日本啤酒市场的演变

酒类消费变化

过去几年来，日本的酒类消费和流通渠道发生了，或者说正在发生着一些根本性的变化。这些变化之中包含着供给和需求、长期和短期多重的要素，具体表现在消费、供给、流通、市场宣传、商品战略等各个方面。这些变化对于酒类流通发生着不可低估的影响，隐含着破坏现有市场均衡的可能性，引起了各厂商的高度重视。重新制定销售战略、配置营销部队、以在未来的竞争中制先手。本文将从总体上考察日本酒类市场的变化，并在此基础上，通过个别厂商的个案分析，展示市场大变动时期的厂商销售战略的对应。

酒类市场的变化，首先是消费方面的变化。日本的酒类生产和消费现在比起10年以前有了很大的变化。表1是近10年来日本酒类供给和消费综合情况。首先看消费方面，主要表现出3个趋势：

1. 成年人每个人的饮酒量的减少

1996年至2000年每个成年人平均饮酒量减少4.5%。换算成纯酒精的消费量则为4.6%。

2. 由于成年人口比例的增加，消费总量呈现平移状态

今后，随着人口的减少消费总量预计也会减少。97年3月至01年3月成年人口增加3.8%。

酒类总消费量赖以保持微减的水平。

3. 在各酒类间的选择和嗜好上变化剧烈

清酒减少比较多，与历史最高点的75年相比，减少58%。啤酒加上分流到发泡酒的消

费量，略有减少，啤酒本身的消费量5年间减少23%。果酒和利口酒的分别增至5年前

的2倍弱的水平。作为啤酒的替代品发泡酒的销量迅速增加。

表1 酒类消费的变化趋势

＊成年人口总数为97年3月至01年3月数字。

酒类消费的变化还包括人们消费嗜好和购买习惯的变化的变化。消费嗜好的变化健康概念的渗透、追求个性消费的增加。比如对进口葡萄酒消费的增加就来自对健康地关心，个性化的需求导致了区分家庭内外消费的倾向，也促进了外国酒品牌的消费。90年家庭消费中，啤酒消费占70%左右，到00年啤酒仅占家庭消费酒类的一半左右，发泡酒和烧酒的比例大为增加。而烧酒有相当部分是进口酒类。购买习惯的变化具体主要来自3个方面：1、随着汽车普及提高而来的集中购买的一般化；2、随着女性参加社会活动的增多，人们的生活类型的深夜化以及单身家庭的增多；3、伴随经济环境恶化的价格观念的渗透。这种消费者购买行为的变化促进了酒类零售业的分化。首先，集中购买是促进大型综合店经营数量增加的主要因素（便于记忆、有停车场、薄利多销的价格政策、流转速度快因而鲜度较高）。单身家庭和深夜型消费者的增加使方便店的利用频率迅速增加。经济环境的恶化使消费者对于微小的价格差以及整箱购买时的礼品赠送较为敏感，促进了直销型低价格店铺的成长。

酒类供给渠道变化

相对于消费方面的减少和平移的状态，酒类的供给却处于相对生产过剩的状态。因而酒类生产、流通企业处于进入和流出比较频繁的状态。从长期趋势上看，酒类生产厂商1900年为3326家，2000年为3299家，基本上没有太大变化。从内容上看，在1994年放宽地方啤酒生产限制之后，新加入件数和退出件数基本持平，略有增加。结构上趋于过剩的清酒行业，生产厂商总体上趋于减少。

酒类的增加也是供给变动的要素之一。由于酒类进口限制比较少，葡萄酒和烧酒的进口较以前大为增加。葡萄酒进口数量增长最大，占酒类进口税的61%，主要进口国是法国和意大利，烧酒进口占酒类进口税的15%，主要进口国是韩国。

在流通领域，1990年批发业者数为1812家、销售数量为974.9万千升，1999年为1278家、销售数量为1025.4万千升，批发业者减少了约30%1※、数量增长增加5%左右，可以看出批发商的兼并以及大型化正在进行。在零售阶段，1990年一般零售业者店铺总数为13.1万家左右，2000年增至14万家，净增加1万家左右，销售数量增加了5%左右2※。似乎并没有问题。但是通过更短期间的观察和分类数据的观察，可以发现实际并非如此。

