工作中沟通案例
工作中沟通案例
【篇一：工作中沟通案例】
工作中成功的沟通案例分析1：小米：我表妹下个月就要去新公司
报到了，她性格一向内向，小时候就一直不大主动和人交往，这几
天老缠着我，要我给她讲讲怎么和领导和同事沟通。
南风笑道：你就给她讲hr是怎么考察员工沟通能力的就行啦。
小米：我这段时间忙死了，就告诉她，讲沟通的书满大街都是，自
己找去。结果好了，表妹跑了两天，回来诉苦。
南风：书店没得卖?
小米，才不是，是太多了。什么新人沟通的十大法则，职场新人的50条秘诀摞起来能把人埋了，就是没一本实用的。要不，你得帮忙。南风：我能帮什么忙，我又没空去给她们公司的新人讲课。
小米：你不是挺会讲吗?就讲个新人沟通的故事吧。
南风：好啦好啦。就讲个故事吧。
故事开始前，先讲讲对沟通的理解。
其实，沟通看起来可以很复杂，也可以很简单。简单到用三句话就
可以概括。这三句话就是有心、用心和真心。
有心，要有一颗主动与人沟通的心，要有主动和人沟通的内在推动力。
用心，要用心寻找机会和人沟通，讲技巧，求实效。
最后是真心，要用真诚的心与人沟通，打动别人。
下面就是一个职场新人案例啦。
小梅和几位新人一齐到一家大公司，第一天是报到。由人力资源部
集中进行岗前培训，讲企业概况、、行为规范什么的。第二天就正
式到科室上班，小梅想着要给人一个好印象，来得特别早，她走进
写字楼电梯，刚转过身，就见一位气宇轩昂的中年男子走了过来，
小梅马上按住了延迟关门按扭，那男子礼节性地朝她微一点头，就
进了电梯厢。小梅本能地向一边让让，陈总进来后，也转了个身，
两人就这么面向电梯厢门并排站着。小梅觉得这人还有点面熟，一
回忆，哦，原来，昨天培训正式开始前，人力资源部请了公司几位
高管过来和新人见面，现在这位就是陈总经理。小米你猜，下面会
发生什么情况?
小米差点把一口水喷出来：孤男寡女，同居一厢，还能发生别的什
么情况?不过，那可是白天了耶，电梯里也会有监控头的是不是?
南风：你可别想歪了。时间还早，电梯只有他们两个人，小梅一下
子零距离地和公司老总单独待在一个狭小的空间里，你想想，一个
新员工，和层级相差如此大的领导单独在一起，这人还是异性，小
梅一下就紧张得不知所措，手脚都不知什么放。其实，陈总进来后
也一直没有再注意她，两人就这么默默地站着，小梅却觉得自己挺
尴尬。她所在的办公室在十一楼，总经理则在十二楼。电梯上升的
那段时间里，小梅真想把这电梯的设计师用修甲刀一刀一刀地慢慢
割肉凌迟处死，就因为他设计了史上最慢的电梯!好不容易，到了十
一楼，小梅几乎是冲出了电梯。
这一天的工作中，小梅都忐忑不安，感觉自己真笨，在领导面前表
现一点都不得体。同时也羡慕那些在任何场合面对任何人都能表现
良好的人。
晚上，小梅和一位朋友谈了自己的感受，朋友给了她很好的建议。
小米放下杯子，那位朋友不会是你吧?
