品类管理1

一、【四招做好药店品类管理】

?品类管理是零售之本，它可以通过增加新品类和新服务来增加新顾客，并通过优势品类增进老顾客粘性。它是基于企业的定位，将商品按照功能和属性进行分类，再将每一个类别作为一个盈利单元进行经营管理。

?品类管理的核心目的，是为了不断挖掘更多的利润增长点，提升销售利润，并建立起差异化品类形象，提升对顾客的影响力。

?品类管理首先仰仗于品类的丰富度。例如，衡水百草堂第二药房光手杖就有30余种类别，价位从20元到200元不等，而一般药店只有2～5种手杖售卖。这样，当顾客想买此类产品时，即使并未决定来百草堂购买，也会首先过来看看，因为店内的可选择性强。这就是优势品类的集客作用，如果此时配合专业化营销，成功率就会高很多。

?从整体来看，品类管理分为四部分：

一、商品分类管理；二、商品组合策略；三、发展优势品类；四、商品线的检讨和

调整。

通常来说，商品有多种分类方法。

其一，按经营属性分类，可将商品分为：

1.重点商品，指既有销量任务和单品提成、又有连锁和厂商全面支持的商品。百草

堂实行重点品类“1433”体制，即1个品牌，要创造400万毛利额；30个单品，每个单品要创造30万毛利额。“1433”中的商品，全部带有单品提成，且有任务考核，达不成任务扣店长工资，连锁和厂商配套给予政策，扶植这些商品的成长。

2.品牌协议商品，指品牌厂商和连锁签订相关协议的产品，例如夏季和藿香类产品

厂家签订协议。这些产品只有销售奖金，但没有销售任务。更多依靠厂商广告投放、地面拉动等，为连锁制定行销方案走货，不会给门店下硬性任务。

3.自营商品，例如独家代理品种或贴牌品种，是门店毛利的重要组成部分。此类品

种能保证区域独家和价格可控，保证商品线和竞争对手拉开差距。

4.一般商品，即到处可以拿到的商品，如大普药。

5.竞销品，这是吸客品类，必须保证不断货，且参与竞价。要持续访价，制定访价

目录，保证价格比竞争对手低5%～10%。

其中，重点商品和品牌协议商品是需要多加关注的，这两者必须制作报表，每周跟进销售进度、每月总结销量达成情况。自营商品起到差异化作用，着重销售推广，以提升毛利。

其二，毛利率分类法。

10%以下毛利的商品是竞销品，10%～20%毛利的商品为次竞销品，20%～40%毛利的为一般商品，40%（或60%）以上毛利为非竞争品，即高毛利商品。其中次竞销品的作用是维持价格形象，保证这些产品不比竞争对手价高即可。非竞争品是毛利结构重要部分，其占比决定整个连锁的毛利水平。

其三，报表分类法。

一是品类毛利报表，表格纵向是类别，横向为数据。例如，假设纵向有心脑血管用药、保健食品、感冒药品，横向则是这些品类的销售数据，包含销售额、销售额占比、毛利额、毛利率四个板块。这张表每个月整理出一次，将品类按销售额占比进行降序排名，随后，要关注门店哪些品类的毛利率低于当前药房平均毛利率，假设药房平均毛利率为29%，此时门店那些销售占比高但毛利率低于29%的品类，就是要改造的对象。

B品类

组合不合理，高毛利产品少。但表1显示，心脑血管用药有108个品种，其中竞价品类有22个，毛利率在10%～20%间的次竞销品19个，一般竞争品（20～40%）有35个，高毛利品种有42个。所以，此时就可看出高毛利产品足够多，商品结构无

商品组合策略，主要探讨商品线组合架构，包括商品线的长度、宽度和深度。长度主要看门店内要经营多少个SKU，它由门店经营面积决定。

普遍参考值为：

面积80平米左右，经营SKU数在1600～1800较为合适，更多品项只是无效率重复；

80～120平米，SKU数在1800～2400种；

120～200平米，SKU在2400～3500种；

200～300平米，SKU应在3500～4500种；

300～500平米，SKU在4500～6000种。（以上皆不含饮片）

?不同档次人群会消费不同档次商品，要依据顾客收入、需求等进行推介。高消费人群首先关注的是产品品质，质量品牌要过关；低端消费人群更关注成本，喜欢挑便宜货；中等消费人群摇摆不定，这是店员引导的重点，要“看人下菜碟。”