图1是一个较长期间的酒类执照取得和吊销的状况，左坐标是每年取得和吊销的数字，右坐标为执照总数。从中可以发现，自80年代后期开始酒类零售店每年的执照吊销数字有逐渐增大的趋势，从1998年开始，每年新取得的执照数量也开始猛增。2000年虽然有所下降。但那是由于执照申请期限的变更引起的暂时现象，新增执照申请的势头有增无减。这是由于酒类执照申请限制放宽而引起的大型店加入造成的。关于这个问题在后面还会谈到。这里只是观察大型店对传统零售店的长期竞争趋势。

自从大型超市和便利店诞生以来，大型零售店与传统酒类零售商的竞争从未停止过。大型店在销售规模和手段上都具有优势，在酒类流通中日益占有重要地位。过去，酒类经营执照的领取有着人的素质要求、严格的距离限制和商圈人口限制，不能满足这些要求就不能获得酒类经营权。所以直到90年为止，超市和便利店等大型零售店只占酒类零售店总数的12%、销售数量的17%左右。进入90年代，这个均势开始被打破，随着传统零售点的停业的增加，便利店和大型店获得营业执照的情况迅速增加，至2000年便利店和大型店占有酒类零售店总数上升到31%、销售量上升到46%左右。

1※.批发业者数量根据日本国税厅实况调查《酒类贩卖业者的概况》所载数据，这里指单一从事批发的业者总数。

2※.零售业者的店铺总数根据日本国税厅统计年报，店铺总数包括一般和大型，批零兼营和临时执照并未包括。

起爆市场的动力

起爆酒类市场大竞争的最大动力来自放宽行政限制。90年代后半，日本政府为了增强企业竞争力，开始实施放宽行政限制的限制。酒类执照发放限制的放宽是重要内容之一。1998

年3月日本政府出台了《缓和限制3年计划》，并根据《规制缓和3年计划》对《酒类贩卖执照制度》进行修改。商圈居住人口限制在5年内分阶段放宽，直到2003年9月完全废除。2001年1月废止了申请酒类执照申请时的距离限制。这个计划的出台，意味着日本政府将历来处于严格保护下的酒类市场，向所有从事零售业这开放。多数酒类零售店数十年来在政府保护下吃独食，与其他消费品领域成长起来的零售也相比完全没有什么竞争力，这个计划无异于将一只绵羊投进狼群，引发了酒类市场的大变动。自从计划酝酿时开始，酒类市场争夺战事实上已经开始。传统的个人零售店的停业件数和大型店新申请执照数迅速地增加，很多其他商品的零售店也开始进军酒类市场。

上段数据根据日本国税厅统计，下段数据根据酿造产业新闻社调查。

表2是将97至00年酒类供给变动状况单独抽出比较的情况，比执照总数变化更能反映酒类供应的变化。其中，零售业的变动最为剧烈，这主要由于大型店的加入和传统店的减少所至。政府限制的放宽，有利于竞争力比较强的大型店，酒类销售据点的大幅度增加和综合性店铺经营酒类的情况迅速增加，2002年末，超市和便利店经营酒类的比例双双上升到60%以上。除了超市和方便店之外，大型酒类专营店、药品店、家电制品点、家用品店申请酒类执照的情况也迅速增加。酒类流通领域主要的竞争，不再是大型店对传统店之间的竞争，而是历来的大型店之间的竞争。由于这些新加入者的出现，酒类零售业呈现出激烈的价格战态势，尤其是其他行业的大型店的基本战法是把酒类作为特惠商品，通过发传单、变更酒类销售柜台设计来吸引顾客。加上外国资本进军日本零售市场，酒类零售市场的大战演变成了包括制造、进口、批发、零售三者的大混战。

厂商销售战略重心变化

表3是日本流通问题研究所提出的酒类销售市场份额的推算和预测，它表明了80年代到90年代末酒类销售份额实际上已经发生了很大变化，99年到02年尽管历来的的分散型零售业的销售份额并没有下降，但03年以后会加速变化，至05年大规模零售店的销售份额会上升到

70%以上。尽管这个表的推算并不能正确反映99年以后的变化，但是对于83年到99年的变化的归纳和03年以后变化的预测是有参考价值的。关于大规模零售店销售份额将上升，企业、研究机构、政府的看法是一致的。因此，各酒类厂商的未来销售战略的构筑也以大型零售店为中心展开。以下以啤酒厂商为中心展开分析。

