17.李常仓：战略性人才盘点的三项核心技术

如何有效进行人才梯队建设

Personnel Develops 人才开发 P. 146 摘要：建立人才梯队管理机制，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。本文重点阐述了人才梯队建设系统模型、人才梯队建设步骤以及人才梯队建设重点事项，为中国企业的人才梯队建设提供参考。关键词：人才梯队人才梯队建设人才储备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。一、人才梯队建设的误区错误一：认为培训做好了，人才梯队也就做好了。但事实未必如此。培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。错误二：喜欢照搬名企的人才梯队建设方法。不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法是最好的。殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好地建设起来。但事实证明，这种做法并不可取。二、人才梯队建设系统模型人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。 1.人才梯队资源池人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1-3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数为N-3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。 2.人才区分机制人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。 3.人才选拔机制资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。 4.人才发展激励机制人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业如何有效进行人才梯队建设王香芬中国科学器材公司

《战略转型下企业人才队伍培养——最佳实践》

战略转型下企业人才队伍培养——最佳实践课程背景：现阶段，各大中型企业在竞争持续加剧、人才竞争巨大、企业核心价值观需要统一、商业模式不断创新的挑战下，越来越需要注重人才发展培养、业务诊断研究、商业模式创新、增强背书提升雇主品牌。在此大环境下各企业纷纷启动人才培养计划，设立培训机构，不少企业的人力资源培训部、培训中心或者内部企业大学已经做了很多培训动作，但往往还会遇到一些困惑、难题，怎么让培训策划、培训项目、课程内容等更加精准、更加有效有趣、更好的落地实施，最重要是怎么让人才培养、人才梯队储备与企业绩效真正链接并得到检验，同时有些企业成立内部企业大学或学院并运营几年后似乎也遇到了瓶颈。此时，就需要企业人才管理者、培训管理者对本企业人才培养与配套来做系统化的分析与诊断了，也需要走出去、引进来，了解更多的企业的经验，互相学习他们是如何做的，从而制定出扎实的基础与长期运营的人才培养策略。课程目标：本课程致力于帮助各类企业打造适合自己的人才培养战略以及培训队伍的建设，学习更多企业实战的经验与培训项目、课程开发、人才梯队建设、案例开发与案例应用等内容，使企业培养人才方面少走弯路，同时能让人才培养带头人、组织者提升认知与培训管理能力，也能进一步理解本企业培训机构或企业大学的运营方法与资源配备，最终将本企业人才队伍培养的一系列动作做到可落地、可执行，做到“有用“ 课程时间：标准版2天，6小时/天，精要版0. 5-1天。课程对象：企业内部学院院长、培训负责人、HR负责人、培训管理者等课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论课程大纲前言：企业关于人才培养的四大功能与基本任务案例分享：知名企业人才培养的功能与基本任务分享第一讲：重新定义培训组织的结构与设计一、培训组织结构的设计 1. 企业培训组织结构设计的内在逻辑与实战方案

人才梯队建设最佳实践

人才梯队建设最佳实践第一，进行人才盘点人力盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程；是组织与人才盘点的简称。人才盘点特指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方案。简要的说就是评估企业内部人才的数量和质量，并促进企业拥有足够数量和高质量人才的一个业务流程，重点对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的配置，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。实践中，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，在一定程度上是有很大偏差的。所以，必须明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括，高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。

第二，素质模型构建素质模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。素质，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等；是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格标准体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养计划、继任者选拔、学习地图构建都需要以素质模型为依据。第三，建立任职资格任职资格，是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明；是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和；一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在；强调业务导向，工作相关性；强调行为管理和能力管理；强调职业化理念；强调多通道的专业化发展；强调系统性和人力资源管理体系的整体变革和提升。

人才梯队建设目的

人才梯队建设目录人才梯队建设的定义人才梯队建设的目的人才梯队建设的步骤人才梯队建设和开发计划实施流程人才梯队建设的误区如何建设领导人后备梯队后备人员队伍建设的原则人才梯队建设系统模型编辑本段人才梯队建设的定义所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。编辑本段人才梯队建设的目的一、人才无断层当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。二、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。三、形成人才磁场大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

编辑本段人才梯队建设的步骤首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。编辑本段人才梯队建设和开发计划实施流程实施流程方式，主要包括：计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包