?在药房中，高价格带商品应占25%左右，低价格带商品也应在25%左右，剩下50%品类在两者之间。高价格带商品要给最多支持，从陈列位置到陈列面，再到导购的优先推荐等，中价格带商品只给一般支持，低价格带商品则一般不给支持。

毛利率低于10%的商品，品项占比应在7%～12%之间，如果药房周边竞争对手竞价很激烈，则门店竞争品(10%以下毛利的商品)应保持在12%左右，非竞争品(毛利40%以上的品项)占比不应低于40%。

拓展优势品类

?优势品类具备四项特征：品种最齐全；重点推广；能为顾客提供商品外的附加值；

对顾客而言，我们是此品类的首选提供商，顾客甚至可以忽略价格因素。

?优势品类选择上，一是应对人口老龄化趋势，针对中老年人的保健食品和医护产品；

二是中青年的保健护理产品，例如减肥、戒烟、皮肤护理、口腔保健、视力保健等。

药店选择优势品类要结合自身特点，依据主要是顾客需求和商圈特性。

?如果临近大商超，客流很大，可多展示家庭医护产品；

?如临近高档商场，顾客消费能力较强，则多发展参茸虫草、药妆；

?门店位于商务中心区，可以多增加参茸虫草、保健礼盒，并到各公司上门推介，许诺团购、会员优惠等措施，力争在春节、十一等送礼高峰期引爆销量；

?如果临近大医院，则要多发展处方药，并配备针对看望病人的保健礼盒；

?以中老年为主的社区店，可以增加慢性病和医护专区；

?中青年为主的社区店，则有必要引进药妆及母婴用品。

在确定优势品类后，需要按照以下步骤推进：

? 1.品类商品规划，即确定该品类需要哪些中类、小类及SKU数量。

? 2.商品的引进和评估。例如，确定引进高中低档价格带血糖仪和血压计后，需评估待引进品类是否合格，通过新品评审会，由门店代表、商品采购部、营运企划部共同评定。通过评审后，还要商品部与门店代表开会达成共识，才能将品类引入进来，以免因商品滞销引发抱怨，推诿责任。

? 3.专业形象配套。例如家庭医护专区、营养保健专区、饮片专区，首先要做出品类形象，例如饮片要做出中医药氛围，饮片柜子要多，看起来才有气势。

? 4.激励和考核。推动产品时，要给门店设置目标压力，达成给与奖励，否则处罚等。? 5.促销支持和单品培养，包括品牌营销、商品支持、单品促销、连锁统一促销等，为重点品类提供促销内容，以及单品培养。推广某个品类时，肯定是由单品推广引发，而不是整个品类齐头并进。例如，推广血压计时，20个品类中只有2～3个是重点推广的，剩下的十几个是增添品类形象的，为了让顾客觉得门店内品类丰富，进而产生购买欲望。

?对门店而言，可以按以下三个指标，对门店商品系统进行检讨和调整：需求满足率、动销率、毛利率。

?需求满足率是来评价门店商品能否很好地满足顾客需求，以缺货率指标衡量。门店要统计缺货率，缺货率=月缺货次数/(月缺货次数+月实际交易次数)，1—缺货率=需求满足率。月需求满足率至少要达到90%以上。

?除缺货外，还有一部分顾客是因为断货以及价格而流失的。除去这三者，综合需求满足率应该在80%～85%以上。因此，一旦遇到因缺货不买的顾客，必须要记录其所需求产品内容、联系方式，并给其补偿（代金券），随后电话道歉，以消除顾客不满。

?每月汇总缺货的记录信息，如果每月有两名或以上顾客因同一缺货商品流失，必须

及时汇报商品采购部，引进此项商品。

?动销率=动销品项数/总品项数。提高动销率，就要减少重复品项数。参考值：如果药房日营业额在5000元以上，则月度商品动销率必须在70%以上，如果月度低于70%，则季度商品动销率一般在85%以下，即15%的商品连续三个月的销量是0。不动销商品要坚决处理掉，销量3个月在2盒或2盒以下的，则要分类看待。有的商品本来就需求量小，但能补全门店品类，则必须要保留。

