因素中对分权没有促进作用的是（B ）

A.组织的规模

B.政策的统一性

C.培训管理人员的需要

D.活动的分散性

94.下列不是扁平结构的组织所具有的优点是（B ）

A.信息传递速度快

B.每位主管能够对下属进行详尽的指导

C.有利于下属发挥积极性和创造性

D.信息失真的可能性小

95.矩阵式结构的主要缺点是（）

A.分权不充分

B.多头领导

C.对项目经理的要求高

D.组织稳定性差

96.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门（C ）

A.职能

B.产品

C.地区

D.矩阵结构

97.企业中管理干部的管理幅度，是指他（A ）

A.直接管理的下属数量

B.所管理的部门数量

C.所管理的全部下属数量

D.所管理的全部部门数量

98.在下述哪种情况下，管理幅度可以适当加宽（C ）。

A.所处管理层次较高的主管人员

B.工作环境不稳定

C.计划完善

D.不同下属工作岗位的分布比较分散

99.一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课考试都在95以上，就给物质奖励。根据期望理论，小孩会因受到激励而用功学习的情况有（D ）

A.平时成绩较好，有可能各门功课都考90分以上

B.奖励的东西是小孩最想要的

C.父亲说话向来都是算数的

D.上述三种情况应同时存在

100.下列关于强化理论的说法正确的是（D ）

A.强化理论是美国心理学家马斯洛首先提出的

B.所谓正强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失

C.连续的固定的正强化能够使每一次强化都起到较大效果

D.实施负强化，应以连续负强化为主

101.在双因素激励理论中，满意的对立面是（B ）

A.不满意

B.没有满意

C.没有不满意

D.很不满意

102.需要层次理论认为，人的行为决定于（D ）

A.需求层次

B.激励程度

C.精神状态

D.主导需求

103.AB两人都是同一个企业的职工，两人横向比较的结果是：A的所得/A的付出＜B 的所得/B的付出，则B可能的表现是（D ）

A.要求增加报酬

B.自动减少投入以达到心理上的平衡

C.离职

D.没有任何改变

104.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但目前许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素，这说明（ C ）

