论项目的人力资源管理

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2006年下半年论文

试题一论项目的人力资源管理

在信息系统项目中经常会遇到很多关于人力资源方面的问题，例如：招募到的项目成员不适合当前项目的需要；团队的组成人员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验；团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚等。这些问题导致了项目工作效率的降低，甚至项目失败。

请围绕“项目的人力资源管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：

1.简要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等），以及该项目在人力资源管理方面的情况。

2.概要叙述你对于项目人力资源管理的认识以及项目人力资源管理的基本过程。

3.结合你的项目经历，论述在信息系统项目中人力资源管理方面经常会遇到的问题及其产生原因，针对这些问题给出你在管理项目时所采取的解决措施。

论项目的人力资源管理

摘要：人是信息系统项目中最重要的资源，“以人为本，创建和谐环境”是项目经理日思夜想的东西。本文以本人参与的项目为例，从项目人力资源简单认识及基本过程说起，针对信自系统项目管理中人力资源管理方面遇到的问题及其产生原因，提出作者本人的看法和建议。

在信息系统项目中，人是最重要最基本的资源，IT行业是知识密集型和人材密集型的行业。谁拥有了高科技的人材，谁就拥有了市场占有率。招聘、管理人才、留住人才成为软件企业人力资源部乃至企业高层的重要战略目标。有效地管理人力资源是项目经理们认为最困难的一件事情。

一、人力资源管理简单认识及基本过程

人力资源管理从物化的角度，把人作为一种特殊的物品来进行管理。在项目管理中，人力资源管理就简化为团队管理。项目管理人力资源管理包括四个基本过程：编制人力资源计划，组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。其中编制人力资源管理计划，其主要内容：确定、记录并分派项目角色、职现、和请示汇报关系，其输入为项目章程、活动资源计划等，其输出为角色和职责分配矩阵、报告关系及项目的组织结构。项目团队组建的主要内容是招聘、分派到项目工作的所需人力资源，得到所需的人员是项目成败的关键，项目建设主要内容是培养个人和团队的能力，以完成项目目标和提高效率。管理项目团队的主要内容是管理项目人力资源，协调成员之冲突，跟踪项目个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题，协调项目中各种变更。从另一种角度来说，项目人力资源管理从项目的启动到项目验收，团队成员会经历四个时期，分别是形成期、振荡期、稳定期、表现期。在形成期：团队成员，缺乏了解，对项目和成员都充满好奇，并通过项目经理确定个人在项目中的职责和角色。在在振荡期，团队成员了解到自己在项目的职责，并确定项目目标，但是可能会出现团队成员的个人需求并没有满足，或者成员之间因为知识背景、知识结构、生活经历、人生价值观等不同，或者是成员个人定位和公司或项目经理确定其定位相差甚远，等各种原因产生矛盾，相互之间抵触，赞同持相同观念的人，排斥异己。项目经理在这个时期必须加强监管。稳定期：在这个时期，经过相互这间的磨合，成员间达到相互理解，互相信任，团队的凝聚力加强，大家形成一个共同的思想：尽善尽美地完成项目目标。在表现期：以项目经理为首，团队成员积极性很高，创新能力加强，不断寻找新的思路解决项目中存在的问题，成员之互相信任，互相协助，团队成员自觉完成各自的任务。项目经理不需要花太多的精力管理团队，而花更多的精力去管理项目变更。

二、参与项目基本情况简介

2007年上半年，本人参加了某经机企业ERP I期项目的开发和实施，该企业在90年代开始就采用了计算机进行数据管理，但是各部门各自为政，技术中心、财务部、库房、销售部或购买或自行开发了软件用于各部门的实用。相互之间传递数据借助其他的工具，很多的数据存在重复输入，信息无法共享，数据延迟，随着市场竞争激烈，下游企业对上游企业要求越来越高，响应速度越来越快，质量要求也在不断提升，该企业高层针对产品的质量、信息反馈、供应链响应情况提出了“信息整合”的要求，我公司参与了投标并成功中标，I期只对销售、技术中心、财务、库房、生产、物流进行信息化管理，考虑到我公司以前在另一个企业做过ERP项目，参考以前的项目开发出该企业所需的信息化软件，该项目周期为6个月，包括软件开发、硬件购买，网络布线等，同时要求培训两名客户方计算机技术管理人员作为后续维护中坚力量。作为项目经理，从项目招标开始，向高层领导要求两名人员，一名系统分析员，一名高程，这两位均参加过其他企业ERP项目的开发和实施，项目启动后，开始招募人员并向人力资源部要求项目成员：一名网络工程师，两名高程，一名配置人员兼质量管理人员，加上前面的人员一共7人组成项目团队。