?启动报警机制。如果商品效期在2年，会在第12个月时报警，保质期18个月的，会在第9个月报警，此时应尽快采取促销等手段拉动销售，避免超过效期。

?此外，大部分门店要转变观念。很多门店无论总品项数多，还是错误引进滞销商品，都是经验导向型的补货或采购，而不是用数据说话。因此，要以顾客需求为导向，例如依据门店缺货表、缺货记录去补货。

最后，每月要制定毛利报表分析。首先看总的平均毛利是否成长，还有投入的品类是否有销量增长。还有“对比值分析法”，如果用当前数据与全国参考值对比，发现心脑血管品类毛利不应低于18%，现在却到了14%，这表明其需要调整毛利。改进方法是拿出一个重点单品进行推广，努力让其上量，上量后即能带动整个品类的毛利增长

二、【连锁药店跨区配送途径整合】

连锁药店的六统一中，就有统一配送。统一配送，既可以保证产品来源正宗，又能保证并购的连锁实现相同品种的集中采购。对于实行跨区域扩张并购的连锁来说，如何整合物流以降低费用，是一个无法回避的问题。目前状况是路桥费、汽油费、车辆维修费、人员费用都在上涨，如果物流解决不好，就会成为吞噬企业利润的老虎。

途径1：优势品种统一配送

按照GSP要求，连锁药店所有品种都要统一配送，但实践中是不可能的。因此，笔者认为，不是所有的品种都需要统一配送，尤其是跨区域的产品，大路品种、普药、地区域性品种，完全可以由当地商业公司供货，因为那里供货产品和价格都差不多，总部制定一个厂家和品种要求，由当地配送型商业配送到门店即可。

只有集采（联采）品种、优势品种、PB产品、独家代理品种、专销品种等需要统一配送。另外，一些品类发展指数在各地都较高，特别是几个异地经营的连锁产品需求量比较大的产品，也可以实行集中采购，以便在与供应商谈判时获得大幅度价格优势或者让利，以弥补高额的物流成本。

途径2：依靠第三方物流解决

当异地并购的连锁规模不大、距离较远、网点较散时，物流整合的方式其实就很简单，那就是依靠社会物流来实现配送，而不必自建物流体系。连锁总部完全可以委托第三方医药物流公司来解决问题。比如南京医药就有20%的药品是靠第三方物流完成配送的。

根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率，利用社会物流可以承担仓储、运输、配送、装卸等多项工作。有效利用社会物流就可降低成本。如果操作上没有特殊需要冷链输运的产品，非医药公司的一般物流公司也都可以考虑使用，以降低成本。

对于同一个省内的网点配送，笔者早在5~6年前第三终端开发热时就提出了解决思路，而且已在广西一些地方实施，取得较好的效果，当时的方案是采取在公路两旁20公里范围内设点，把该点周围的需求，集中到这一个点，然后通知客户去该点取货。其实地级市以及县级市异地扩张的连锁，完全可以采取1+N 模式，在一个县级市或者地级市，搞一个大店，作为物流转换基地，到该基地后再转配送，或者通知门店来取货。尽管麻烦，但可以大幅度降低物流成本。

途径3：自建物流实现整合配送

按照新版GSP要求，自建一个物流中心的投入是相当大的。要解决这个问题，首先要解决连锁的增长模式问题：是在一个地方精耕细作，还是广泛撒网布点？如果经营网点太散，各个网点数量都不够多不够大时，自建物流配送的成本是很大的。因此应该集中在一个省的一个区域，密集并购与扩张，密集布点，在小区域内做大规模，称王称霸。这样做，物流配送成本就会相对降低，且配送也会及时和到位。因此自建物流问题，笔者认为这不仅是个物流整合问题，更是一个扩张战略与扩张模式问题。

途径4：总部批量采购，厂商异地供货

由总部统一进仓和配送，可能会产生厂家最为担心的串货问题。为解决这一问题并降低物流成本，可以统计异地连锁药店各产品年销量，再由总部统一采购，然后把各地连锁药店的要货量传给厂家，通知厂家在各地的办事处就地供货。这样产生的只是通讯费，物流费用由厂家负责，厂家只要能控制串货也乐于配合。比如目前海王星辰许多量大的联采品种，就是这样运作的。