A.双因素理论在中国不怎么适用

B.保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的

C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任

D.将奖金设计为激励因素本身就是错误

105.提出期望理论的是（ C ）

A.马斯洛

B.亚当斯

C.弗洛姆

D.赫茨伯格

106.从期望理论中，我们得到的最重要的启示就是（D ）

A.效价的高低是激励是否有效的关键

B.期望值的高低是激励是否有效的关键

C.存在着负效价，应引起领导者的注意

D.应把效价和期望值进行优化组合

107.提出公平理论的是（B ）

A.马斯洛

B.亚当斯

C.弗洛姆

D.赫茨伯格

108.四分图理论指出，领导行为方式最佳的是（ A ）

A.高组织高体谅

B.高组织低体谅

C.低组织低体谅

D.低组织高体谅

管理学问答题。

1 明茨伯格的管理者角色理论。

（1）人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者

（2）信息传递角色：监察者、传播者、发言人

（3）决策制定角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者

共三大类型，十种角色

2 根据卡茨的研究，管理者应该具备哪些技能？

（1）技术技能

（2）人际技能

（3）概念技能

任何层次的管理者都要具备三种技能，不过随着管理层次的变化而各有侧重。

3.计划的作用和特征。

（1）能够给管理者和被管理者指明前进的方向。（指明方向，协调活动）

（2）可以减少不确定性对组织的影响和冲击。（预测变化，减少冲突）

（3）减少无序和浪费。

4）有利于管理控制

4.计划的程序。

分析状况、确立目标、确定前提条件、拟订备选方案、评价备选方案、选择方案、拟订派生计划和编制预算

5.目标的性质和作用。

性质：目标的层次性，多元性，次序性，时间性，明确性，协调性。

作用：引导作用，激励作用，凝聚作用，考核标准。

6.决策的十大原则。

（1）信息原则（2）预测原则

（3）效益原则（4）客观原则

（5）优化原则（6）智囊原则

（7）法制原则(8）公正原则

（9）动态原则(10）系统原则

7.扁平结构的利弊。

利：（1）管理层次少，管理费用低。

（2）信息交流速度快。

（3）管理幅度大，成员有较大的自主权，因而满足感增加。

弊；（1）主管不能充分有效的下属进行指导和监督。

（2）上下级协调性差。

8.高耸结构的利弊。

利：（1）管理严密。（2）分工明确，上下层易协调。

弊：（1）管理层次多，管理费用高。

（2）信息沟通时间长，可能失真。

（3）由于管理严密。容易影响夏季人员的满意感和创造性。

9.授权的特点。

（1）授权是通过组织职位进行的组织行为，不是管理者的个人行为。

（2）授权不等于授责。

（3）授权的形式是多样化的。

（4）授权不等于放弃或让渡权力。

（5）授权的目的是为了调动下属的积极性，减轻管理者的工作负担，不是上级对下级的权力施舍

10.授权的作用。

（1）可以减轻上级的工作负担，利于领导从繁琐的事务中解脱出来，集中精力抓大事。

（2）利于调动下属的积极性。

（3）有助于培养下级管理人员。

11.授权的原则。

笔记：（1）重要原则

（2）明责原则

（3）适度原则

（4）不可越级授权原则

书上：1）因事授权；2）视能授权；3）按级授权；4）适度授权；5）适当控制；6）相互信赖；7）相对重要原则

12.如何做到有效授权。

（1）树立正确的授权态度，扫清心理障碍。

（2）必须清楚明确的阐述管理政策

（3）因事择人，视人授权。

（4）简历反馈控制机制。

13.影响组织集权与分权程度的因素。

（1）决策的代价；（2）政策的一致性；（3）组织规模；（4）组织形成的历史；（5）管理观念；（6）中下层管理者的素质和数量；（7）控制技术和手段是否完善；（8）环境影响；（9）危机因素

14.衡量组织集权与分权程度的标志。

（1）决策的数量（2）决策的重要性

（3）决策的范围（4）决策的审核

15.试述组织设计的原则。

（1) 目标原则

（2) 统一指挥的原则

（3) 以工作为中心的原则

（4) 劳动专业化与协作原则

（5) 控制管理幅度原则

（6）权责对等原则

（7) 才职相称原则

（8）适应性与稳定性原则

（9）因人设职与视人设职相结合原则

16.管理者在沟通中应该注意哪些问题？

(1)以正式沟通为主，保证正式沟通渠道的畅通，以防止和减少非正式沟通的滋生和蔓延。

(2)研究和利用非正式沟通，弥补正式沟通的不足。

(3)采取适当的措施澄清和消除非正式沟通的虚假信息。

(4)领导者应注意消除非正式沟通滋生的土壤和温床。

（5）领导者设法建立与下属的相互信任关系。

17.试述法约尔的14项管理原则。

（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一指导（6）个人利益服从整体利益（7）个人报酬（8）集权（9）等级链（10）秩序（11）平等（12）保持人员的稳定（13）团结精神（14）主动性

18. 试述泰勒的科学管理原理。

（1）泰勒的科学管理理论的核心是提高效率

（2）管理制度：

a工作定额原理

b选择培训提高工人的劳动技艺

c标准化的管理方法

d有差别的计件工资

e计划职能与执行职能想分离

f职能工长制

g比例原则

h实现科学管理的关键是改变工人。

（3）缺陷不足：a经济人的假设是一个重大的缺陷b科学管理从技术角度研究管理，过于僵硬，忽视了人群的社会特征c偏重于研究具体作业的效率问题而没有研究企业作为一个整体如何进行经营和管理。。

