2-管理咨询项目访谈提纲-中层

访谈提纲

适用对象: 中层

说明：本问卷分为三个部分，除了第1、2部分为通用部分外，第3部分是根据专业不同，分为计划、拓展、项目策划、设计、采购、工程、营销/招商、客服、成本、人力资源、财务、其它(合同/资料/信息等)12个子部分；

请各位针对自身部门所在的专业、和本部门关联性较强的专业、以及关心和熟悉的问题提前进行准备，访谈的内容可以不局限以下问题，只要是和本咨询项目相关的都可以阐述。实际访谈内容将围绕此范围做更有针对性的调整。

1 自我介绍

请先简短介绍您自己，包括您个人经历、现任职务，主要职责，在职时间，以及您对本次管理咨询项目的关注点和期望是什么?

2 通用部分：战略与组织管控

（1）请谈谈您对公司战略规划的理解。基于这种理解，您认为本部门的使命或者说定位是什么，应承担哪方面的职能？现状与以上要求有何差距（如职能的完善性、内部专业的建设、人

力资源状况等）？

（2）您认为目前公司对项目公司的管控要点哪些比较完善？哪些需要完善（如股权管理、投资管理、战略管理、财务管理、业务管理、资源统筹）？不完善的管控要点具体表现在哪些

方面（如明晰的制度、清晰的权责和汇报关系、规范和标准的文件或成果表达形式等）？（3）您所在的部门与总部其它部门之间的职责界面是否明确？您所在的部门与项目公司部门之间权责界面是否明确？如果不明确，主要是与哪些部门，具体表现在哪些职责？

（4）您所在的部门结构是否合理？设置哪些专业和职位？内部职位与职位之间的职责分配是否清晰、合理？编制是否合理？

3 各专业模块

3.1 计划管理

（5）公司的战略规划是否和年度计划紧密结合？战略规划中的关键举措是否分解落实到各部门，以具体的行动计划来实施？

（6）公司的计划体系是否有明确的分级分类，尤其是房地产业务（如年度经营计划和部门季度/月度计划，项目里程碑、二级、三级计划等）？在公司层面，年度经营计划/职能计划/部门

计划，与项目计划是否分别由不同的部门负责？主责部门分别是什么？

（7）公司在制定年度计划时，是否会对各部门提出明确的目标或者工作重点？或者是由各部门自行报计划？

（8）您主要负责哪一类或者哪一级计划？您制定部门计划的依据是什么（如战略规划、年度经营目标、年度工作主题或者重点等）？在制定计划时，上级领导与您就计划的时间、目的、

衡量标准等关键因素的沟通情况如何？

（9）计划与预算的结合程度如何？如果不甚理想，您认为是哪些因素影响了二者的结合？（10）项目计划是否有明确的分级？公司管理到哪一层级？如果有里程碑节点，在确定里程碑节

点模板时，哪些是重点考虑因素（如进度的关键控制点、财务／现金流影响、产品品质、

管理精细化、客户导向等）？

（11）是否有对项目计划的预警机制？什么情况下，会对项目计划进行预警？

（12）计划是否分解到岗位？效果如何？

（13）公司对计划的考核情况如何？考核的机制与方法是什么？能否正确的评估计划完成情况？

能否激励员工？

（14）您对计划体系的运行效果评价如何？如果认为效果不佳，您觉得主要是何原因造成的（如分级分类不合理、计划制定本身不合理、计划的上传下达不畅、计划的跟踪效果差、计划

的评估和考核不合理等）？

3.2 项目拓展

（15）您是如何理解公司的区域发展战略的？公司是否有明确的城市投资等级评价体系，或者是否有类似如核心城市、重点城市、机会城市之类的等级之分？您认为公司的房地产区域投

资策略明确吗？

（16）是否有明确的土地储备计划来承接以上的区域发展战略和投资策略？每年度的项目投资方向和土地获取标准是否明确？在确定土地获取标准的时候，是否能考虑了未来主要面对的

