成本管控思路
成本管理
产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理。
一、物料成本管理
1、降低采购成本
1..1不断开发供货商，营造竞争局面，经过工程, 品质的稽核及小批量试验后, 列入<合格供应商名册>, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力。
1.2向供应商要利润，在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。
1.3注重合同，在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚。
2、降低物料储存成本
2.1对货仓执行安全库存和最高库存管制。
⑴对专用材料，有订单才去买，需用多少才买多少。
⑵营业部要经常和客户沟通，搞清楚客户以后的订单会有多大，方便我司备料，当客户订单减少时，提前通知我司不要补充材料。
⑶常用材料，根据每日生产用量和采购到料时间确认安全库存。
2.2对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制。对历史原因形成的客供料多数且无法用到别的产品上时，应在发料时先进先出，避免材料变质，如果连续2个月和客户对账还是多料，经授权后出售给回收公司。
2.3不定期对重点物料进行抽查，增强仓库管理员的责任，发现有缺少毁损的，及时查找原因并采取补救措施。
3、降低损耗成本。
3.1少料多领，仓库应对生产部按BOM配套发料，生产部门应分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈、氧化等损耗情况，还是分批领用妥善一些。
3.2管控超领，如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：
⑴工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主管会去培训员工，改正他们的错误操作；
⑵机器故障造成材料损坏、抛料，找工程人员签字，要求他负责。（SMT常见机器抛料如下：吸嘴变形，堵塞，破损、真空气压不足，漏气，造成吸料不起，取料不正，识别通不过而抛料；弹簧张力不够、吸嘴与HOLD不协调上下不顺造成取料不良；取料不在料的中心位置，取料高度不正确而造成偏位，取料不正，有偏移，识别时跟对应的数据参数不符而被识别系统当做无效料抛弃；机器定位不水平震动大、机器与FEEDER共振造成取料不良；视觉、雷射镜头、吸嘴反光纸不清洁，有杂物干扰相机识别造成处理不良；供料器变形互相挤压造成送料位置改变而取料不良；相机松动、老化造成识别不良抛料等。）
⑶每日清理生产垃圾时，车间管理者应检查垃圾中是否混有料件。
⑷原料本身的质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上，如果是客供料，则由品质部处理，更换来料或先挑选生产后再向客户索赔人工费。
3.3按单结算，对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算，将所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，请副总召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。
3.4对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算。能够直接测算的辅料技术测算用量，例如：称出每种产品的锡膏用量，计算印刷机每天的钢网纸用量；难以核算的辅料、生产工具，根所前几个月的统计数据，按产值比例计算消耗定额。每月总结评估生产部的节约状况。
二、制造成本管理
1、制定作业指导书，将每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、操作方法写下来，标明本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么，本道工序是否达标的快速检查方法。根据作业指导不断的去培训员工，提高作业水平、训练水平。防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时。
2、制订标准工时, 并每月至少修正一次，供财务作为核算基准。在IE测量时，可能员工会有意放慢动作，造成测量不准确，可以采用多人测量；班组劳动竞赛；本周人均产量不得低于上周人均产量等方式，提高劳动定量。
3、接到新订单时，要预先与客户约定好标准产品和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具。避免验收时出现争议造成客退返修；或目视检查就能出货的产品（例如：电视遥控板），用AOI、显微镜检测，造成人工浪费。
4、提高机器设备的利用率。
⑴在生产中SMT会常转拉，应明确内部处理时间和外部处理时间（内部处理时间是指机器停止时才可以进行操作的时间。外部处理时间是指切换过程中可以提前准备，在不停机的情况下可进行工作的时间。）。划分内部和外部处理工作内容，并把所有的外部工作列成清单，切换工作前把所有外部处理的工作提前完成。例如：切换前30分钟连续印刷，把前机种剩余的PCB印刷完并放入周转箱，印刷机开始提前切换;提前将下一种的物料装入飞达并排好顺序；提前准备下一机种使用治具、钢网、试印的PCB。减少机器等待时间，以提高产量。