三、人力资源管理中遇到的问题，分析其原因并提出解决措施。

建议1：了解员工的需求，提供机会培养成员间感情

在项目形成及震荡期中，有些团队的成员士气不高、懒散，或者需要项目经理督促才能完成当天的任务。在我的团队也出现这种现象，其中的原因各不相同，但突显的原因之其一：不同的员工个人需求各不相同，有的员工希望通知自己的努力获得更多的物质奖励，而有些员工却希望得到进修、学习的机会。针对这种情况，项目经理应该细心观察，私下谈心的方式了解员工的想法，尽可能的满足员工的需求，并把项目目标与员工的需求结合起来。原因之二：团队成员从陌生人到成为项目组成员，从来没有合作经历，对其他成员的个性和性格互不了解，因为每个的知识结构和生活经历不同，处理事情的方式也不尽相同，项目经理与成员、成员与成员间怎么样才能达成一个相互理解，相互信任的环境，这是所有项目经理思考的问题。对于这种情况，项目经理在项目初期可以每周列会制、娱乐活动、聚会等方式增进成员的了解，促进团队成员相互理解，和相互信任，缓解因项目某些问题在成员间的矛盾，培养团队成员相互认可，以及相互确定自己和对方在项目目标中的作用。

建议2 ：正确的管理制度，有效的激励政策

在有些失败的项目中，团队成员职责和任务分配不均，奖罚不明也是其中的原因之一。正因为奖励制度不均导致团队成员做事效率低下，积极性不高，最后导致项目进度延迟，成本增加，软件的错误率很高，不得不进行不断的变更，维护成本居高不下，客户怨声载道。严重的还可能诉诸法律，对簿公堂。我的项目中也存在这样一位员工（领导的朋友的儿子），该同志眼高手低，编写出来的程序错误不断，还影响其他成员的进度，最后顶住压力，重新修正该项成员的工资和奖金。针对这种职责和任务不均、赏罚不明的现象，正确管理制度是保证，保底工资+弹性奖励制度是必要的，如有突出贡献的员工，可以向领导申请带薪休假、送外培训学习等其他福利政策。物资奖励还是占主导地位，正确的管理制度，有效的激励政策能够提高团队的积极性，促进员工的创新能力建设，使员工从被动工作到主动工作。

建议3：灵活授权，及时决策

在有些失败的项目中，专制性的项目经理成为项目的挡路石。好的项目管理是企业不可多得的财富，优秀的领导必定具备很多的优秀的品质：决策迅速，民主决策，具有亲和力，认识到“尺有所短，寸有所长”，了解员工的个性特点授于不同的任务和职责，适度分配任务使得员工即感到任务的挑战性又相信自己能够完全胜任。在我的项目中，硬件全部是采购的，由网络工程师直接在用户现场进行安装，调试，由软件在公司内部开发，我只是遇到重要事情才去用户现场，小事由网络工程师现场处理。正因为采取这种方式，网络工程师觉得自己责任重大，所以做事非常细心，认真。受到用户的好评。而网络工程师因为这次的成功

更加努力的工作。自我人生的定位提升到另一个高度，而项目的硬件质量得到了保证，形成一个双赢的局面。

建议4：充分发挥团队凝聚力

失败的项目，其团队成员遇到问题一定是互相指责，推卸责任，团队成员之间不团结，而成功的项目成员必定相互协助，明确各自的责任，并且认为“大家都在同一条船上，只有齐心协力能把船划到河对岸”。如何引导团队成员认识共同的目标，各自的责任是项目经理必修的课程，当项目进度紧张的时候，采用专制的决策方式有助于完成任务，当时间宽裕，在决策之前征求大家的意见和建议，有利于增加团队的凝聚力。“会上奖励，会下批评”更让人容易授受，单独谈话的批评方式比会上批评的方式更加有效。多一点正面激励，少一点负面激励政策。解决团队成员的后顾之忧。等等这些政策和措施都有助发挥团队的凝聚力。提高成员的创新能力，使得项目得以成功。

总结：

以人为本，创建和谐的人文环境以促成项目顺利进行是项目人力资源的目标，优秀的项目经理总是总结自己和他人的经验，以积极乐观向上的面貌展现在团队成员面前，开放民主的态度，公平合理的任务和职责，赏罚分明。把项目目标和成员个人需求结合起来，灵活授权，及时决策，充分发挥团队的凝聚力，最终保时保质确保项目目标的实现。

这个人力资源论文写的不错，建议1.摘要可以再改进点。2. 第三部分建议把项目过程碰到的问题与具体的解决思路与办法写具体点，不要停留在理论阐述，因为光谈理论就很难让改卷老师体会到你的经验与体会，更何况那些老师的理论高度肯定比我们高，很难超越他们的理论水准。因此也不太高分。个人观念，仅参考。

。呵呵，你这些素材已经蛮不错了，注意文字组织跟文章逻辑，人力资源方面论文就问题不大了