南风哈哈一笑，早说了，这是个故事而已!别打岔了，听下去。
过了几天，小梅略早一点来到写字楼，真巧，过一会儿，陈总就准
时出现在电梯口，两人又一起并肩站着。这次，小梅就先主动打招乎：陈总早! 陈总大约也知道她是新来的员工，礼节性地回一句：
你也早。
哎，陈总，听说你也挺喜欢古典音乐的，广州大剧院昨晚那场音乐
会你有看吗?来了好多国内顶尖演员，演绎的都是名曲。
小梅一口气说下来，虽有点急，但总体还好。
哦，我刚巧没空。
陈总露出了一点笑容。
戴玉强演绎的今夜无人入睡可真棒
小梅讲，陈总有时应一两句，其实，他们没聊多久，小梅就到了十
一楼，不过好象意犹未尽，只得先打住，向陈总一笑：陈总，我先
到了。
陈总也笑着说：你走好。
就这样，小梅差不多每天都会在同一时间在电梯里遇到陈总，有时
也会有其他人，但大多数时间是他们两人，小梅就会聊音乐啦，啦，因为她打听过，陈总是很有艺术欣赏水准的，陈总的女儿就在音乐
学院念书。后来，小梅还和陈总女儿成了朋友。由于别人经常看到
小梅在陈总面前总是有说有笑的，还以为她是陈总的亲友，小梅在
公司里人缘很快就上来了。工作也顺心了，以后的提升也顺理成章了。
小米眼睛瞪圆了：这小梅可太有心计了，要是陈总有儿子，她还不
成陈总儿媳啊。
可人家没儿子啊。
那就成小三!刚说完，小米自己就笑成一团。
这也就是一种沟通嘛。从沟通的主动性，可以把人的沟通分成几个
层次。
最低的层次：没有主动和人沟通的动机，对别人的主动沟通也不适应。
第二层：没有主动和人沟通的动机，只等着别人来沟通。
第三层：想主动和别人沟通，但总做不好。临门一脚总是出错，回
头又后悔。
第四层：想主动和别人沟通，于是强迫自己去做。效果也还可以。
但表现会受情绪和场合的限制。
第五层：和别人沟通已成为一种习惯和本能，任何时候都做得自如
得体。
小梅有主动与人沟通的动机，也知道自己在沟通方面的不
足，所以她会努力克服内心的沟通障碍。内在的推动力是成功的第
一要素。有了推动力，再加上努力，用心寻找机会和人沟通，讲技巧，求实效，用思维改变行动，行动变成习惯，她很快从第三层上
到第四层次;习惯成为本能，再上到第五层，本能变成性格，性格又
影响了命运。当然，很重要的一个因素是：她的沟通是出自内心的，真诚的，第一目的是使自己能在高位领导面前也能得体沟通，从而
全面提升沟通能力，没有太多别的因素，陈总也看到这一点。所以，小梅的沟通成功不是偶然的。
小米坏笑着，你没讲清楚陈总为什么乐意和小梅交流。
位居高层的人其实也有和别人平等进行交流的需求，但他的身边的
直接下属往往都抱有很强的功利心，高位者得时刻提醒自己。当他
看到一个小女生阳光可爱，不带太多的功利心，这种交流对他而言
也是一种愉悦，很轻松。还记得《还珠格格》里紫薇和小燕子陪皇
阿玛出游吗?皇阿玛暂时离开了宫廷争斗的环境，和两位没有太多功
利心的女孩一起度假，便感到无比放松。
案例讲完了，对你有帮助吗?
小米放下杯子，我也得马上去打听我老总业余生活最喜欢什么了。
工作中成功的沟通案例分析2：以下案例为我妈妈买一件衣服的真
实案例，在这个为买衣服而展开的与店主的谈判过程中，妈妈于无
声处运用了很多，非常值得我在工作和学习中借鉴运用。
准备阶段：妈妈看见了一个服装店铺，门口挂着门面转让的牌子，
于是做好心理准备，无论该信息真假，认定应该是可以谈判的，说
直白点就是应该可以还价的。
始谈阶段：妈妈开始看衣服，很快看到了一件比较中意的，是一件
冬季外套，于是问老板这件什么价，老板笑着迎上来报了个价，68元。
摸底阶段：根据老板的报价，妈妈认定其心理期望为50元，一边琢
磨一边把衣服拿起来端详了一下。老板立马说，先试一下，先试一下，看看效果，衣服就是要试。妈妈试了一下，穿的效果是显得大
了一些，但是因为妈妈是想买着冬季穿的，里面还要加一件毛衣，
所以实际上是很合适的。但是妈妈不动声色，一边试衣服一边说了句，大了点哦。
僵持阶段：妈妈开始讨价还价，这衣服还是稍微大了点，不过年纪
大了的人，将就穿一下也行，要不这样吧，20元。老板听闻此价格，非常惊讶的表情，说您这是开的个什么价啊，还得也太厉害了吧。
但是并没有一口回绝，双方僵持状态，都没有再出价。
让步阶段：老板首先打破了僵局，您要诚心想要，40元就拿走，不
行就算了，底价。
促成阶段：但此时妈妈却看到老板的价格一下子从68元降到40元，降价幅度还比较大，认定还有谈判的空间;另外，也还有还价的次数
机会。于是，妈妈说，好了，有赚的就行哈，这门面转让甩一个是
一个，一口价30。
成交!