⑵有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序的
人提前2小时上班，提前2小时下班，第2道工序的人提前1.5小时上班，提前1.5小时下班，第3道工序的人提前1小时上班，提前1小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就开始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作时间立即增加了2个小时。
⑶找出生产瓶颈，组织人员攻关，通过设计生产工具、增加员工，排除瓶颈，使生产线顺畅，提高生产效率。
5、提高PMC的计划和物控能力, 根据仓库管理员和车间物料员的库存表（包括：原材料、半成品、不良品），安排生产出货计划，减少停工待料时间。
三、品质成本管理
1、控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗。
2、提高产品的一次性合格率，减少维修成本。
3、压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。
四、管理成本管理
1、对各部门的管理架构进行审批和精简。
2、对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则。
4、办公用的日常耗材应进行每月统计和评估。
5、水、电、煤气的节省应管理。
万科公司房地产成本管理制度
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份有限公司
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责
（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。
企业费用管控的问题及对策
企业费用管控的问题及对策 摘要：当前，新业务、新形态不断涌现，企业的各项费用开支亦随之增加，费用管控的重要性日益凸显。在实务中，由于企业缺乏有效的管控措施，导致各业务部门对企业资源过度索取、费用开支失控；或者费用管控过于死板严格，过度审批，挫伤员工工作的积极性和创造性，不利于工作开展。费用管控不当，不仅影响经营利润，也关乎企业的发展。本文对企业费用管控过程中存在的问题进行探讨，并提出应对措施。 关键词企业费用管控问题对策 一、存在的问题 （一）费用的自我膨胀 在企业的管理活动中，管理者通常希望各个部门用尽可能少的人和费用去完成尽可能多的工作，而各个部门出于自身利益的考虑，希望用更多的人、更高的薪酬去完成尽可能少的工作。因此，可以预见，如果没有相关政策和制度的引导及约束，各个部门必然会尽可能多的占用各类人、财、物等资源，将本部门及个人利益最大化，造成企业人员越招越多、机构臃肿、人员冗余、费用年年攀升的情况出现。一些企业对管理人员的薪酬采用定额制，部门雇佣人数的多少，并不会影响个体员工的薪酬，反而会因为雇佣人数的上升提升部门的费用额度。因此，作
为部门的最优策略，必然夸大工作量和工作强度，招聘更多的员工对工作进行分摊，导致了企业人员的自我膨胀。对销售人员的薪酬采用与业绩挂钩的方式，没有对销售人员产生的费用进行合理的管控，当销售人员业绩不佳、工资下降时，可能会出现虚报费用以弥补工资的情形。对于其他业务经办人员，同样有虚报费用、中饱私囊的动机，经办的业务越多，虚报的空间就越大。一些企业为了控制各部门的费用开支，采用增量手段控制。即当年的部门费用总额在上年费用的基础上不得超过一定的比例。在这种政策的引导下，业务部门为了避免以后年度的费用额度因当年费用开支的下降而缩水，通常会超额开支本部门的费用，对费用开支的合理性和必要性不加考虑，甚至虚报费用。当企业出现人员臃肿、费用高、效益不佳的状况时，管理者往往想到的是减员增效，寄希望于通过人员的减少，减低工资支出、降低费用。但这种方法不仅严重影响企业的士气，挫伤员工的积极性，同时，治标不治本，并没有消除费用自我膨胀的根源。往往经过一段时间之后，裁掉的人员又以其他理由补上，陷入恶性循环。从某种角度看，企业是一个公共平台，企业资源属于公共资源，如果没有相应的政策引导和规则制度进行约束，企业内部各部门及人员会出现哄抢资源、损公肥私的情况，从财务角度来看，出现企业费用乃至成本的自我膨胀现象。可见，对企业费用进行管控，合理的控制企业的费用开支规模，使之与企业的经营发展状况相匹配，不仅关乎企业的效益，更关乎企业的可持续发展。 （二）管控的自然缺失
安全生产措施费管理办法(通用版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产措施费管理办法(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