如何构建企业后备人才梯队

当下很多企业都在打造核心竞争力，以保证企业在日益激烈的竞争中处于优势地位。企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，其中获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键环节。本文来自于晨晖网：https://www.360docs.net/doc/2a6393936.html,/edu/show-776.htm 越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，为了获取人才优势，提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行大规模的外部招聘，忽略了内部人力资源的培养和选拔，导致很多HR面临这样的问题：一方面，从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解，不能在短期内发挥最大的组织效能，相对来说，他们忠诚度较低，可能进一步导致企业人才流失。同时由于企业招聘体系不成熟，用人风险也较高；另一方面，对于内部员工来说，他们的能力积累和提升被忽视，可能挫伤他们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。在这种情况下，关注内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制？基于项目经验及个人积累，笔者认为企业应抓住以下几个环节开展相关工作：一、基于企业战略企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张S企业制定"百名店长工程"建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础，X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

人才盘点报告资料(可编辑)

人才盘点报告资料（可编辑）目录一、人才盘点的目的二、人才盘点的路径三、** 集团人才盘点报告四、总结人才盘点的目的人才盘点的目的辅助实现人才规划战略方向竞争优势?组织结构岗位设计经验业务流程技能公司品牌思维企业文化团队中的个人素质企业的综合能力没有战略我们会失去方向人才战略是企业整体战略重要一环人才盘点则是实现人才战略的重要工具人才盘点的目的支撑后续人才培训运用人才库盘点来衡量个人和领导方面的表现,承接了领导力培训成果的落地。人才库盘点的过程中,全公司整个机构运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质,同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来。人才库盘点是一个管理过程也是一个整合的组织系统。在这个过程中首先要根据岗位素质模型与企业文化确定和昌所需要的人才 ,即“选择什么样的人”;其次要确定相关的概念、原则、衡量指标以及测评工具,即“怎样去选人”;最后根据岗位胜任力模

型和人员的素质水平差距,确定发展方向和培训重点,即“培养所选择的人” 。人才盘点的目的人才盘点的益处对员工而言,人才库盘点是一个职业生涯发展的关键方法。对经理而言,人才库盘点是一个强有力的管理手段。对公司而言,人才库盘点是战略性的经营工具。人才盘点的目的人才盘点的目标具备地产行业一流的人才。提高个人的核心竞争力,为员工提供有效的职业发展道路。领导梯队的各个领导人职位都有出众的候选人。关键人才可以在跨区域、跨公司、跨部门之间平稳流动,及时填补因人才流动而产生的空缺。培育集团未来的管理团队,人才成长速度高于业务发展速度,保证业务发展过程中有充足的人才供给。人才盘点的路径人才盘点的路径人才盘点的基本原则1、满足集团战略规划对人才的需求,人才的开发培养紧跟随战略,领先于业务; 2、尊重人才成长的基本规律,通过压迫式成长缩短培养周期,培养模式的可复制; 3、坚持开放、稳定、动态原则,继任者的选择面向所有人员开放,继任者队伍保持相对稳定,继任者人选及培养方向处于优胜劣汰的动态过程; 4、倡导管理者对人才的成长负责,倡导培养不出人才的管理者不是合格管理者;原则上无接班人的管理者不能晋升。 5、本次人才库盘点面对的对象是不包括试用期员工、实习生; ** 集团人才盘点方法