运用的谈判技巧：
首先在开始谈判的阶段，双方都营造了良好的氛围，比如店主主动
招呼我妈妈试衣服，顺利展开了沟通。
其次，在讨价还价阶段，妈妈作为买家，报了个极低的价格，超出
了卖方的预期。
再次，僵局阶段，大家都采取暂缓报价的方法，展开心理博弈。
最后，在让步阶段，仔细考虑了影响还价起点的三因素：含水量，
目标差距和还价次数。于是双方都各有让步，最后成交，达成双赢。最后之所以能成交，因为最后价格在各自期望值之间，满足了双方期望，充分说明了谈判就是合作的利
己主义。
【篇二：工作中沟通案例】
沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的。
可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时沟通而消失了。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她们我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有不有打预防针同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。
而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副肮脏的凶恶的狗的影像。
案例点评：看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。
当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但
是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的甚至
可以理解为相反的意思。
这将大大影响我们的沟通的效率与效果。
同样的事物，不同的人就有不同的理解。
在我们时行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正
用心去沟通。
案例三：张丹峰的苦恼张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某
大型企业的制造部门经理。
张丹峰一上任，就对制造部门进改造。
张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报
表上开始改造。
借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表。从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹
峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。
没有过几天，出现一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，
但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果，但过不了几天又返
回了原来的状态。
张丹峰怎么了想不通。
案例点评：第丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。
现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们
太遥远了。
大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所
站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，
可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和
他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，
工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一
致的。
对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的语言与别人沟通！案例四:研发部的梁经理研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇受主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。
在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推选当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。
他经常第二天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上班 10 点多，接着甚至又看到当天早上 7 点多发送的另一封邮件。
这个部门下班时总是梁经理是最晚离开，上班时第 1 个到。
但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。
平时也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总以梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来梁经理总是以电子邮件交代部属工作。
他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他当面报告或讨论。
对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。
李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。
而其它各个主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。
开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。
李副总也就没再多问。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。
他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。
李副总听谈话的内容，确定是两位经理在谈话。
之后，他找了陈经理，问他怎么一回事，明明两个主管的办公室房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电
话讨论工作，而不是当面沟通。
陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。
陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。
陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉
得自己过于热情。
了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊。
经理觉得，效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时
间的方式，达到工作要求。
李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通
绝对会让工作进行畅许多。
案例点评：很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工
作效率。
实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增进。沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。
结束语：作为专业的经理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，而且需要良好的沟通能力，与内部人员沟通，与建设单位沟通，与施工单位沟通，处理各方关系等，都离不开良好的沟通技巧。
希望大家通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目
的的加以运用，提高沟通的能力。
企业沟通交流案例：经理与下属案例案例涉及人员：主管：营销
部主管马林下属：营销员小刘案例情景：小刘刚办完一个业务回
到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
小刘哇，今天业务办得顺利吗？非常顺利，马主管，小刘兴奋的说，我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解
我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再拿不到这么合理的
价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
不错，马林赞许的说，但是，你完全了解客户的情况了吗，会不
会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量
密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，
你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？调查清楚了呀，小
刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，我是先在网上了
解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了我们公司的情况，然后，
才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀别激动嘛，小刘，马林讪讪地说，我只是出于对你的关心才多问几句的。
关心？小刘不满道，你是对我不放心才对吧！案例分析： 1、谁的错误？很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比较底的员工，主要是老员工，可以和他一起规划的他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，该出手时就出手。
对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个小心眼子，引起了误解。
对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。
连上司询问工作情况都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：你是对我不放心才对吧！这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后工作没有办法开展。
如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。
所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。
2、上司的做法：从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。
当你能很好发利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。
如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议也主管
找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识
到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要
和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上
司对他是冷落的。
然后找老王，协助解决小刘的问题。
一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。
在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。
最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。
小刘说。
哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。
老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说：可能是我上次说他对我不放心，惹他生气了，他现
在都不理我了。
上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵，我觉得没有必要，工作就是工作嘛，哪来那么多想法，更不能有情绪呀。
老王还是微笑着。
那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有
错呢？老王说。
如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不
相信我小刘说。
老王笑着抬起头说：他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他
相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置知道了，我们的部门出了
问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们
都大。
你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，
工资比我们高不了多少，也不容易，你没有没站在他的角度想想？
小刘在低着头沉思。
老王接着说：人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样
首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。
但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，
自己来判断，这些都是正常的。
他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕
竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？小刘点点头：你说的有道理，他是主管，
为部门负责。
所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。
你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一
下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他
都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。
所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。
小刘豁然开朗似得说：那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，
头发蒙。
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：我当年为这个问题付出了很大的
代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现天下乌鸦一般黑，上
司都是这样的，也有一些体会。
以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里
吃就看你的诚意了，哈哈。
小刘不好意思地说：今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。
我要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是
不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候也就只问结果，而不问
过程了。
如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。
管理沟通案例分析我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介：2006 年月 12 月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较
大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未
能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组
投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因为准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当，并当着部门面给予我严厉批评，
我反驳认为是已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任
逃避所致。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等
存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，
且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备
了一定的创新能力和影响力。
但是，由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略
了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我自信和重
视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目
决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合
理分析，发挥企业最强的竞争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去
争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取