表3 业态、组织形式别酒类市场份额推移与预测

株式会社流通问题研究所 2002

1983年至1999年，分散组织形态的零售业与大规模组织的零售业的市场份额发生了逆转。数字上的大的变化，主要发生在80年代中期以后。以高速增长时期形成的以送货为主的零售形式的衰退和顾客可自由选择的CVS、超市、以及以低价销售为特征的大型专门店的崛起为主要特征。在厂商更替方面，恰恰与以酒店送货为主渠道的麒麟的败退和以强调顾客选择、餐饮业消费为主渠道的朝日的兴起时期相吻合。换句话说，主要销售渠道的选择在日本啤酒厂商的竞争中起了决定性的作用。从这个意义上讲，99年以后的酒类市场限制的缓和，带来了一场新一轮的厂商销售战略的竞争，在流通渠道选择和宣传战略方面，竞争尤为激烈。

表4 酒类厂商关于酒类销售渠道的预测

朝日啤酒 2002年

酒类厂商的预测更为重视中近期的数值和比较细微的变化。厂商之一的朝日啤酒对于酒类市场变化的预测如表4所示，上段是酒类零售点状况预测，下段是酒类是啤酒销售量的预测。这个预测显示了一种近期的、更为接近实际销售数量的预测，同样显示了大型零售店快速增长的趋势。他们认为导致大型零售业销售份额增长的消费者购买行为的变化主要来自3个方面：1、随着汽车普及提高而来的集中购买的一般化；2、随着女性参加社会活动的增多，人们的生活类型的深夜化以及单身家庭的增多；3、伴随经济环境恶化的价格观念的渗透。这种消费者购买行为的变化促进了酒类零售业的分化。

首先，集中购买是促进大型综合店经营数量增加的主要因素，因为大型综合店具有便于记忆、营业时间明确、可以综合采购、有停车场、薄利多销的价格政策、流转速度快因而鲜度较高等的特点。大兴零售店的这些特点促使等待送货上门的消费方式向自主采购消费方式变化。其次，单身家庭和深夜型消费者的增加是方便店的利用频率迅速增加的主要原因。第三，经济环境的恶化使消费者对于微小的价格差以及整箱购买时的礼品赠送较为敏感，促进了直销型低价格店铺的成长。另一方面，政府关于酒类市场限制的放宽，有利于竞争力比较强的大型零售业。今后一个时期，现存的各综合超市和便利店将全部获得酒类经营权，现存的小型酒类零售店的衰退不可避免，新加入者将络绎不绝，也就是说酒类销售据点的大幅度增加和销售网点的综合化成为必然趋势。酒类零售也和其他加工食品一样将日益集中到大型零售店。因此，厂商的销售战略也必须适应这种变化进行调整，重点加强对大型零售业的营销体制，方能在竞争中立于不败之地。

营销战略调整

从几大啤酒厂商的调整内容来看，加强对大型零售店营销的最重要的一点，是对于现存大型零售业商店的销售特点的把握，并根据这些特点加强销售管理。历来的小规模、单一品种的酒类零售店占主导的情况下，零售店送货体制、销售提成、奖品等促销手段占有很重要的地位。

但随着大型零售店在酒类销售中日益占有重要地位，对大型零售店的销售支援越来越具有重要意义。

主要的大型零售店的形态可以分为便利店、超市和直销店三种。表5是朝日啤酒对于三者在日本酒类销售方面的特点、进货渠道、购买特性的归纳。新增加的其他商品领域的零售店被归入直销店。

表5 主要大型店酒类销售特征

朝日啤酒通在01年登上啤酒第一厂商的台阶，02年跃居啤酒和发泡酒合计第一的地位之后，加强综合实力方面急起直追，通过合并与收购等方式构筑烧酒、日本酒、低度混合酒、葡萄酒的综合生产销售体制，在和国际知名品牌的协作方面也有了长足的进展。与环盛集团（Maxxium，总公司荷兰阿姆斯特丹）达成战略协作协议、青岛啤酒集团达成商品代理协议、购并协和发酵工业和旭化成的酒类事业、与冲绳的啤酒厂商Orion啤酒达成全面合作协议等。这一系列的购并实际上正是针对大型零售店销售份额增加的状况采取的措施之一。包含增加经营品种和扩大营销队伍两方面的目的。从上个世纪80年代起，朝日啤酒依靠集中经营资源打攻坚战的