（4）评价：泰勒是古典管理理论最为重要的代表，他的科学管理理论是管理思想史上的一个里程碑，其理论的诞生标志着管理从经验上升到科学。

（5）泰勒的主要贡献：a以科学的方法研究管理问题。b确立了管理工作的地位

19.法约尔管理思想的评价

（1）法约尔与泰勒的管理职能理论互为补充，泰勒着眼于具体工作的效率，其理论注重细节和技术性。而法约尔的视野是企业的整体。其研究的系统性，理论性较强，

（2）法约尔的在普遍的意义上对管理进行了研究，他提出的管理理论具有普遍性，可以应用于各种组织之中，他阐明的管理概念，管理工作过程和管理应遵循的原则，形成了系统的一般的管理理论。

（3）法约尔的管理思想成为一门内容比较全面的学科，对社会普及管理理论教育起到了积极作用。

（4）其理论也有不足之处反映在他的管理过程和原则的刚性过强，缺乏对人性深入研究。

20.马斯洛的需求层次理论

（1）人是一种有需求的动物。

（2）人的需求是有层次的，由低到高为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。

（3）人行为的产生的原因是未满足的需要。

案例1

1993 年，上海市某纺织厂中年女工妈妈老王下岗了，她自立自强，筹集几万元资金办起了一家“ 妈妈净菜店”。街区政府、妇联对妈妈的精神和举动给予了舆论上的肯定、宣传和税收、场地租金等方面的大力支持，街坊邻居也常来买菜，生意红红火火，菜店不断壮大。出于对下岗姐妹的同情和为报答社会的关心与支持，妈妈决定本店只安排下岗女工就业，年菜店鼎盛时拥有4家连锁店和30多位女工。但是，随着企业的发展，许多管理问题逐步显现。

外部环境：政府税收、场租优惠逐步减弱。街坊邻居对妈妈的同情心和对净菜的新鲜感下降。宏观经济紧缩。

内部经营:下岗女工大多人在中年，上有老下有小，家庭负担过重，经常因家庭困难迟到、请假甚至缺勤，影响经营。下岗女工素质普遍较低，经营理念落后，市场意识淡薄。出于同情，员工队伍扩张太快，且对员工的管理不严，惩罚更无法下手。

妈妈净菜店终于在1997年倒闭关门了。

北方某医院传染病科主任最近焦头烂额，事因一位患者不相信医院对自己的化验与诊断结果，查阅了化验单，发现化验结果被医生更改，没病变成有病，住院花了大笔钱，一怒之下将医院告上法庭。主任心里清楚，科里医生采取不正当的手段使就诊者没病变有病、小病变大病的现象确实存在，目的是为了提高科里的营业收入。因为医院明文规定：各科室的年终奖金和浮动工资与营业收入挂钩。是恪守医生的道德良知，还是只考虑员工薪酬而弃职业道德于不顾，主任陷入了两难境地。

妈妈与主任都想不通，到底错在哪里？开个玩笑，调该医院院长去开菜店，换妈妈来当院长也许能解决问题。因为他们错在：医院用营利性组织的理念来经营，净菜店却走向了非营利性组织。而这是一个根本性的问题。

案例2

案例分析甜美的音乐

马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市，被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉。那么，公司成功的关键是什么呢？一个重要的

原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量，即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的年代。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65％。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”

马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。

1.根据卡兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。

从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最重要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展前景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他可以雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。

2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。

a当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；

b当马丁评估新型吉他的有效性时；

c当马丁使员工坚守公司的长期原则时。

当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，

由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监察者。

当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和麻烦处理者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演麻烦处理者。

当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。

3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？

这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。

案例3：

美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50％。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第二项、第三项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”

一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。

为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？

计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。

效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。

效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？

计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。

伊格纳茨?施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华?施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。

试回答以下问题

按上述影响计划的权变性因素，公司在20世纪60、70、80年代的计划应该是怎样的？

应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？

1. 权变变量要求包含以下四个因素：组织的层次、组织文化、组织的生命周期、环境的不确定性程度等。从本案例来看，施温公司关键是要根据组织的生命周期确定合适的计划。

60年代，公司占有美国自行车市场25％的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应该重视制定短期的计划，保持市场地位和市场份额。