IBM的人才梯队建设

最佳实践：IBM的人才梯队建设——IBM大中华区人本管理总经理白艳梯队建设徐颖：谢谢饶俊先生精彩的分享，刚才我听饶先生讲了之后有一点感觉很深，就是人才梯队建设不单单的是一个公司的事情，更多的是企业文化的建设，关于人才梯队的建设，让员工有一个自我培养，自我负责的精神。刚才是听了民营企业是做的人才培养的方式，我们现在有请IBM五大中华区白艳女士来给我们讲一下IBM的人才培养方式。白艳：好，大家早上好，老总的意见是很重要的，我这次给大家介绍的大概是IBM在全国或者在全球高潜力人才领导力的发展，所以可能是从不同的角度去看，各个公司在做它高潜力人才梯队建设和领导发展力发展的时候有一个不同的计划。首先，介绍一下我自己，我大概有16年的HR的经验，在这个之前，还做过一些跟HR 相关的工作，HR的经验里面，包括了很多方面，还有外籍员工整个薪酬制度的建设，还有共享服务中心。我是有幸在中国很好的公司工作，包括在IBM工作。从根本上来讲，更多是市场上的供给和企业内部需求的一个平衡点，如果市场供给有了足够的人，其实公司的内部就谈不到领导力的培养了，如果我是从外部来看的话，就没有必要做这个事情，就是市场的供给和企业的需求有很大的落差，各个公司才会把很大的精力放在梯队人才的建设，其实我们现在大部分情况下，不管民营企业，我们的央企都在谈全球，都在谈全球的视野，走出中国去，或者走到中国来，现在越来越的是全球整合，让信息更好的流通，让平台更好的流通。实际上在这样的大环境的驱使下，对于我们人力资源来讲挑战性更大，因为人的流动性更强了，他的选择性更多了，这里可以看到资源的流通是很多的，从经济的力量来说，全球都在在寻求新的经济点，以前我们实际上这个它也是一个和全球的增长点，同时的话，在专业领域上来讲，各个公司不仅局限于我们的专业能力，怎么在全球地区寻找更好的专业人才，这个时候，你会看到，我们大家在招聘的过程中，当有个位置出台的时候，你去问这个经理，你最希望这个人从哪来，他一定跟你说，从哪里来不重要，我希望这个人有重要的能力，能适应这个工作。人不仅局限于在中国，或者本地，人可以香港和台湾过来，人可以从澳大利亚、新加坡过来，所以看到人员的流动其实是跟你的能力和专业的能力有关系的。第三点，再看全球的增长，会看到公司选择它的商业环境和公司地方的时候，就不仅局限于在中国，或者说我是一个美国公司，我必须把所有的东西都放在美国，其实不是的，他们选择公司的时候，会考虑工作留在最适合的地方，一个是当地有没有人才，第二是我的基础建设是不是很好，第三就是我在当地，这个当地的政治环境是不是适合我工作的发展的最优选择。所以呢，过去几年来有一个新词就是BTO这就是外包的概念形成的，外包的概念就是因为工作流向更多的地方，所以印度和中国都是外包最大的市场，这里头员工是最具有竞争性的，本身IT的发展更合适了。在一个比较稳定的政治环境驱使下，那么工作就在全球流通了，像IBM我们在全球有70多个家有我们的公司，但是在菲律宾和南美的

中层管理人才梯队建设

中层管理人才梯队建设【课程背景】小平同志说，科学技术是第一生产力，科学技术说到底是人的因素来决定的，最重要的是人。要突破体制机制障碍，给创新、创造人才更广泛的空间，让中国的“人口红利”转化为“人才红利”。 ——李克强总理2014年8月21日讲话摘要对于快速发展的成长型企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队建设工作和方法的中高层管理干部，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。【课程收益】掌握人力资源现状分析与需求预测，制定人才需求计划掌握多种有效的员工素质评估方法，建立企业人才库学习设计员工个人发展模式，建立人才发展通道，制定员工培养与发展计划获得如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念学习如何调整原有人才结构，构架有层次、有梯度的人才矩阵系统掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统【培训对象】中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、部门负责人等【授课方式】

课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论【课程时间】课程2天（2天*6小时）【课程大纲】第一部分企业关键人才梯队规划一、企业的发展与关键人才梯队建设 1、为什么需要建设关键人才梯队 2、什么是关键人才梯队二、关键岗位人才的识别与需求预测 1、关键岗位识别矩阵 2、人才梯队需求规划三、建立关键人才梯队的动态发展路径 1、四种人才发展模式对比分析 2、关键人才在梯队中的发展路径规划 (1)确定关键岗位分类和所处层级 (2)明确关键岗位的晋升发展路径 (3)四种典型梯队发展路径 3、现职岗位人才的发展路径 4、岗位备选人才的发展路径第二部分构建关键人才梯队的岗位人才标准一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节 1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力 2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任素质模型构建的五个步骤五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练 1、管理干部梯队的胜任素质模型设计案例及编码练习 2、专业技术人才梯队的胜任素质设计案例及练习

人才盘点方案

人才盘点方案一、什么是人才盘点人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。

人才梯队建设

人才梯队建设所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。人才梯队建设的步骤：首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。人才梯队建设和开发计划实施流程实施流程方式，主要包括：计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