方式，从啤酒市场份额第三的地位上升到了第一位。但在经营品种、饮料等多种经营方面的实力还不及它的老对手麒麟。酒类零售方面大型店份额上升的趋势，对酒类厂商营销方面的"提案能力"提出了要求，也就是能够单独提供全系列酒类的要求。而经营品种的扩张和营销队伍的建设恰恰是"提案能力"的关键。

02年下半年，朝日啤酒将兼并、收购的各公司的营销队伍与本公司原有的营销队伍重新组合，仅仅从事一线营销的人员就达1300人之多，形成了行业内最大的厂商营销队伍，在营销战略方面也形成了支援第一线销售的新思路。朝日啤酒的主要做法有两点，其一是创设"提案型推销体制"，其二是设立"全程覆盖型销售公司"。前者是针对酒类经营执照放宽的情况、设想销售据点的增加，强化重点地区的大量销售。于02年9月在东京圈设立了"首都圈广域支社",在一个更大的范围内合理地计划营销和送货，使每个销售据点的效果达到最大和最合理。后者是大型销售店的店面宣传援助体制，于03年1月设立了"Smile sport 公司"，主要任务是支持大型销售店的朝日啤酒和朝日饮料的柜台设计。

朝日啤酒将啤酒进入批发渠道直到送到顾客手中的过程设定为营销守备范围，营销守备范围分为3种要素和两个板块。3种要素是商品力、广告宣传力和店头陈列力，其中商品力和广告宣传力属于产品营销领域，由总公司负责。而店头陈列力则属于销售现场的产品营销，由市场营销部门负责。营销的方针是"创造顾客无论在何时、何地、以何种价格都能以最高的状态买到朝日啤酒的商品的环境"。

朝日啤酒的现场营销体制分为一般渠道、广域量贩、餐饮业担当三种营销主管人员。一般渠道主管负责自己区域内的特约店、销售店、饮料店，广域量贩主管主要负责大规模零售店的总部和各分店，餐饮业担当主要负责专门针对餐饮业批发店和饮料店。此外还设有市场职员、专门领域职员、生啤销售支持人员，营销和营销支援体系整体规模接近3000人。营销主管对于管区内的不同种销售店负有不同的责任，除了历来的定期寻访、制订销售计划、支援零售店主办的促销等活动之外，对零售店的店头陈列的支援、收集新消费信息、促销提案、零售店促销活动的预约等活动成为重要的内容。

过去，由于种种的限制的存在，酒类消费市场具有消费者选择自由度较小、品牌指名欲望比较强的特点，但由于酒类零售店的增加，近年来，随着消费者选择自由度的加大和产品质量和鲜度的接近，相对地消费者的品牌指名欲望逐渐减小了。这种推销方针的变化，恰恰包含了减少机会损失、所有销售活动全力配合零售第一线的一种战略选择。

作为老对手的麒麟啤酒也不甘示弱，2002年在总公司内添加了全国统一促销机能，将原有的4个部扩张为6个部，设立了广域流通部和市场开发部，将全国的17个支社和57个支店缩编为10个地区本部和41个支社。又于去年9月成立了KIRIN Communication Stage公司，专门负责大规模销售店的一线销售活动，03年4月开始了全国性营销活动。还构筑了冷藏特约店体系，对于缔约的特约店实行冷藏送货。发挥自己综合实力较强的优势，强调推销战略的"一贯

性"，市场开发部负责对一线推销活动展开全面支持，提出了创造 "有魅力的零售环境"的口号。势均力敌的两大厂商不约而同地打出了支援销售一线的营销战略，一场综合实力的较量全面展开。

店头销售援助体制

大型零售店销售比例的增加和酒类销售限制的放宽，也意味着一种更为公正的、透明的流通环境的形成。在企业市场营销方面意味着需要进一步强化对人们消费心理、行动方式、展示效果等的调查研究，对大规模零售店销售现场的支援就比过去有了更为重要的意义。