客户和产品价值体现？

（17）公司的基础研究体系是否完善（行业研究、针对目标区域的市场研究等）？房产投资发展部和项目公司在此方面的分工与合作情况如何？

（18）公司是否有明确的土地信息收集和初步筛选机制？土地信息收集和初步筛选的标准是否明确？每个月一般会收集多少个土地信息？其中有多少比例通过了初步筛选？公司总部和项

目公司在此方面的职责是否明确？流程接口关系是否明确（如规范和标准的文件或成果表

达形式、清晰的流转顺序）？

（19）公司的项目拓展制度是否清晰？是否有明确的“内部立项—可研论证—投资决策评审—项目获取—项目交接”制度？公司总部和项目公司在这个过程中的职责分工是否明确？该制

度的运行顺畅性如何？哪些因素影响了它的顺畅性（如土地获取的标准、可研论证的深度

和准确度、过程中职责划分、流程的接口关系等）？

（20）每个季度一般有多少个项目通过内部立项？有多少通过了可研论证和投资评审环节？影响项目拓展的效率最主要的因素是什么？

（21）可研论证有哪些部门参与？彼此的分工是什么？可研报告的深度和准确度如何？哪些专业工作对它的影响最大（如项目信息收集、概念规划草案设计、初步市场调研及初步定位、

成本测算、工程条件评估、财务投资估算、项目风险评估等）？这些专业工作是否都开展

了？哪些专业工作最为薄弱？

（22）可研报告中对项目的结论在项目策划阶段被修改的程度大不大（如分期开发策略、第一期开盘时间、销售面积、产品形态、户型结构、销售均价等）？最主要是哪些内容被修改？

项目第一期的最终的表现形式和可研报告中的描述有多大差别？

（23）项目交接的流转顺序是否清晰？下游部门对需要的项目资料和信息是否明确？交接能否一次到位？

3.3 项目策划（包括产品策划和项目运营策划）

3.3.1 产品策划

（24）是否有客户模型的研究与之匹配的产品创新以及标准化研究向上承接战略层面的产品类型规划，向下支持项目策略层面的产品策划？

（25）产品策划一般由项目公司哪个部门牵头？哪些部门参与？设计专业和营销专业是如何配合的？这些部门之间的接口关系如何（如规范和标准的文件或成果表达形式、清晰的流转顺

序）？

（26）在产品策划过程中，成本专业是否进行成本测算？财务专业是否进行财务估算？效果如何？哪些因素支持或者影响它们的效果？

（27）公司参与产品策划的方式是什么（如直接参与工作、专业支持、评审等）？效果如何？哪些因素支持或制约了效果的发挥？

（28）产品策划的输出成果一般是哪些（如产品定位报告、概念设计成果）？产品定位报告中一般包括哪些内容？在这个阶段，对客户需求研究效果如何？能否掌握项目的价值敏感点（价

值排序）？是否有类似客户需求清单输出？定位报告结果在方案设计任务书中的体现结果

如何？

（29）产品策划的成果一般在设计阶段被修改的程度大不大？最主要是哪些内容被修改？这样的修改对整个项目的影响如何（如进度、收益、客户接受度）？最终的产品形态和户型配比

和定位报告中的描述有多大差别？

3.3.2 项目运营策划

（30）是否有年度经营或开发计划向上承接战略规划中的经营目标，向下指导项目运营策划？或者说项目计划编制的来源是什么？是否满足公司年度经营目标或年度资金计划的要求？（31）项目运营策划一般由项目公司哪个部门牵头（如负责组织项目计划、项目运营目标书的编制）？

（32）是否有明确的会议或者制度对项目总体开发节奏及次序、产品方案、项目开发进度、营销策略、项目开发决策优先级、项目前期工作推进等关键工作做出统筹安排？如果有，效果

如何？如果没有，请举例说明负面影响？

（33）在过程中，项目公司是否会有专门的部门对开发中的风险、项目配套、开发报建等影响项目开发的关键因素进行策划？如果有，效果如何？如果没有，请举例说明负面影响？（34）项目运营策划的输出结果有哪些？项目计划具体由哪些组成（如里程碑计划、资金计划）？