70年代，公司已进入成熟期，则应制定长期性、具体的可操作性计划。对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。应适时修改计划以适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。

80 年代，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走”。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划应该是短期的，更具指导性，即考虑如何在公司现有的基础上寻找新的目标，重整施温公司

雄风。应力图收购巨人公司，而非扶持。

2.更有效的长期计划将会挽救施温公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要从以下三方面论述。

（1）长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标，只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未来、预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境作出有效的反应，而不致陷入被动挨打、被人牵着鼻子走的被动局面。

（2）施温自行车公司的管理者不能针对动态的环境制定一个有效的长期计划。

从案例中看出，施温自行车公司“在70年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转变了……”。该公司也有它的基础，是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入80年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而公司则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更其他自行车制造商夺走。

施温公司在70年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。

这整个的过程充分说明施温公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。

（3）制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。

战略管理过程共包括9个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。

下面我们从战略管理过程的角度详细分析施温公司：

①确定组织当前的宗旨、目标和战略。在60年代施温公司占有美国自行车市场25％的份额时，公司则不应仅局限于当时的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。

②分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生。这样分析后，也就不会导致后来巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后“施温公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”。最终，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它们自己的商标。

③重新评价组织的宗旨和目标，制定战略并实施战略。施温公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应重新考虑自己面临的机会，重新评价公司的宗旨和目标。在进行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势，并使这种优势能够长期地保持下去。在战略实施过程中，还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升或者解雇，施温组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂”。

④评价结果。当战略实施后，管理者应对实施效果进行评价，施温公司能如前所述，进行战略管理过程，纠正存在的偏差。如果制定更有效的长期计划，相信应该能够避免当前的困境。

乐凯彩卷从诞生的第一天起，就注定了要与众多国外品牌相抗衡，撑举民族感光工业希望的运。在中国市场柯达与富土一直有着默契，都是以“短期贴钱，长期占市场”为目的，采取低价策略销售彩卷等产品。在美国本土，柯达胶卷零售价每个5美元，富士也在此价位；国际批发价则柯达3美元，富士3美元。而在中国，1994年以来柯达的到岸价仅为1.3美元(海关统计)。

乐凯集团是国家重点扶持的512家企业之一。国家在项目审批、资金投入、股票上市、税收等方面给予重点扶持。1999年国家对乐凯直接投入8个亿，加之32个亿的无息贷款也将逐步到位；1998年1月22日，乐凯股份公司在上交所挂牌并募得4．32亿元。这44亿资金将进一步扩大乐凯的规模。

中国乐凯一直在努力，这是有目共睹的。进人市场初期，乐凯胶卷在色彩的还原度和清晰度上与先进的柯达，富士产品有一定的差距，技术指标只相当于富士公司80 年代初期的水平。为此，乐凯公司集中了财力、物力，在质量管理、晶牌树立、服务完善上下了一番大功夫。新科研产品的开发、质量的不断提高，让人们对这个昔日感光行业的“小弟弟”刮目相看。乐凯的“超近100让许多消费者用得爱不释手，相纸的质量业已和进口彩卷难分伯仲。为了进人市场，取得竞争的胜利，乐凯产品采取低价策略，保持产品低价位，以适合中国人的消费水平。在中国市场上，乐凯彩色胶卷在质量、性能与一流的富士、柯达产品大致相等的情况下，销售价格大大低于富士、柯达产品，使得富士、柯达产品在中国市场的销售价格达到低于其在本土的销价。目前乐凯产在中国大陆地区平均占有率已经提升至25％—30％(局部地区如西北部省已达到40％，而在其老家河北省更达60％)，但仍落后于柯达的39％和富士的35％。如何打破这种格局是乐凯胶卷下一步发展的关键。如果单纯以价格方面进行比较，乐凯仍掌握着主动。在今后的国内市场竞争中，柯达与富士的降价空间已经不大。而乐凯胶片在98年以前的主营利润率一直保持在17％左右，99年猛增至31．2％，也就是说，即使乐凯产品降价10％，仍会保持20％以上的利润率，这是公司未来提高市场占有率最有力的武器。