比如朝日啤酒就要求营销人员具有两方面的素质：（1）理解每一种零售店的特点和顾客的特性；（2）提供针对市场需要的商品和商品展示。并根据现行的大型店的实际观测数据进行，对营销人员必须做到的要点加以规定。店头演示的主要目的在于"创造符合消费者购买行为的'卖的动'的货架"，销售现场援助的要求具体有4点：①获得固定位置；②确保有利销售区域；

③提高亮相机会、提高销量；④张贴招贴画。对商品演示也提出了要对应消费者的生活主题、季节主题、零售活动主题的柜台提案与演出的要求。对营销人员的教育也根据对销售现场状况进行，要求营销人员理解消费者的店内行动规律和黄金区域。要求保证让畅销品位于店内的黄金区域、确保陈列柜台上的优越位置、后备货物尽量放在易取位置等要求。

图1 店头支援实例图示--销售黄金区

其中的数据表示顾客通过率，根据超市调查制作。

在具体操作中，上述的要求是体现在具体指标上的。朝日啤酒通过制定这样一些标准和要求，保证了销售一线的宣传展示效果。比如：

销售现场的黄金区域，主要根据顾客通过率高低来确定，图1是通过对超市顾客通过率调查得出的数据，顾客通过率较高的区域成为竞争的热点。

有利位置则是根据顾客移动中视线角度的变化规律、受注目程度最高的实测值来表示。

商品在货架上的摆放高度，根据顾客视线最容易看到的部位区分，争取最佳位置。

酬宾、抽奖等的海报张贴也区分正、侧位置，要求在位于几个方向上都容易发现的位置。

对大型销售点的货架展示和销售活动进行指导，也是营销人员主要任务之一。并且是各大酒类厂商竞争的热点。实际上，即使是大型零售商也对酒类市场限制的缓和抱有某种不安心理，一些地方的超市，虽然有了酒类销售执照，但对于销售额增加的贡献却不大。尤其2003年9月酒类经营的限制彻底放开迫在眉睫的时候，对于是否应该增设酒类货架、扩大销售，感到迷惘。大厂商的一线支援公司就专门针对这种情况展开活动。比如最近在厂商的市场开发中有这样的例子。某超市的酒类销售顺利上升，但商店的营业额却在下降。厂商推销人员首先根据那个超市标榜"自然、健康"的理念，考察了他们的酒类货架，发现酒类的品牌杂陈，与其理念不符，而经销的酒类品牌也没有明确的主张。于是，营销人员先从数据分析着手，对于商店的客户圈的人口家庭构成进行分析，发现单身家庭比较多。进一步对附近的竞争对手进行分析，发现其他的便利店和超市的销售份额都扩大了。通过数据分析明确了情况之后，厂商经销人员得出"销售量徘徊不前的原因在于酒类品种陈列和商店本身缺乏魅力"的结论，提出"要根据店铺的理念来重新设置商品陈列"的建议。为了设计出成功的商品陈列，厂商营销人员又通过数据分析得出合理的货架比例，一边听取超市主管的意见，一边具体计划货架构成。扩大需要展示品种的面积、缩小销售量较为集中的品种面积，形成了新的货架展示。新的货架展示比例形成之后，再根据顾客意见、销售数据、季节商品、地方节庆等因素进行调整，终于获得较好的效果。

在这个例子中，厂商营销人员提出的货架提案起着举足轻重的作用，因为日本的各大啤酒厂商都在追求"综合酒类"的效果。通过对零售店的销售支援，获得货架提案权，将本身商品、集团商品、合作企业商品成系列地推荐给零售商。在帮助零售店扩大销售的同时，扩大本身经营商品的销售份额。另外还有一点值得注意的是，随着近年来日本《大店法》的限制放宽，大型零售店的营业时间普遍延长。过去，大型超市最晚营业到7点，现在营业到9点、11点的大型超市屡见不鲜。大型超市和便利店在食品等方面有着明显的价格差别，几年来单身家庭中低收入者又迅速增加，有不少过去依赖便利店的单身回流到了超市。