安全生产措施费管理办法(通用版) 第一条、编制目的 为加强工程安全生产管理，保障施工作业人员的作业条件和生活环境，确保建筑工程安全生产措施费用落实到位，防止施工安全事故发生，避免给公司造成不必要的纠纷和经济损失，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条、编制依据 根据《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑施工安全检查标准》、《建设工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理办法》、《宝鸡市建设工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理办法》、《陕西省建设工程质量和安全生产管理条例》等法律法规、文件的规定。 第三条、适用范围 本办法适用于公司所有在建工程项目。
第四条、安全生产措施费为不可竞争费用，所有不能作为招投标、承包合同等的条件。 第五条、安全生产措施费不能计入成本，需专款专用。 第六条、安全文明施工措施费的管理机构施工管理部、科技质保部、安全部、财务部及项目部。 第七条、各部门职责 安全部牵头组织安全生产措施费的投入及落实情况的监督检查工作，负责统计各项目部安全生产措施费的支付工作；技术质保部参与安全文明施工工程质量的验收工作，负责质量创优、技术革新；安全部监督工程安全管理工作，负责安全生产投入的统计、核算；财务部设立专用账户，负责监督专项资金的投入。 第八条、开工前3个工作日内，由施工管理部组织相关部门对施工现场及工程安全文明措施的投入计划进行检查，决定30%措施费的领用。参见附表三 第九条、基础验收前3个工作日内由施工管理部组织相关部门对工程的安全文明施工措施的投入情况进行检查，给出意见，决定
房地产目标成本管理与考核
房地产项目目标成本管理 一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。 二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。 3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。 三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 ?合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。 ?成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动
房地产成本控制案例
湖北工业大学土木工程与建筑学院 香港路8号成本控制计划
香港路8号成本控制计划 一、项目概述 1.项目名称：万科香港路8号 2.地址位置：香港路项目位于长江北岸江岸区的解放大道与香港路交汇处，东临模范路，南临解放大道，西至香港路，北临瑞发广场。 3.周边交通：有近20条公交线路经过，公交线路网覆汉口、武昌、汉阳的主要干道和商圈，武汉第一条轻轨离项目约500米，交通可谓四通八达。 4.项目配套：香港路上有工行、农行、建行、招行等众多的银行营业网点；离本项目三站路范围内，有武商商圈、江汉路商圈、集中购物和日常购物都十分方便。且在此范围内，有武汉市著名的中山公园、解放公园，还有儿童医院、协和医院等，市政配套比较齐全；在项目周边餐饮、休闲娱乐场所就更多了。生活在这里，可以尽情享受城市核心带来的城市公共配套。 5.建筑特点：将以现代、明快的外立面成为城市的一道风景。楼体的外墙面主色调为灰色，其中穿插橘色、黄色、绿色为点缀，漳显整个项目现代、时尚、简约的特点。 6.共公空间：万科-香港路8号注重公共价值的塑造，将社区广场提升到城市级广场公共广场的层级来打造。入户大堂面积约为110平米，超高挑高到8.15米。 二、项目优劣势分析 1.项目优势： （1）、宗地临近市区的区位，将有助于今后本案的营销、推广。 （2）、万科的品牌已经深得消费者认同，但由于万科在武汉市场一直有开发项目，故造成了一定的追随万科品牌的潜在客群存在，宗地的开发，将极充分的调动这部分潜在人群。 （3）、万科的品牌及开发手法在武汉处于一流水平，在竞争中处于有利位置。 （4）、本案所在区域的购买力较强，中高档市场发育较为成熟，据统计，今年上半年成交货值在30万元以上的产品占本区需求量的52%，占全市该档次产品成交的32%，占全市该档次产品成交之首。 （5）、香港路8号小区位于多路公交线路可直达小区，出行十分方便，小区周围生活配套成熟完善，生活十分方便，小区内风景优雅，建筑风格截然不同，与社区树木花草、
公司行政费用管控办法
公司行政费用管控办法
公司行政费用管控办法 “给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT平台
技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 费用管理制度 总则 为加强公司费用管理、控制不合理费用开支，提高经济效益，特制定本制度。本制度暂时用于北京项目筹建期间，凡在北京管理公司账户列支的各部门、公司皆适用于该制度。 公司费用管理通过预算管理、额度管理和行政管理三种方法（相关解释见第八章）。除公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。所有报销的原始凭证不得涂改，如有涂改，在报销时扣除该费用金额。 本制度执行基本原则，制度凡无明示则禁止，需申请批准后执行。 第一章业务招待费 第一条、招待费是指招待客人而产生的的支出，包括餐费、礼品/金、娱乐活动、旅游景