《金种子计划-企业人才梯队建设与培养最佳实践》

金种子计划——企业人才梯队建设与培养最佳实践课程背景：都说企业竞争归根结底是人才的竞争，但众多企业在人才梯队建设方面都做的比较浅，随着数字化和人工智能的发展，如何为企业提供持续、优质的人才供应既是人力资源工作的重要目标，更是企业负责人、各业务口负责人以及培训负责人因持续关注的问题。许多企业的人才梯队其实都存在一定的误区，如一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人计划，还有企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，就有可能出现“千里马”被长期埋没的现象，另外有些企业后备人才选了，但并没有合理的培养与晋升通道，反而是未进入人才梯队的干部得到了晋级，让人才梯队建设形同虚设。此归根到底，这些都是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制人导致的。但是随着商业社会的飞速和企业的组织结构、人才结构、业务结构越来越复杂，梯队人才的识别、选择、考核、任用、培养等环节的要求越来越高，简单的人才储备已经无法满足企业的需求，因此如何制定有用的人才梯队建设方案并配套有用的培养与任用机制，已经是迫在眉睫。金种子计划——人才梯队建设这门课程迎刃而出。课程目标： 1.金种子人才梯队建设课程能为整个人力资源体系提供了一系列的解决方案，既能帮助企业清晰四大用人风险，也能让人才培养部门清楚个人四大发展风险，让企业从甄别、分析、布局、培育、任用、优化等不同阶段找到行之有效的方法论，从而为组织源源不断地输送人才，做好人才无断层，规避各类用人风险，使企业游刃有余的引进与留用后备人才，并达成员工职业生涯和企业业绩的双赢举措。 2.同时本课程既能帮助HR打造人才梯队建设方案，同时能提供与帮助内部培训机构、企业大学或商学院进行有效的梯队人才的阶梯式培养方法及系列课程开发指引，从而培养出各级实用的金种子人才队伍。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业大学/商学院院长、首席人力资源官、人才发展经理、培训负责人等课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论

企业如何构建后备人才梯队

企业如何构建后备人才梯队当下很多企业都在打造核心竞争力，以保证企业在日益激烈的竞争中处于优势地位。企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，其中获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键环节。越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，为了获取人才优势，提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行大规模的外部招聘，忽略了内部人力资源的培养和选拔，导致很多HR面临这样的问题：一方面，从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解，不能在短期内发挥最大的组织效能，相对来说，他们忠诚度较低，可能进一步导致企业人才流失。同时由于企业招聘体系不成熟，用人风险也较高;另一方面，对于内部员工来说，他们的能力积累和提升被忽视，可能挫伤他们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。在这种情况下，关注内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制?基于项目经验及个人积累，笔者认为企业应抓住以下几个环节开展相关工作：一、基于企业战略企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张S企业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础，X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。图1：人才梯队建设与企业战略二、建立良好的企业文化良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。人力资源总监认为，企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进

华为HRBP建设的最佳实践

作者：李春涛新的任命已经出来。下一站，是巴西。还没有来得及细想，离别的惆怅已经开始蔓延。在法务部的六年多，从三十几岁步入不惑之年，从满头青丝到华发早生，我有幸见证了公司法务队伍的发展壮大。很多的画面，犹如电影般在脑海一幕幕上演，仿佛就发生在昨日。画面一：08年初，深圳法务部办公室——留人只能靠涨工资？ 08年初，我成为公司新组建的法务部首位人力资源部长。上任伊始，多个部门主管纷纷向我求助：近来，部门知识产权人员和涉外业务骨干律师已成为社会上挖猎的主要对象，有多名骨干员工提出离职，业务受到影响。他们脸上和语气里尽是无奈和焦虑。法务部员工难招难留，07年法律团队离职率高达47%，知识产权连续三年离职率超10%。我早有了解，我问他们： “你们已经采取过哪些措施？” “把部门的调薪包全部用于这些想离职的人员。” “还有什么好的解决建议吗？” “增加调薪包”、“大幅调薪”。回答惊人地相似。为了弄清情况，我分别找部门员工、即将离职和已经离职的人聊天。交流后发现，法务部近40个团队，只有AT几位领导有团队管理经验，其他干部都是从专业骨干跑步上岗，除了加薪，基本不会使用其他激励手段。进一步分析发现：当时法务部还存在人员分散管理；人员能力单一，实战经验、战斗力不足；员工主动服务意识不强；人员不愿意外派，已经外派的员工看不到回流的希望或回流后的成长机会；具有国际大企业工作背景和全球业务经验的法律和知识产权人才稀缺，外部机会很大，我司法务人员待遇在业界没有竞争力。针对这些现状，必须有一套综合解决方案。提升干部的人员管理能力就是第一个着力点。画面二：2008年，深圳大梅沙酒店——业务主管华丽转身，给员工点赞