自动供货系统

啤酒类商品有着鲜度方面的限制，在过去的竞争中，保证鲜度曾经起了举足轻重的作用。但在现在的竞争中，在保证鲜度基础上防止机会损失，成为首要的课题。因此，加强供货系统构也是近年来大啤酒厂商竞争焦点之一。这方面朝日啤酒先行一步。朝日啤酒的供应链系统的构筑是和保证鲜度分不开的，最早可以追溯到80年代的中期。当时朝日正处于啤酒厂商第三位的位置也将不保的时期。为了打翻身仗，朝日的经营阵营首先提出了重塑企业形象的战略。作为具体

的步骤，第一步针对啤酒市场无品牌的现状，打出了以口味赢得消费者的品牌战略，第二步就是则是清除酒类存货的鲜度战略，通过这两大步打开了局面，使朝日啤酒的市场份额开始回升。

90年代初，当朝日啤酒的市场占有率开始徘徊不前的时候，朝日啤酒的经营者又一次回到鲜度上寻找原因，打出了"鲜度经营"的战略。这是朝日构筑供应链之始，在当时日本也属于前列。93年前后，朝日啤酒提出了把啤酒生产出来之后在公司内的滞留时间由10天以上减少为5天的目标。为实现这个目标，需要公司内生产、流通、营销、市场、宣传、计划各个环节的配合，实现这个目标的过程，最终演变成了涉及生产、流通、运输三大部门的流通渠道革新。在以后的今年中，通过采取以下几方面的措施，在2000年终于实现了5天的目标。这些措施是：（1）合理配置物流中心、（2）提高工厂送货比例、（3）引进先进品质保证系统缩短检验时间、（4）改革制造工艺。

作为鲜度经营的成果，朝日啤酒在计划部门实现了销售预测、和根据销售预测的生产计划体系、最短运输途径的设计和物流据点的合理配置，减少了工厂和物流体系中的存货。物流中心从92年的41多个减少到01年的22个。运输费用也实现了大幅度下降。工厂直接送货的比例由92年的63%增加到01年的84%。

鲜度经营又和以后的供应链构筑相联系， 97年到99年初，公司内的基本业务系统、顾客信息共享、营销系统先后完成，开始构筑供应链体系。为了促使批发店库存的减少，朝日啤酒最初和8家批发商共同构筑了CRP系统，即连续自动补充存货系统。该系统根据批发商的销售数据预测市场需求，自动计算批发商的最佳库存量和存货补充数量，物流系统根据CRP的数据实施送货。朝日啤酒通过控制批发商的存货，减少了批发商的库存量，特约批发商的存货都控制在3天左右。也减轻了批发商向厂商订货的工作量。其后，朝日啤酒又不断地与更多的批发商合作建立自动连续补充存货系统，计划目标是实现与40到50家的大批发商的信息共享。

供应链系统的另一个环节是在线订货（EOS）和网上订货体系的构筑。网上订货体系是针对没有能力导入(EOS)订货体制的中小批发商设立的，于00年7月开始运行。01年在线订货和网上订货两个系统合计的订货比率分别达到用户数的85%和交易数量的77%，其余为传真和电话订货。朝日啤酒使用的网上订货体系是龟甲万公司与NEC设计的，体系的特点是能够适应中小用户的需要，简单明了、能避免数字错误等。

当然，酒类销售和一般的食品销售不同的地方，在于酒类消费和人的情绪有着很深的联系。而供应链系统是根据过去统计数据作业的系统，所以在供货方面并不能完全靠计算机程序的自动预测。在其他行业也有这样的例子，根据经验数据预测需求而使市场需要处于缩小再循环之中。所以，朝日啤酒在一方面利用供应链系统实行市场预测，一方面建立了营销队伍资源共享的网络、在市场营销方面主要发挥人的活力。他们在实践中得出的认识是"计算机对需求状况的预测只限于有限的一部分。营销方面还要靠传统的'推销员根据自身经验作出的预测'，对自动预测

系统的实测表明，这个系统'只起了一种天气预报式的作用，推销员的预测要准得多'。因为像'能饮一杯无'这样人的情绪变动至少在现阶段还是机器所难以理解的。"

这也反证了营销人员的信息共有的重要性。朝日啤酒除了基本业务系统的接收订货和制造销售一条龙系统之外，还为营销人员每人提供一台由移动通信和高速网连接的计算机，其营销信息共享系统名为"营业情报玉手箱"，其中包含客户管理、营销活动履历、建议书等各种专门知识和数据。通过信息共享把营销第一线的信息活用起来，在顺畅的信息交流基础上提高决策的速度。