点门票等。职能部门的招待费采用预算管理和行政管理相结合的方法；经营业务部门的招待费实行预算管理和额度管理相结合的方法。 第二条、招待费用发生前，采用口头或书面的形式填写《业务招待费用申请表》（见附表一）向行政领导提出本次费用计划（特殊情况可事后补办，如领导出差等），单次费用金额≥200元必须采用书面申请，申请内容包括①事由②参加人数③发生次数④预计金额。 第三条、在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。 第四条、招待费报销须附《业务招待费申请表》，无此表财务作退回补办相关手续处理，出差期间的招待费须与差旅费同时报销。 第五条、如有高一级别主管人员参加，须有最高一级主管作为报销人。
成本控制措施
成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划 项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核 项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放： 建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。
公司财务费用管控思路与措施
财务负责人的费用管控思路与措施 我负责财务工作很多年，根据经验，总结出费用管控二十字方针：目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。 1 费用管控信息化趋势 目前对财务信息的管控已是全面信息化的趋势：财务软件-erp-综合体-财务中心，费用管控只是其中之一的体现，取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。现在已全面淘汰手工帐，电子帐也仅仅是辅助，所以企业和财务人员必须尽快采取措施改变现状。这样就对财务人员提出的新要求，格局宽视野宽、格局大手脚大、格局大就要整体观对财务分析就有侧重。 2 不同企业的管控模式 不同的企业都有其发展的特殊性，每个企业不同的发展阶段，包括震荡期（初创期）、规划期、发展期以及后期（多元集团或精细）对财务信息的关注点不同，而不同的主业对财务信息的关注点也不同，财务从业者必须对不同阶段采取不同的分析策略（或者说符合企业战略的需求）。 针对企业发展的特殊性和对财务信息的关注点，在费用管控（期间费用）上都有不同的效果。简单举几个例子，我经历过的3家企业，费用管控模式可以给大家做参考： 1、1家资产5亿元左右的军工企业（上市国企，大集团四级企业。制度健全）：结果导向 模式：虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全（制度、流程）+滚动预决算+人部联动（费用细化到部门、个人）+月度经营分析+信息化+考核（部门责任状）+财务专业，这个做法战略明确、月年度目标具体，以实际费用作为考核结果，对结果逆推采取控制策略。 2、1家1亿元左右的服装品牌企业（中高端代工，品质高，3年扩张门店近30家，股东三个，发展中期）：过程导向
模式：主抓两条线质量和费用（主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费，后期销售费用、门店费用等）。做法：充分调查市场（利润模式、费用结构）+有战略计划无年度预算（主要是这个层次产品暴利）+年度目标（主要是数量+费用的分配）+月度目标+财务绩效考核（财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率（还是不是随业务部门出差验证费用的合理性），对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励）+关注费用产生的效益性性（投入产出的结果）。（该公司对财务舍得投入，企业文化较好，人员充足还效率高，懂和认可财务重要性的boss很重要，大家在择业时也要考虑）学会计上会计圈微信号：kjq818 3、1家年销售收入3000万左右的中小型制造业企业（个人独资，10年停留在3千万收入这道坎，boss无魄力，无战略无规划，制度时有时无，无流程，财务基本信息混乱，财务流动大，财务做起来就是泪，有不少同行都有经历）：无管控 模式：boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有，想怎么来就怎么来，报销也是boss大笔一挥即可。这类基本上谈不上什么管控，财务只是虚设。但有目标的财务人在这种企业也是有很大机会迅速成长起来的，需要锻炼的能力不小，这就看个人了。 3 财务分析特点 实际上，大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作用，财务分析的特征具有滞后性和不准确性（专业水平有关），其主要分析的是过去或未来的趋势，非规模以上或特定行业企业，难以取得较好的效果，甚至浪费人财物资源。 国家也充分认识到现有的经营实体财务管控的落后性，并且全国小型微利、个体企业占比很大，如果能够有专业的人员进行布局，加上专业的财务分析，对绝大多数企业都是极其有利的。 对费用管控的财务分析： 1、方法：同期、不同期对比分析，因素分析，或者参数分析（参照基准，像定额一样），还有环比分析，挣值分析，分项目分析，还有涉及成本方面有关的本量利分析等。 2、管控途径：财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结（体现到专项经济会议）。 费用分析容易，管控最难，其重要性仅次于成本，在费用管控上，主观因素太多，企业实际情况也不同。