或者是否会有明确的运营目标书输出？输出哪些内容（如项目里程碑计划、产品策划成果、

销售策略、成本目标、工程质量目标等）？

（35）公司是否有明确的部门对接项目运营策划？哪些部门负责审核？

（36）项目运营策划结果/项目计划在执行过程中调整是否大？项目关键里程碑（如领取开工证、达到预售条件、开盘、房屋交付等）实际完成时间和项目计划的时间相比，一般会有多大

的差别？这种差别主要是什么原因造成的？请举例说明。

3.4 设计管理

（37）一般的设计周期有多长？时间在概念、方案（规划和单体）、初步和施工图设计各阶段是如何安排的？

（38）是否有定期的设计外部调研？一般会展开哪些方面的调研？（如竞争对手项目、优秀项目、四新等）？

（39）公司是否开展了产品标准化研究和创新研发？如果有，效果如何？如果没有，您认为时机是否成熟？为什么？

（40）公司是否开展设计供方资源库的建设？设计供方选择与评价标准是否明确？各阶段设计单位的选择过程的权责是如何在房地产事业部和项目公司之间划分的？是否会对设计单位进

行履约评价和分级管理？考核指标和评价标准是什么？

（41）公司是否开展设计技术标准的研究（如各阶段设计任务书、关键节点的设计成果标准和审图要点等）？如果有，效果如何？如果没有，您认为时机是否成熟？为什么？

（42）项目公司是否会对设计过程进行策划，做出清晰的设计计划？是否会围绕土建设计主线来策划各项设计（如类似围绕“方案-初步-施工图”主线来安排景观、销售示范展示区、市内精

装修等设计）？

（43）是否针对设计各个阶段的关键环节（如设计任务书编制、设计评审、设计交底、设计图纸管理等）有明确的规范？房地产事业部会参与哪些类型、哪些阶段的关键环节活动？参与

形式是什么（如直接与设计院对接、参与项目公司组织的中期交流和评审、专业支持、在

公司层面组织评审等）？一般还会有哪些专业参与（如成本、工程、营销、物业等）？效

果如何？

（44）产品交付标准一般在哪个阶段确定？

（45）土建、景观、市内设计等的材料部品清单分别会在哪个阶段制定？各种材料、部品定板一般在哪个阶段？是否过晚？如果是，您认为是什么原因造成的？能否例举具体的案例说明

过晚造成的负面影响？

（46）成本专业是否会在设计各阶段进行测算？是否会提出限额设计目标？目标一般由哪些方面的指标组成？执行效果如何？设计专业是否进行成本优化？效果如何？

（47）在设计的各阶段，营销专业和设计专业的配合程度如何？营销对设计的输入能否支持设计工作的有效开展？

（48）一般会做哪些二次设计？

（49）设计专业在施工过程中和工程专业的配合情况如何？可否举出配合较好或者不好的案例？（50）如何进行设计变更？设计变更是如何进行分类？如何进行设计变更的评审？设计变更的效率如何？房地产事业部和项目公司在设计变更方面的权责是如何界定的？

（51）是否有对引起设计变更的原因进行分类？是否有对每种类型的频次和因设计变更引起的成本变化情况进行统计分析？

3.5 采购管理

（52）工程类的采购和材料设备采购是集中在一起，还是分开？由项目公司哪些部门负责？公司是否有对采购管理分级（如按金额）分类（如总包、分包）的明确权责划分？公司总部与

项目公司是如何分工的？

（53）公司是否开展供方资源库的建设，是否对供应商进行考察、履约评价和等级评价？如果有，效果如何？如果没有，您认为时机是否成熟？为什么？

（54）是否有收集整理各类材料设备的市场信息，并结合成本数据库，来建设材料设备数据库？

如果有，效果如何？如果没有，您认为时机是否成熟？为什么？

（55）是否有明确的合约框架，明确项目包括哪些合同、甲供甲指范围等？如果有，一般在哪个阶段出来？如果没有，您认为是否有必要？为什么？

（56）是否会根据项目合约框架来进行采购策划，明确项目的各种采购方式（如战略/集中采购与招标、议标、直接委托，或总包与分包等）？如果有，效果如何？如果没有，您认为是否