【实战技巧】人才梯队建设的八个步骤

人才梯队建设的八个步骤第一步，人才要盘点根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队超越绩效—战略性人才梯队建设战略性人才梯队建设课程，回归企无人则止的原点，探讨人才梯队建设的迫切感、价值性、责任感、阶段性与战略契合的特点，提炼出组织建设人才梯队的最佳心智；。所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。第二步，构建胜任力模型胜任力模型成功建立企业的胜任力模型近两年来，胜任力的理论与实践在国内有了长足的进展，越来越多的公司利用胜任力模型优化和完善自身的人力资源管理体系。胜任力模型课程将全面分享胜任力模型建模的原...[详细] 是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。胜任力胜任力模型的开发与应用课程胜任力模型的开发与应用课程培训，是胜任力概念在管理科学中的实际应用，是通过科学的方法与程序，对个体进行综合分析与评价，对管理中的各项实践工作以及企业文化的...[详细] 模型在人才梯队建设让企业人才辈出—企业战略的人才梯队建设研修班企业人才战略课程帮助学员了解企业人才短缺的困惑原因及人才竞争的意义和对策；掌握企业人才战略分析及组织能力需求的分析方法；学会企业人才梯队建设体系构建的工具...[详细] 工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格体系任职资格的最佳实践—任职资格体系与核心员工能力管理任职资格体系与核心员工能力管理课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的...[详细] 建设、职业生涯规划

年度人才盘点报告

XXX公司2019 年度人才盘点报告 2020年1月

目录一、报告总述 (3) 二、人才基本情况盘点报告 (4) 1.组织架构 (4) 2.在职分析 (4) 3.学历结构 (5) 4.管理幅度 (6) 5.离职分析 (7) 6.人效分析 (8) 三、人才胜任力盘点报告 (11) 1.公司整体人才盘点分析 (11) 2.管理者人才盘点 (11) 3.各部门人才盘点分析 (12) 3.1自主站 (12) 四、人才发展计划 (14)

一、报告总述为了对公司整体人力资源基本情况进行分析，研究人力资源运行效率，为公司的人才配置、优化、发展、激励提供有效的参考依据，人力行政部组织开展了公司2019年度人力资源盘点工作。此次人才盘点主要分为三大部分。第一部分为公司人才基本情况盘点，从整体了解公司量化人力资源数据情况，并结合业绩情况，分析公司整体人力资源效能；第二部分为人才胜任力盘点，从员工的潜力和绩效两个维度对员工胜任力进行评估，制定出公司人才地图，分析人才结构现状；第三部分为人才发展计划，要求各部门根据人才地图以及下一年度的规划，制定各部门的人才发展计划，包括晋升、调动、培养、淘汰等。

二、人才基本情况盘点报告 1.组织架构公司当前的组织架构为传统的职能型组织架构，部门设置是按职能和业务模块进行划分。根据公司战略规划，将在公司推行"阿米巴"经营模式，即总公司下设电商、贸易以及两个自主品牌等四个事业部的模式进行运作，总公司提供支撑平台，支撑事业部运作。在“阿米巴”模式下，公司经营将以各个事业部为核心，自行规划，独立核算，自主发展。这样可以有效的激发各级管理人员乃至全员的主人翁意识和运营思维，真正让全员参与公司的经营，打造充满激情与活力的集体，依靠全体智慧和努力完成公司的经营目标，实现公司持续的高速发展。公司经营管理模式的调整，将会涉及部分部门和职能的重新划分，如采购开发部、财务部内部的重新分工，这些也将带来岗位人员的调整、优化和招聘。 2.在职分析公司2019年度人员情况统计（1-11月）