恒大房地产项目动态成本管理流程
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
差旅费用管控的五大方法
摘要：设计一套人性化的制度、事前规划好出差、加深对业务的理解、入手一款高效的差旅软件，寻找稳定优质的供应商资源；以上五点可助您差旅开支大幅缩减。 1、设计一套人性化的制度：公司差旅政策是公司差旅必不可少的指导方针，公司相关负责人要对出差流程、差旅费报销流程、差旅费报销标准、差旅费预算、出差人员管理、出差人员ROI评估等与出差相关的费用、流程设计出一套相对完善的制度标准作为员工遵循的依据。差旅政策的制定要均衡考量效益以及员工满意度，切不可一边倒。作为财务小白，若不清楚差旅制度如何设计，可以自行百度下差旅费管理办法2016年最新版作为参考，该办法为国家为规范机关公务人员的差旅而制定的差旅费标准，其中对住宿费、伙食费、交通费都做了严格的声明。若觉得机关的差旅费标准不符合你们公司的需求，也可参考下上市公司的差旅费规定，可以根据模板匹配公司的具体情况进行设计。 在制度设计时我们要给予更多的人性化考量，相比于对违规员工惩罚或者不报销而言，对合规员工的奖励往往会让员工的满意度有更大的提升，同时效率也更高。 2、事前要有合理规划：控制差旅费用支出一般不通过降低公司预定宾馆和机票差旅标准来实现，因为这样的方式容易引起员工抱怨反而得不偿失。而换种做法，通过对差旅的合理性进行事先规划则可事半功倍。例如，财务部通过调研发现销售部同事经常从上海出差到南京拜访客户。在没有提前规划的情况下可能
是第一天下午出发，当晚发生住宿一晚，第二天白天客户处拜访，第三天早间赶回上海。但如果提前对拜访安排进行了解，并合理规划做到当天往返那么公司就可节省近两天的房租。公司甚至可以对进行合理规划而减少的对应住宿支出部分进行奖励，例如规定在南京拜访客户如果当天往返有额外津贴，津贴的金额可以小于对应的住宿费用，这样不仅节省了住宿支出、提高了员工积极性同时也额外增加了一个工作日的上班时间。 3、加强对公司业务的理解，为特殊情况制定特殊流程：多数企业常会碰到员工出差发生预算超标的情况，但随之而来的又常是一些貌似合理的原因。例如，销售部员工和公司高层领导一同拜访客户，住宿标准肯定是“就高不就低”，那对于基层销售部员工则会超出预算。又如销售部同事常常为了尽快拿下客户订单而发生业务招待费超标的情况。对这些特殊场景要设置特殊的制度标准，以免引起员工反感。当然光讲员工满意度也是不可行的，我们还是要严格执行制度标准，做好合规管理的工作。 4、入手一套高效的差旅管理软件： 所谓的高效差旅软件应该定义为：审批效率高、差旅成本低、员工满意度高行业内有很多的差旅平台或者差旅公司，他们能提供专业的差旅方案，可以与航司签订相对低廉的协议价。然而仅此一个并不能充分满足公司的差旅管控需求。除了机票之外，差旅当中还有很多费用我们是可以管到的，比如商务宴、酒店预定、租车等等；差旅的很多流程我们也是可以实时知晓的，比如员工的出差申请、差旅过程当中的地理位置，差旅进程等等。在这里向大家推荐全程费控，
食堂成本控制措施
食堂成本控制措施 1）成本控制 餐饮业的业务活动从食品原料的采购，验收、库存，发放、粗加工、切配，烹饪、服务到收款，其经营环节较多，且每一环节都会影响到食品成本。因此，必须加强餐饮产品生产，服务，销售全过程的成本控制。①、采购。采购进货是经营的起点和保证，也是食品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到： (1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，无论从形状，色泽，等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响食品成本较大的重要原料使用规格标准。 (2)只应采购即将需要使用的食品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况 (3)采购人员必须熟悉食品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。 (4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采。购以减少运输等采购费用。 (5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。 (6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写请购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额时，应报餐厅经理审批。