合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误
以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三，我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而
是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情
况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系
紧张。
第四：我缺少组织团队意识。
公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了
一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公
司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲
去工作。
这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积
极性。
而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重
的沟通障碍。
导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。
主要表现有：第一：总经理缺乏同理心倾听。
沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理
没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默
认做出不正确判断。
事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾
听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。
导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。
第一：总经理缺少对下属员工理解和信任。
沟通的有效性又一次遭到破坏。
如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着
下级部门对我进行严厉批评，挫伤自尊和积极性。
这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方
式把自己话对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓
励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。
第三：总经理缺少建立有效团队技巧。
通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情
引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之
任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。
三、改进计划沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。
基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出
改进。
我应作出的改进：（1）在沟通前作好信息准备工作。
这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；（2）
改进和完善沟通方式。
除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；作为下级，应事先及时与总经理对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。
(3) 自我认知度的加强，由于公司是一个整体，要及时进行角色的
换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的
位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过份依赖以
往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好总
经理工作。
总经理应作出的改进： (1)培养充分有效的授权艺术。
作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领
导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘
记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。（2）加强对下属宽容，减少指责的心态培养。
作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的
情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效
应的发挥。（3）同理心倾听技巧的培养。
作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状
态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的
建议，以便更好有改进工作和机制。（4）加强解决问题和决策能
力的培养。
对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化
解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。
四、结束语从这个案例我们看出，一个错误交流给人们心灵和组织
带来的是巨大伤害和损失，而有效的交流沟通可以实现食物准确传
递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决
问题的目的。
因此，组织成员在工作中必须掌握好有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同情境，为企
业发展续写新生。
【篇三：工作中沟通案例】
四个经典的沟通案例分析
案例一：不会沟通，从同事到冤家
小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的
关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门
的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，
对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的
好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批
评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：
小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该
留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍
让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让
他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真
诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪
了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会
和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找
主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，
在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没
有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节
作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应
该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，
如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和
矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解
前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一
条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询
问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？
晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫
起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有
没有打预防针……
同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐
从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一
条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来
什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。
案例点评：
看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常
大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。
当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但
是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚
至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。
同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，
需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。
案例三：张丹峰的苦恼
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的
数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨
国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报
表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹
峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了
一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但
每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回
了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.
案例点评：
张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大
多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站
的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，
可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和
他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，
工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是
一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”
与别人沟通！
案例四：研发部的梁经理
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是
专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，
研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经
常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，
接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班
时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃
紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难
得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观
察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他
的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很
少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁
经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副
总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，
还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，
只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及
小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容
似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说
电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了
陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为
什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电
话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，
而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一
直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，
他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。
了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该
是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作
要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好
的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。
案例点评：
很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率。实
际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增进。
沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。
结束语：作为专业监理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，而且需要良好的沟通能力，与内部人员沟通，与建设单位沟通，与
施工单位沟通，处理各方关系等，都离不开良好的沟通技巧。希望
大家通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目的的
加以运用，提高沟通的能力。
案例情景：
财务部陈经理总会每月按照惯例请手下员工吃一顿，一天，他走到
休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理
听到休息室里面有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售
部员工小李在里面。小李对小马说：“你们陈经理对你们很关心，我
见他经常请你们吃饭。”“得了吧。”小马不屑的说，“他就这么点本
事笼络人心，遇到”我们真正需要他关心，帮助的事情，他没一件办
成的。你拿上次公司办培训班的事来说，谁都知道如果能上这个培
训班，工作能力会得到很大提高，升职机会也大大增加。我们部几
个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我
们。”“别不高兴。”小李说，“走，吃饭去。”陈经理只好满腹委屈地
躲进自己办公室。
据上述案例，请指出：
1.案例中上司和下属的错误主要有哪些？
2.上司和下属接下来可以怎么做？？
案例中员工小马的错误1在于，作为下属他没有把自己和同事想去
参加培训的意愿让领导知道，领导也不可能面面俱到，了解每个员
工的适时想法；错误2在于小马更不该在背后议论领导的，表现出
对领导的极不尊重。陈经理不用委屈，没有替员工今后发展着想确
实缺少点领导高度。上司以后在上班或业余时间主动多和部下接触，一边即使了解部下的思想动态，下属有意愿可以和领导沟通，不管
领导能否办成，下属都应该感激领导的关心