有必要？为什么？

（57）是否会根据采购策划，制定工程的总体采购计划，并根据工程进度制定阶段采购计划？如果有，效果如何？哪些因素影响了计划实施？

（58）是否会依据目标成本，制定工程的材料设备的资金总需求额，并根据进度提出资金使用计划？

（59）材料选型定板过程是如何进行的?(有没有建立样板库、谁负责样板的提供、谁负责确认样板等)

（60）材料设备的采购活动是否体现的监督和执行相分离的原则(供应商的考察、材料的选型定板、材料的采购活动、材料的验收活动分别由谁来执行)？如果有，在这种机制下，各部门

的职责是否清晰？彼此间的接口（信息资料的流转次序、成果形式）是否明确？

（61）各类招标其技术标和商务标分别由谁进行?合同由谁组织签订?

（62）招标活动是如何进行的,各种类别的招标制度是否一致？招标入围、评标、定标等环节是否有明确的标准？

（63）公司工程招标采取工程量清单、还是费率招标？或者说二者比例各是多少？

（64）招标入围、定标、合同审批等环节效率如何?哪些因素对效率影响比较大？

3.6 工程管理

（65）公司在工程管理方面是否建有规范的制度(如工程进度、质量、安全、签证、材料验收、工程检查、档案管理、维修等)？

（66）公司是否展开工程技术标准或者质量控制标准研究？如果有，效果如何？如果没有，您认为是否有必要？为什么？

（67）在施工准备阶段一般会做哪些准备工作？是否有规范的制度？工程管理的目标是否明确（如质量：渗漏率、户均返修数、一次交付成功率等，以及进度、安全文明事故等）？

（68）施工图交底由谁组织？哪些部门参加？

（69）公司是否会组织定期对各项目工程进行巡检？检查包括哪些方面？

（70）工程进度节点的按时完成率是否令人满意？如果不能，主要是哪些因素影响了？

（71）是否有进度监控机制，来及时向项目公司和公司预警？项目公司关注的节点和公司关注的工程节点是否有所不同？

（72）工程质量控制的标准有无明确的规定，工程质量检查是如何实施的（包括：检查方式、控制重点、频次，控制的效果等）？

（73）材料设备进场验收是否有标准？由哪个部门组织？哪些部门参与？是否发生过质量问题？

有何负面影响？

（74）项目公司工程部门在施工满足销售要求方面是否令人满意？是哪些因素影响了满意度？报批报建能否满足施工进度要求？哪些因素主要影响它？设计专业对施工的支持程度如何？（75）工程签证量一般是否会超预算？签证的及时性如何？签证的各级权限是如何划分的？请阐述签证管理的流程。

（76）工程变更是如何管理的，主要的变更来源是什么？主要的变更包括有哪些？影响工程变更的因素有哪些方面？

（77）项目公司对工程承包方、监理、勘察等单位的监督检查和服务质量的检查和改善措施是如何实施的（包括工程技术及施工要求、服务要求的明确，检查监控的方法、频次、责任人、

发现问题的改善措施等）？

（78）工程档案是如何管理的，管理的效果如何？是否有明确的制度？

（79）项目公司如何监控和确保工程文明安全施工（包括：文明安全检查的标准、频次、方法、措施及安全事故和违规处罚情况）？

（80）项目公司是否会对工程有关供方进行检查或考核评价？有无相应的奖惩措施？

（81）是否建立工程验收的标准及明确验收的方法（包括：明确验收的方式、控制重点、频次等）？

如有，控制的效果如何？

3.7 营销/招商管理

（82）请阐述从“项目营销策划总案制定”到“销售结案”一个完整的营销管理全过程。在这个过程中，您认为哪些环节做的好，能够有效的促进销售、提升客户满意度、防范销售风险？哪

些环节做的不尽如人意？在全过程中，房产营销策划部参与哪些环节？参与形式（组织评

审、审核、专业支持、组织等）？

（83）是否建立了公司销售/招商信息管理系统(对各项目销售/招商信息的收集-销售/招商情况、价格状况、客户反映等)?