②、验收。应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。 (1)质。验收人员必须检查购进的食品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。 (2)量。对所有的食品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。 (3)价格。购进原料的价格是否和所报价格一致。 如以上三方面有一点不符，都应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供应单位。 ③、库存。库存是食品成本控制的一个重要环节，如库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成食品成本的增高和利润的下降。为此，必须搞好仓库的贮存和保管工作。 原料的贮存保管工作必须由专人负责．保管人员应负责仓库的安全保工作，未经许可，任何人不得进入仓库，另外为防止偷盗原料，还必须定期换锁等。 食品原料一旦购进应迅速根据其类别和性能放到适当的仓库，在适当的温度中贮存。餐厅都有自己的仓库，如干货仓库、冷藏室，冰库等。原料不同，仓库的要求也不同，基本要求是分类、分室贮存。 所有库存的食品原料都应注明进货日期，以便搞好存货的周转工作。发放原料时要遵循“先进先出”原则,即先存原料早提用，后存原料晚使用。 另外，保管人员还必须经常检查冷藏、冷冻设备的运转情况及各仓库的温度，搞好仓库的清洁卫生以防虫、鼠对库存食品原料的危害。
预算执行费用管控措施,预算执行费用管控
预算执行费用管控措施，预算执行费用管控“给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 在当前综合改革的目标中，明确要求破除事业单位的逐利机制，改革补偿机制，有效控制费用的不合理增长。适应体制改革的需要，财政主管部门相继对事业单位财务制度、会计制度都作出了相应调整，新的财务制度已与企业相近，制度中对事业单位的预算管理工作也提出了明确要求；为适应财务制度变更的要求，单位应当建立起与行业相适应的预算管理体系。 一、事业单位预算体系中的预算分类及预算编制 １．事业单位的总收支预算及预计资产负债表事业单位的总收支预算是指建立在单位远期战略规划和近期预决策的基础上，反映事业单位下一年度财务收入及财务支出状况的合理计划，一般在年末编制；由于总体收支预算是建立在其他预测、决策基础以上的，因此也称为事业单位的总预算。事业单位的总体收支预算一般用混合式预算的方式定期编制，由各科室上报下年度的人员、设备需求和业务开展计划（分预算）等，职能科室上报下年度相关的资本预算，经事业单位预算管理委员会与各科室负责人订立协议后制订预算，交主管部门审核同意后再进行业务开展的目标细分和支出的项目确认，最终形成预计资产负债表和预计收入支出总表。在编制年度总体收支预算时，要分清各科室协作收入的层级，在汇总过程中防止重复与遗漏。
房地产企业的成本管控大全
房地产企业的成本管控大全 一、成本核算的基本流程： 确定成本核算对象----归集开发成本（按“直接成本”、“间接成本”、“共同成本”归集，把“当期实际发生各项支出（税法口径）”和“预提费用、待摊费用”作为“应在当期税前扣除费用”）----确定成本分摊方法----在成本对象间分摊成本----成本核算对象的开发总成本----正确划分完工和在建产品间成本----完工产品成本（包括：“固定资产”；“开发产品”）---销售成本。 二、成本核算对象的确定和核算 （一）计税成本对象确定 国税发[2009]31号第26条： 1、可否销售原则：开发产品能对外经营销售的，应作独立计税成本对象核算；不能对外经营销售的，可先作过渡性成本对象归集，然后再将其相关成本摊入能对外经营销售的成本对象。 案例：房地产企业开发A项目，其中住宅可对外出售，幼儿园根据规定需无偿移交地方政府。根据是否可售原则，需将住宅作独立计税成本对象核算，将幼儿园作过渡性成本对象归集，然后再将其相关成本摊入到住宅项目。 2、分类归集原则：对同一开发地点、竣工时间相近、产品结构类型没有明显差异的群体开发项目，可作一个成本对象核算。
案例：开发A项目，其中开发的住宅分东区和西区，东区8万平方米于2015年3月开始施工建造，于2017年6月完工；西区12万平方米于2015年8月开始施工建造，于2018年2月完工。根据分类归集原则，需将东区和西区作不同成本对象核算。 3、功能区分原则：开发项目某组成部分相对独立，且有不同使用功能时，可作独立成本对象核算。 案例：开发的A项目，在东区住宅沿街一侧还开发两栋商业楼，根据功能区分原则，需将两栋商业楼作独立成本对象核算。 4、定价差异原则：开发产品因其产品类型或功能不同等导致其预期售价存在较大差异的，应分别作成本对象核算。 案例：开发的A项目，在东区住宅中，一栋住宅是回迁安置房，规定政府指导价12,000元/平方米，其他是普通住宅，单位平均售价40,000元/平方米，根据定价差异原则，需将回迁安置房、普通住宅分别作成本对象核算。 5、成本差异原则：开发产品因建筑上存在明显差异可能导致其建造成本出现较大差异的，要分别作为成本对象进行核算。 案例：开发的A项目，在东区住宅中，一栋住宅是回迁安置房，规定政府指导价为12,000元/平方米，五栋是普通住宅，单位平均售价40,000元/平方米，另有三栋是精装修高档商品房，单位平均售价80,000元/平方米。根据成本差异原则，需将精装修商品房分别作成本对象核算。（也适用定价差异原则）