营销策略方面，向跨国公司看齐。彩色胶片是价格弹性很小的商品，营销网点对彩色胶卷业务特别重要，目前进口品牌的专营店超过万家，而乐凯胶片只有千余家。尽管乐凯公司在发展上已经步入正轨，它所面对的现实却是不容我们盲目乐观的。走私始终是感光业最大的敌人。据海关总署公布的数字，90年代以来在中国市场销售的进口彩卷具有报关完税手续的不到10％，绝大部分是走私品。可以说，乐凯开始重视在极其困难，不公平的条件下与零关税的国外强手竞争。

另外．虽然乐凯胶卷销量连续两年以20％的速度递增，但其底蕴对于面临具有国际级优势的品牌来说还太过薄弱。很多国人宁可多花10块钱买国外胶卷，这种现象应该引起乐凯的反思。

此外，随着全球数字时代的来临，数码相机进入大众消费市场，将是原有感光市场的增速放缓，乐凯与柯达、富士都将受到冲击，在以数字化产品为核心的新影像产品到来之前，乐凯准备好了吗?问题：试用SWOT分析法分析乐凯公司的优势、劣势、机会和挑战，并在此基础上提出有效的经营策略。

优势:国家重点扶持;产品研发能力提高;产品质量提高;价格优势;本土产品和民族情怀等劣势：品牌价值低于柯达和富士;市场占有率低于柯达和富士;技术水平和研发能力低于柯达和富士;产品质量也低于柯达和富士等

机会:数字化时代的到来,为企业发展提供了一个新的契机等.

挑战:走私产品的巨大冲击;数码相机对于感光市场的冲击等.

可供选择的经营战略:

1.坚持低成本战略,加强技术开发,提高产品质量

2.为数字化时代到来作必要的准备

3.进一步健全销售系统,可考虑采用电子商务的方法

4.加强宣传攻势

5.树立良好的品牌形象等

案例1 谁的方式更有效

高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25％、利润下降了10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……”

部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。

然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。

1. 高总是一位（）领导。

A.专制型

B.民主型

C.放任型

D.中间型

2. 高总对员工的看法是基于（）。

A.泰勒制

B.人际关系学说

C.Y理论

D.超Y理论

3. 李燕对员工的看法属于（）假设。

A.经济人

B.社会人

C.自我实现人

D.复杂人

4. 根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（）。

A.高关系，低工作

B.低关系，高工作

C.高关系，高工作

D.低关系，低工作

5. 当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（）。

A.正强化

B.负强化

C.惩罚

D.自然消退

6. 高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（）。

A.非正式沟通

B.环式沟通

C.平行沟通

D.口头沟通

7. 根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（）。

A.人际技能

B.技术技能

C.概念技能

D.领导技能

8. 销售部经理李燕在该公司中属于（）管理人员。

A.基层

B.中层

C.高层

D.专业

9. 你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（）。

A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果

B.高总的方案和李燕的方案都会奏效

C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证

D.李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的

10. 针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？

10.分析要点

根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（L，F，E），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。

案例2蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”

生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”

采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种…大棒加胡萝卜?的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”

但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他

在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。

1. 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？

2. 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？

3. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。

4. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？

5. 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？

答案:

哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科特认为：“当人类迈向21世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”读罢此案例，想必读者会与科特发出类似的感叹！

此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括：领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具有代表性的激励与领导理论及其在管理实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。

结合案例中的思考题，简要分析如下：

1. 欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？

欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。

根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。

2. 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？

蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。

3. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。有效激励有哪些要求？

生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励力＝效价x期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1，而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为0，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。

4. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？

持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。

另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。

5. 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？

欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。

从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。

6.你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？

综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于，欧阳健领导有方，激励有力，管理卓有成效。

案例三湖北某高校系全国著名的重点大学，该校于1997年正式通过“211工程”立项，成为国家“十五”期间重点建设的大学之一。学校共有正副教授三百多名，教员七八百名，长期以来，学校走教学与科研相结合的路子，教员既是教学骨干，又是科研人员。大家虽然累一点，但都安居乐业。

1998 年10月的某天，王校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打采，一个学期下来，几乎听不到一些有名的教师授课。看完信，王校长马上打通了主管教学的刘副校长的电话，询问有关教学工作情况，并将有关学生匿名信的事告诉了他。刘副校长分明感到了校长对他的工作很不满意。他来不及仔细思索，通过电话责成教务处长两天内将教师不愿上课的原因及学生的反映调查清楚，并向他汇报。

调查的结果是这样的，从1995年开始，由于学校工资水平较低，正副教授中有的下海，有的一心扑在科研上，对教学和青年教师的培养过问较少，而部分青年教师对教学缺乏热情，有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反应强烈。

于是刘副校长和王校长一起探讨可能解决问题的办法，决定搞教师专聘制。学校认为，为了体现“多劳多得，优劳优得”的分配原则，设置上岗教师岗位，岗位设置数约为全校教师总数的三分之一……

这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各二级单位反应不一，有的认为可行，有的认为三分之一的数量太少，特别是那些较年轻的院系，如管理学院和外语系。但学校只是在细节问题上做了修改，三分之一的专聘制仍决定执行。顿时整个校园沸腾了，大家对此表示了极大的关注，各院系在具体实施过程中遇到了前所未有的阻力。

【问题】

1. 案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？

2. 用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？

3. 如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？

【案例分析】

1. 案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？

本案例中的“专聘岗位制”这种做法对不对？不好一概而论，从总体上来讲，其思路与出发点是好的，如果做得到位，能充分体现绩与效的挂钩，体现优劳优得，按劳分配的科学分配原则，起到调动老师的教学与科研积极性的目的。但在具体运作过程中，能否起到预期的激励目的，取决于两个方面：专聘岗位制的本质是部分人的工资会有一定额度的增加。那么“工资”对员工来讲是否是激励因素；二是这一定的额度对三分之一的员工而言是否起到激励作用，与其所要付出的劳动相比，这一定的额度标准定得是否恰当。

2. 用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？

需要考虑的第二个问题是专聘岗位比设置为“三分之一”是否合适？从现实情况来看，身边的不少组织都在实行定编定岗制度，但不同的单位采用的具体标准不同，就该案例中的高校而言，三分之一的标准意味着全校只有约300人进岗，700多人将被“编外”。这对学校的教学、科研以及各项工作的开展是否有利？同时还要考虑的是许多日常工作具有连贯性和相互配合的特点，个体无法完成全部工作，这就会牵涉到岗内岗外的配合问题。

最后要考虑的是任何一项工作的目的性，学校采取相关措施的目的非常明确：希望广大教员，尤其是年青的教员，回到教学和科研工作中来，全心全意投入到教学与科研工作中，但三分之一的岗位恰恰将这部分年青教员排斥在外，因为无论从资历还是学术水平，年青教员短期内无法与老教员相比，一刀切的结果是老的留下了，年青的将更加卖力地出去兼职。

3. 如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？

显然专聘岗位的指导思想尽管是对的，但具体的做法不尽人意。原因是在制定岗位数之前，没有把握住员工的需要，没有深入了解教员尤其是年青教员的最迫切需要是什么？也没有充分认识到激励措施的激励力到底有多大。因此，在进行有关激励政策的制定之前，首先应该了解员工的需要，以便有的放矢。其次要意识到政策的落实能否产生激励力，能产生多大的激励力，是否有利于组织目标的实现。

案例25 副总家失火以后

一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。

老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在