（84）销售/招商计划的确定程序是怎样的（如销售/招商指标的确定和各期、各阶段销售/招商任务等）？

（85）营销/招商费用的确定和调整程序是怎样的？费用标准是如何确定的？是否和销售/招商指标完成率挂钩？

（86）营销/招商类的合作供方有哪些？分别是如何选定的？公司和项目公司是否有明确的权责划分？是否对供方进行分级分类管理和履约评价？

（87）价格评确定一般在哪个环节？对于销售/招商价格调整是如何控制的？是否有明确定价格审批权限？

（88）项目公司是否有清晰的开盘准备计划？对从开盘准备、示范区开放、蓄客一直到开盘可能存在的风险是否有足够的防范（例如工程进度滞后、销售说辞不统一、产品实体和宣传资

料不一致、对不利环境因素的提示等）？是否有开盘紧急预案？

（89）是否有针对对销售示范区和样板房的管理制度，例如对示范区和样板房的验收、交接、物业进场管理、成品保护、样板房销售、物资入库等做出明确的规定？

（90）对销售/招商代理公司或销售队伍有哪些管理规范？开盘前是否会对销售人员进行规范培训，包括代理公司人员？

（91）公司对销售/招商资料的管理是否有统一的制度？是否有标准文本和格式？对于要现场公示的资料是否有明确的规定？销售/招商资料的制作需要哪些部门提供哪些资料，是否有标

准的清单？设计、客服、物业等部门的资料提供情况如何？

（92）针对各种销售/招商资料的制作是否有明确的审批流程？对各种资料的存档是否有明确的规定？

（93）公司对销售/租赁折扣申请是否有明确的审批权限?

（94）对销售变更管理（如更名、更改付款方式、延期付款、顾客变更挞定、换房、退定、退房等）如是否有明确的规定？

（95）对于客户信息管理，是否有明确的保密制度？

（96）公司是否将“销售目标达到XX%”作为重要的关注节点？是否有明确的销售信息上报规定？

3.8 客服管理

（97）公司目前是否有客服管理的职能和岗位？其主要职责是什么？与项目公司的客服或者物业部门分工合作情况如何？

（98）项目公司的客服或者物业部门是否参与产品策划与设计环节？如参与，效果如何？您认为是否有必要参与？为什么？

（99）交房前是否有交付风险排查？如果有，是哪个部门组织的，效果如何？如果没有，您认为是否有必要进行？为什么？

（100）交房前是否会进行模拟验收？如果有，是哪个部门组织的，效果如何？如果没有，您认为是否有必要进行？为什么？

（101）哪个部门组织交房？客服/物业、营销、工程等部门之间是如何分工协作的？

（102）客户投诉有哪些渠道？是否有统筹部门？信息是如何传递的？是否对投诉进行了分级分类管理？是否有对客户投诉的危机事件进行定义和专门的管理程序？

（103）在质量维修方面，客服/物业部门与工程部门是如何分工合作的？

（104）是否有客户满意度调查？是由公司统一组织完成还是项目公司自身完成，或是委托外部进行？调查结果能否指导产品品质和服务质量的改进？如效果不好，是哪些因素影响了它？

3.9 成本管理

（105）公司是否有统一的成本科目、合约框架体系、目标成本测算表格和目标成本变动管理原则？

如果有，效果如何？如果没有，您认为是否时机是否成熟？为什么？

（106）是否有按照产品类型建立有建造标准和材料部品标准，在此基础上形成成本数据库？如果有，效果如何？如果没有，您认为是否时机是否成熟？为什么？

（107）从可研论证到施工图设计，项目公司一般做几轮成本测算？可研的成本测算结果是否可以作为设计阶段成本目标的依据？在设计阶段，每一轮的成本测算一般要求在上一轮测算多

少范围内？房产成本管理部是如何参与其中的（如专业支持、建设成本数据库共享、审核

等）？

（108）施工图预算、结算是自己做还是造价咨询公司来做？对选择造价咨询公司是否有明确的标准？是否会进行履约评估和分级管理？

（109）成本专业是否会在设计阶段对设计专业提出限额设计指标？指标有哪些项组成？如果有，效果如何？如果没有，您认为是否时机是否成熟？为什么？

（110）目标成本一般在哪个阶段确定？审批程序如何？过程中的控制手段主要有哪些？超目标成本的审批程序如何？是否会对目标成本依据统一的合约框架体系进行分解，形成项目合约