成本控制措施
关于成本控制 成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； (2)严格过程控制 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》和《质量/环境手册》中有关的过程策划和控制程序。 a.选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。 b.加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁；有依据地合理利用下方料。 c.制定相应的规章制度，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。 (3)劳动力的控制 根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点
突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工。 (4)能源控制 编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。 成本控制因素 工程成本有五大项组成：即人工费、材料费、机械费，其它直接费与管理费用，要想控制成本，使工程成本达到规定的降低率与降低额，必须加强科学管理，提高劳动力率，具体到每一个成本项目，应有不同的措施： 1、人工费：精减施工管理人员，提高施工人员素质，加强对民工现场管理，合理安排工序格接，做到均衡施工，提高劳动率，杜绝窝工，拖工期等现象。 2、材料费：控制材料成本主要从两个方面考虑，一是价格，二是用量，价格上要货比三家，在保证质量的基础上，尽量使用价廉物美的材料，坚决制止吃回扣买高价；用量上，加强材料的科学管理，严格规范的收、发、存制度，将材料管理落实到责任人，避 3、机械使用费：加强学习，提高施工操作人员素质，努力提高机械使用率，降低机械维率。充分发挥自有机械能力，尽量减少使用外租机械化。 4、其他直接费与管理费用，积极组织施工管理人员学习专业知识，提高施工管理人员素质低管理费用。加强科学管理，减少现场各项杂费。 5、加强成本核算，设立专项核算员，对人工、材料、机械费用严格控制，提高管理水平。 6、严把质量关，尽量减少返工造成不必要的浪费。 7、合理安排工期，使之连续施工。避免因管理不善造成的误工、停工。 成本控制方法 1.明确生产成本管理职责，建立健全相关预算、结算、绩效方法和制度，严格执行 2.减少固定成本的浪费和支出，扩大固定成本利用率，降低单位产品固定成本支出。 3.优化生产物流流程，降低库存，减少库存成本支出。 4.增强供应商和价格管理，减少采购成本支出。
房地产成本控制
房地产成本如何控制管理？ 从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。 要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。 建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。 项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。 成本管理一般分以下几个阶段： 1、项目总投资估算阶段；
2、项目总投资估算深化； 3、工程概算与设计； 4、项目总投资预算； 5、项目施工阶段成本管理； 6、工程竣工结算； 7、项目总投资决算。 房地产企业财务工作流程 一、会计核算流程 A、基本流程 （一）填制会计凭证 1、审核原始凭证 原始凭证是证明经济业务已经发生，明确经济责任并用作记帐原始依据的一种凭证，是进行会计核算的原始资料和主要依据。原始凭证应具备如下基本要素：凭证名称、填制日期、填制单位、填制人、经办人员签名或单位盖章，以及接受单位名称、经济业务容、金额等。 ①从外部取得的原始凭证，须盖有填制单位公章（财务专用章或发票专用章）；从个人取得的原始凭证，应有填制人员的签名或盖章。 ②自制原始凭证，须有负责人或经理指定人员的签名或盖章。 ③购买实物的原始凭证，必须有购物清单（小票）发票
(完整版)成本控制机制及措施
成本管控的思路想法 一、成本构成及成本控制的重点和难点 房地产成本构成基本包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用、财务费用等六大部分。其中土地成本和工程成本所占比重较大，合计约70%-80%。土地成本因政府控制价格使得压缩空间较小，企业只能利用拿地前的决策机制决定自身可接受的拿地价格，通过政府的招拍挂方式取得土地。工程成本是房地产企业成本控制的关键，而项目的构思和定位、可行性研究、目标设计、设计方案的选定、结构的优化、新材料的采用、设计的深度和质量是影响工程成本的最关键因素，是成本控制的重点，也是成本控制的难点。 二、不同阶段成本控制机制和措施 （一）决策阶段，建立有效的决策机制 首先最高决策层要从思想层面充分认识决策成本。在条件允许的情况下，适当增加决策成本、增大决策过程中投入，谨慎决策，将各方面的可能问题和困难纳入利弊得失的分析，科学决策。 （二）设计阶段，推行限额设计和标准化设计 在进行充分可行性研究、项目定位、方案比选及足够深度勘察的基础上，优选最适合的设计方案。设计的标准、质