人才梯队建设的八个步骤

人才梯队建设的八个步骤 ——安权第一步，人才要盘点根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队超越绩效—战略性人才梯队建设战略性人才梯队建设课程，回归企无人则止的原点，探讨人才梯队建设的迫切感、价值性、责任感、阶段性与战略契合的特点，提炼出组织建设人才梯队的最佳心智；所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。第二步，构建胜任力模型胜任力模型成功建立企业的胜任力模型近两年来，胜任力的理论与实践在国内有了长足的进展，越来越多的公司利用胜任力模型优化和完善自身的人力资源管理体系。是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。胜任力胜任力模型的开发与应用课程，胜任力模型的开发与应用课程培训，是胜任力概念在管理科学中的实际应用，是通过科学的方法与程序，对个体进行综合分析与评价，对管理中的各项实践工作以及企业文化的...[详细] 模型在人才梯队建设让企业人才辈出—企业战略的人才梯队建设研修班企业人才战略课程帮助学员了解企业人才短缺的困惑原因及人才竞争的意义和对策；掌握企业人才战略分析及组织能力需求的分析方法；学会企业人才梯队建设体系构建的工具...[详细] 工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格体系任职资格的最佳实践—任职资格体系与核心员工能力管理任职资格体系与核心员工能力管理课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的...[详细] 建设、职业生涯规划员工职业生涯规划员工职业生涯规划课程旨在帮助学员理解员工生涯规划与企业战略，以及人才开发的相互关系；了解员工生涯规划的流程和步骤，以及影响生涯规划的关键因素；学习个人工作...[详细] 、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔都需要以胜任力模型为依据。第三步，建立人才任职资格体系为更好地对企业人才进行激励，有计划、针对性地对人才进行培养，促进人才的发展，需要规划多元化的职业发展通道，设计任职资格高效招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧高效招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧课程培训，内容涉及高效招聘与面试技巧，无领导小组讨论的实战技巧，岗位分析与任职资格设计，薪酬调整策略与...[详细] 等级标准，建立在岗人员的晋升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人机制，为人才梯队建设打好基础。胜任力模型和任职资格体系

核心岗位人才盘点方案及盘点表格、报告、通知等

核心岗位人才盘点实施方案为深入了解现阶段核心岗位人才状况，对核心岗位人员个人成长情况，人岗匹配情况、思想动态情况、职业成长诉求情况进行盘点，分析员工职业发展中的组织、环境、个体影响因素，改善成长路径，完善公司人才梯队建设，助力公司人才战略规划目标的实现。一、人才盘点范围各单位管理岗位、技术骨干、后备人才二、盘点内容 1、基础人力信息盘点（员工基本信息及最新学历、证书、项目履历等） 2、业绩盘点（过去一年内绩效考核结果） 3、履职能力盘点（通过工作质询获取履职情况） 4、个人成长需求（知识、技能、职务、薪酬、平台等）盘点（通过访谈、问卷提炼、总结） 5、文化认同度盘点（周边测评获取数据，各单位设计测评表） 6、各单位认为其他可盘点的内容三、盘点时间 20XX年XX月XX日-XX月XX日四、盘点方法 1、基础人力信息数据，通过查阅个人电子信息档案获取静态数据，对本人访谈获取更新数据。 2、业绩盘点，梳理近一年内的考核结果获取。 3、履职能力盘点，通过对本人岗责质询和上级访谈抓取被访谈人履职情况，干部可根据半年度述职报告情况总结履职情况。 4、个人成长需求，提前访谈和结构化问卷形式，了解员工职业成长期望。 5、文化认同度盘点，设计测评表格，由本人、平级测评取得相关数据。五、盘点成员各层级人力资源部门

六、盘点报告 1、盘点完成后，输出盘点报告。 2、盘点报告，以WORD形式提报。 3、盘点报告主要结构包括以下内容 ⑴盘点情况基本概述 ⑵核心岗位人才数量、结构报告（可利用图标展示） ⑶核心岗位人才质量报告（根据绩效、履职能力、发展需求、文化三方面输出九宫格） ⑷核心岗位人才成本报告 ⑸盘点出的问题分析与对策七、盘点要求 1、盘点要做好过程记录工作； 2、盘点小组要深刻分析访谈和问卷调查内容； 3、对反馈出的问题总结提炼。八、附件：附件1：盘点报告附件2：人才盘点表附件3：人才盘点通知集团人力资源管理部