由于酒类零售较多地依靠人的推销，麒麟啤酒迄今并没有明确提出引进供应链举措，但近年来在供货系统方面的动作有着和朝日啤酒相似的一面。比如将物流公司重组以降低物流成本、设立一线销售援助公司和作为援助系统的市场开发部、开设冷藏运输服务以保证鲜度、利用酒类品种齐全的优势大力倡导提案式营销等等。在品牌战略方面也有比较大的举动，一是检讨当年没有征得消费者支持的情况下擅自改变工艺的错误、针对有不少顾客怀念过去工艺生产的"lager 啤酒"的倾向，推出"Classic Lager"。二是抓住人们期待健康的心理大做文章，为了稳固其抢先推出"低热量"发泡酒的优势，不断推出新品牌，掩护主力品牌。还通过"发泡酒第一品牌"的宣传，鼓励从众消费等等。

在营销方式依然比较传统的酒类市场上，两者都做出了努力进取的姿态，目前依然难分轩致。

酒类市场走向

03年9月1日，日本的酒类零售执照申请放开限制的日子终于到来了。但是实际上，酒类执照申请并没有真的完全放开限制。由于一些政治家的干预，一方面旧的资格限制依然在一定区域内保持，一方面又加上了新的限制。传统的酒类零售店组织活动的结果，03年4月通过了《关于改善酒类零售的紧急措施法》，这是一个为期两年的时效立法，通过指定"紧急调整地区"而将日本全国近30%的地区指定为暂时不开禁的地区。这项法案成立的原因一是由于酒类零售业在政治捐款方面还占有重要地位，二是面临执照开禁的传统零售店的雪崩式的瓦解。根据日本全国酒类零售中央会的统计，从02年9月到03年3月的半年之间，传统酒类零售商转业或停业者达2万5000多店，由于经营困难有不少人自杀或去向不明。所以，从保护中小企业的角度来说，需要采取部分限制竞争的政策。各地方的国税局也对中小酒类零售业提供经营战略方面的指导，基本要点是增加商店对顾客的魅力、增强生存能力、避免与大型店的竞争。另一方面，政府还以保护青少年为理由，要求酒类执照的持有者到地方国税局参加酒类销售的培训，严格对向青少年销售酒类的处罚，并提出撤除现存的酒类自动售货机、更换成能够辨认购货者身份的自动售货机等方面的计划。酒税法中关于执照资格的依然是有限制的，要求必须是直接从事酒类销售3年以上的人才能获得酒类执照。

另一方面，以低价格为主要武器的直销型大店的申请迅速增加，他们是综合直销店、家庭用品中心、药品连锁店、家电量贩店、各种餐饮店。由于直销型商店的大量加入，酒类销售的毛利将迅速降低。最有可能陷入被动的恰恰是历来看好的食品超市，食品超市经营酒类的商店达半数之多，酒类本身对于其销售额和利润率的贡献并不大，尤其是销售面积比较小的店铺。随着竞争的激化，食品超市销售额中酒类销售额比重预计会迅速下降，但为了顾客的方便又不能不维持，商品陈列非常占地方的酒类会成为一个负担，整箱销售又会与低价店直接竞争。因此，食品超市的酒类经营最有可能变化成以啤酒清酒等的冷藏品为中心的零散销售。便利店由于其消费层受价格影响较小，销售量会在一段时期中持续增加。

由于近年来葡萄酒、洋酒等的进口增加，各大啤酒厂商的综合酒类经营的展开，日本的酒类品牌和品种剧增，其中销量最多的是啤酒和发泡酒，市场份额相对集中在几个品牌上。再加上消费者群的分化，商店在选择酒类品种上呈现困难的局面。今后，因零售店特性而导致的产列品牌品种的差别化会发生，并且形成新的销售分工。现在，厂商和大型批发商虽然积极从事商品提案，但基本上只能提示本公司经销商品的数据，难免偏颇，很难真正针对零售业者的需要。最终，以综合性取胜的综合直销店、家庭用品中心、综合超市可能会放弃直接经营，而将柜台租给专门酒店。

种种的迹象显示，酒类零售市场结构的变化现在才刚刚开始，距离形成新的稳定销售格局还有相当长的时间。现在谈胜出或落败还为时尚早！