量、深度决定了工程造价的高低和可靠程度。设计阶段既是工程造价控制最有效的阶段，也是最困难的阶段。设计任务书要充分交底，让设计单位充分了解项目的设计意图，推行限额设计和标准化设计。 （三）工程建设阶段，实行目标成本控制和工程变更价值工程分析，强化目标成本考核机制 1、招标阶段 对材料、物资的采购，合理确定经济采购批量，逐步推行集中采购机制和直供制，减少中间供应商。 对工程的招标，在政府规定的原则范围内，与市场信誉好的企业建立合作准入机制，尽量避免市场的无序竞争造成的工程失控现象。同时在招标文件的制定上，科学合理制定标准文本，对招标范围、合同风险、结算支付等进行合理划分，保证工程实施的有序进行和合同索赔的有效预控。 2、施工阶段 工程开工前，即确定工程的目标成本，并对目标成本按岗位、部分、人员进行分解，并对成本的变化因素进行及时分析。对工程变更和设计变更要利用价值工程和变更方案比选的方法充分论证和分析，确保变有所指。 3、竣工阶段 及时进行合同的清理、竣工结算的办理和相关费用的归集。
施工过程中成本控制措施
工程施工成本控制措施 为全面贯彻落实公司成本管理年活动，进一步促进项目部经济发展，提高工程施工利润，我项目部现制定如下工程成本控制措施： 一、开工之前成本控制 1、人工成本控制 （1）加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。 （2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。 （3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。 （4）尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。 2、机械成本控制 对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。 （1）在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。 （2）根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。（3）保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。 3、材料成本控制 在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。 材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出；第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质，熟练掌握相关的材料知识。 二、施工过程中成本控制
办公费用控制措施_1
( 整改措施) 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-BH-004149 办公费用控制措施Office cost control measures
办公费用控制措施 一、费用开支计划 1. 行政办公费用由行政管理部于年初拟定预算，由财务部汇总、审核，经总经理审批通过后执行。 2. 企业同时授予副总经理、部门经理对计划内费用开支的审批权限。 3. 企业费用开支计划留有弹性，并根据实施情况做出调整。 4. 原则上，各项费用开支不得超出年初预算的额度。 二、审批权限及程序 (一)凡企业费用开支计划内的审批程序如下。 1.费用当事人申请。 2.部门经理审查确认。 3.行政管理部审核。 4.财务部门审核。 5.授权分管副总或总经理审批。 (二)凡企业计划外开支，一律报总经理审批。 三、日常办公用品费控制 (一)办公用品购买实行季度申报制
每个部门将所需的日常办公用品于每季初____日前填写《办公用品购买申报单》交行政管理部，由行政管理部汇总，报财务部、总经理审核批准后统一购买，发放时要进行登记。 (二)特殊办公用品购买 各部门急需或特殊的办公用品，经批准，可自行购买。 1. 单价在____元以下，或总价在____元以下，由行政管理部经理批准。 2. 单价在____元以上，或总价在____元以上，由分管副总批准。 (三)凡添置的办公用品属固定资产核算范围内的，由财务部及时登记固定资产明细账，并注明保管人员姓名，各部门要确定专人管理，以免丢失和损坏，否则，视其情况，照价赔偿。工作人员调离本单位时，需先办理财产移交手续，再予办理调动手续。 (四)费用报销 办公费用一律凭完备的《办公用品购买申报单》及其他相关手续办理。凡未归口行政管理部，又未报相关领导同意，擅自购买办公用品和业务书籍的，企业不予报销。 四、印刷费用控制 1. 印刷费用单笔在____元及以上的支出，由行政管理部经理审批。 2. 印刷费用单笔在____元以下的支出，由部门经理审批。 五、图书资料费用控制 1. 图书资料费用单笔在____元及以上的支出，由行政管理部经理审批。 2. 图书资料费用单笔在____元以下的支出，由部门经理审批。 六、维修费用控制