框架？

（111）是否会对目标成本按部门分解，形成各部门的责任成本？公司是否有明确的责任成本管理制度？如果有，效果如何？如果没有，您认为是否时机是否成熟？为什么？

（112）施工图预算、结算与目标成本相比，分别会有多大比例的变动？

（113）是否有日常的动态成本报告制度？一般超出多大的比例，就要上报？

（114）设计变更及签证流程中成本是如何控制？工程签证的及性如何？通过何种方式审核？各层级的权限是否明确？

（115）设计变更及签证结算时间效率如何(如一单一清/一月一结)？

（116）是否有明确的进度款结算和竣工结算流程？

（117）是否会定期进行成本的分析和总结？是否建立无效成本的统计分析？

3.10 人力资源

（118）您认为公司人力资源政策的基本理念是什么？（重正激励还是负激励？重物质还是重精神？重才还是重德）

（119）您如何评价现有人力资源状况？在数量、质量和结构上是否满足现在以及未来的发展要求？主要在哪些方面有所不足？

（120）核心员工的流失率与同行业相比状况如何？核心人员流失的主要原因是什么？公司对稳定和激励核心员工有否有特殊的措施？

（121）公司现有不同层次人才引进的渠道主要是什么？中高层次人才主要靠内部培养还是外部引进？现有渠道是否满足人才需求？

（122）公司现有薪酬水平在业内处于什么水平？公司现行薪酬分配是如何进行的？（结构、标准及标准如何确定、发放、调整）员工对薪酬水平、薪酬分配办法的满意度如何？薪酬分配

对员工的激励作用如何，能否有效调动核心骨干人员的积极性？

（123）请介绍公司目前绩效考核体系及其运转情况。您认为绩效考核对公司的发展是否发挥了应有的作用，绩效考核的激励作用是否体现？目前的绩效考核体系存在的主要问题是什么？

3.11 财务管理

（124）年度预算是否基于年度经营计划的分解？并满足年度经营计划？年度预算由哪些项组成（如收入预算、费用预算、固定资产预算、现金流预算等）？预算编制的准确程度如何？

调整的幅度如何？哪些因素会影响预算准确度（如工程成本的测算、销售收入的测算、计

划变更等）？

（125）是否会基于年度预算编制资金计划？对于超预算和资金计划，或者预算外的资金支付是否有清晰的审批程序？

（126）财务部门是否会对超预算的情况进行预警？是否会定期对预算执行情况进行分析？（127）在什么情况下会调整预算？是否有明确的预算调整程序？

（128）是否会对公司内各组织的预算执行情况进行考核？考核指标有哪些（如收入完成率、费用节省率、预算编制准确率等）？

（129）公司对于各种资金支付是如何分类的？对每一种类型的资金支付，各层级相应的权限是否有明确的规定？

（130）公司或者项目公司的财务部门是否会进行可研、项目策划和设计阶段的投资估算？准确度如何？哪些因素会影响是影响投资估算准确度？

3.12 其它（合同/资料/信息等)

（131）公司是否建立有相应的合同管理程序：对重要类型的合同的标准文本起草部门、经办部门、参与起草的部门、会签部门的权责有明确的规定，对每种合同的审核审批权限有清晰的界

定，对合同归档、变更、付款、后评估等环节有明确的规定？

（132）对于设计图纸、工程档案、客户信息等重要的资料，公司是否有管理制度来规范资料的收集、整理和保管、利用、销毁等行为？目前管理状况如何？

（133）哪个部门是公司的信息中心，负责制定公司信息管理制度并监控其执行情况？是否明确规定项目公司向公司上报的信息种类、信息上报的对接部门、标准模板、上报周期？

3.13 融资

（134）目前前端融资，后端融资渠道有哪些？融资成本分别是多少？

（135）公司是否有股权类融资？

（136）公司对前端融资杠杆比例要求是多少？

（137）公司对融资是否有专项激励措施？