企业管理人才梯队建设与员工职业生涯规划

企业管理人才梯队建设与员工职业生涯规划培训对象：企业HR管理者、员工发展专员、各级管理者等培训目标： 1、帮助学员了解并掌握企业干部人才梯队建设的基本思路、方法和工具，以构建企业自己的干部人才梯队，以提升组织绩效和团队竞争力； 2、帮助学员了解企业职业发展晋级路径，习得职业成功的思维模式与方法工具，以使自己的企业职业发展之旅闪闪发光。 3、课程大纲：一、管理人才梯队建设 1、管理干部在企业经营与发展中的作用 2、管理人才梯队建设目标、框架与流程 3、管理人才梯队建设实操一：管理人才评鉴 ●管理业绩评鉴：方法工具-P值、Q值与HR计分卡 ●管理能力评鉴：方法工具-Q12、OHRP+能力四维表+述能会 ●领导潜力评鉴：方法工具-360胜任力评议、潜力九宫图+圆桌会 ●实践实践案例分享 4、管理人才梯队建设实操二：管理人才梯队培养 ●梯队层级：基层、中层、高层 ●人才培养：721方法、IDP计划 ●分级培养方案：班组长\主管与经理\总监\高潜人才 ●实践实践案例分享 5、管理人才梯队建设实操三：管理人才调配 ●干部选拔：数据推送、上级提名、跨界评审 ●干部任免：决策、发文 ●干部调配：内部调整、跨部门流动 ●干部管理：储备干部大数据、干部管理制度 ●企业实践案例分享二、员工职业生涯规划 1、敢问路在何方？：我的职业生涯我做主 2、企业员工如何规划自己的职业生涯 ●员工职业发展路径：全景图 ●员工职业发展规划：漏斗模型、双通路阶梯 ●员工职业发展实践：首先发挥你的才干

3、每个人都需要了解的财商 ●罗伯特.T.清崎谈财商怎样经营自己的事业讲师简介：王老师原上海拉夏贝尔服饰股份有限公司副总裁原联想集团（惠阳）电子工业有限公司总经理中山大学、华南理工大学EDP讲师资历： 12年世界500强国际化公司企业文化、人力资源（规划、培训、绩效、组织与干部梯队人才培养）管理经验；10年中外资电子信息行业制造管理经验、4年时尚行业服饰品牌供应链运营管理经验以及长期的企业培训与项目咨询经历。在服装行业与电子信息行业企业的人力资源管理、供应链运营管理、精益生产管理等方面，有丰富的实践经验和咨询、培训服务经验。培训与咨询客户：电子信息行业：联想厦门移动、深圳TCL多媒体、美的环境电器、浙江吉利汽车、上海佳通轮胎、创维数字技术、航嘉驰源电气、万家乐佛山燃气具、安徽盛运环保设备、苏州星恒电源、广东奥马电器、佛山百威电子、顺德银河摩托车、深圳雅视科技、深圳宝龙达信息技术、深圳旺鑫精密工业、深圳辰明触控、深圳快易典电子技术、深圳旺博科技、深圳兴利源电子科技、深圳誉铭新工业、深圳奥特迅电力设备、东莞誉铭电业、东莞硕源电子材料、东莞光阵显示器制品等。时尚与服务行业：上海拉夏贝尔服饰、广汽丰通物流、三星（上海）财险、上海艺浩霖服装定制、深圳欧康德化妆其它：广州日报HR精英俱乐部、中山大学、华南理工大学、深圳华联工商学院、广东汇才培训与咨询项目：培训与咨询方向：组织绩效与干部梯队人才培养咨询项目：HR规划与干部梯队人才培养、企业绩效管理体系、企业培训体系、企业内训师课程开发设计与呈现训练、认证等培训课程： HR系列：《企业文化建设与落地执行》、《HR规划与干部梯队人才培养》、《企业绩效管理体系建设最佳实践》、《VUCA时代的企业培训体系构建》、《如何开发并讲好一门课》管理系列：《联想管理三要素：建班子、定战略、带队伍》、《中高管精益MTP实训》、《一线管理者执行力提升实训》、《新任经理管理技能实训》、《DISC与领导力》、《情境管理沟通》、《复盘与年终述职》、《问题本质与系统解决方法》授课形式：知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 报名回执（请务必于开课前7天回复）姓名性别部门/职位课程名称Tel Fax Email/手机