三、【飞检发威！药品经营企业高频缺陷Top 10】

医药网6月3日讯5月3日CFDA发布的《对药品流通领域违法经营行为开展集中整治行动》通知文件，震惊全国药品经营领域。

我们再回看，截至5月20日，广东省食品药品监督管理局共发布7则撤销药品经营企业GSP认证证书公告，累计撤销10张GSP认证证书；外加4期GSP限期整改公告，被责令整改药品经营企业高达62家。由此可见，2016年无疑将成为药品监管最严格的一年，不合规经营的企业将面临巨大挑战，或许将被淘汰退出药品市场。

面对如此严峻的形势，合规经营对于医药企业来说已迫在眉睫。笔者将分析撤证或限期整改缺陷情况，以便让企业合规经营快人一步。

笔者对广东省发布的7则撤GSP证公告和4期限期整改公告中企业的缺陷情况进行汇总并分析。据统计，缺陷总数共138项，我们重点分析出现频率较高的缺陷和企业共性。

1（条款号：*05302）

冷库、储运温湿度监测系统以及冷藏运输等设施设备未进行定期验证。

2013年新版GSP中，温湿度监测系统和验证成为新内容，在新法规实行近三年后，冷链药品经营企业基本能按要求配足相关设施设备，并已通过新版GSP认证。但是，对于设施设备定期及停用超过规定时限需进行验证的要求，多数企业存在意识薄弱甚至弄虚造假行为。对于储存有特殊要求的冷链产品，未能确保储运设备是否符合要求，可能引起药品质变，造成严重不良后果。如此，该项工作显得至关重要。

2（条款号：*08506）

药品与非药品未分开存放；中药材和中药饮片未分库存放。

经营范围包括中药材和中药饮片的，企业需分别设置独立库房存放，当分别只设置一个库房的情况下，需控制为阴凉条件。部分企业由于库房面积有限或仓储人员操作不当，忽视药品和非药品分区或分库，实则触碰重点缺陷项。

3（条款号：*00801）

企业未开展质量管理体系的内审。

该缺陷已沦为高频率发生，切切实实的审计工作需由企业质量领导小组牵头，根据法规要求，通过抽查资料、询问相关人员等方式逐一审查企业实际运营各环节质量工作情况，及时针对发现缺陷进行整改，尽快减低甚至杜绝风险。当然，部分企业自行审计欠缺客观性和全面性，这时第三方力量进行辅助和指导便如雪中送炭。

4（条款号：*06201）

企业未对个别首营企业的资质进行审核，部分资料不符合要求。

对首营企业的资质审核极为重要，收集完整的资料并完成切实审核，该程序是确保企业购销渠道合法的第一步。

5（条款号：*04709）

特殊管理药品的储存设施不符合国家规定。

经营特殊管理药品的企业，需配置专库，并双人双锁，安装与110联网摄像头，确保安全措施齐全。部分企业具备该经营范围但不经营相应药品，容易疏忽配置这些硬件。

6（条款号：**00401）

企业未能依法诚实经营。

企业如未能按照许可条件下经营或非诚信经营，检查发现弄虚作假行为，该项条款双星项，可直接撤销GSP证书。

7（条款号：*03401）

企业未定期审核、修订文件。

企业关键要素发现变更或者相关法律法规出台之后，需对质量管理体系文件进行审核，及时修订，确保体系文件符合企业实际情况。

8（条款号：*02301）

企业质量负责人不在职在岗。

企业质量负责人具备质量裁决权，岗位职责举足轻重。2015年开始，药品监管部门严查执业药师挂靠并进行得如火如荼。执业药师数量逐年递增，慢慢解决供不应求的局面，药品经营企业相应也应重视该岗位的重要性。

9（条款号：*01701）

质量管理部门未按要求履行规定职责。

本条款雷同以上第8条。其中，质管部负责人执业药师部分，企业铤而走险聘用挂职人员，质量管理部门形同虚设，企业日常经营管理过程中，未能执行相应质量管理工作，规定职责未能按要求履行。

⒑（条款号：*01501）

质量负责人未能全面负责药品质量管理工作，独立履行职责，对药品质量管理实行裁决权。

部分企业质量负责人如为不在职在岗，势必质量工作未能体现裁决权，而在职在岗的质量负责人又未必能实现该职能；部分企业未重视质量管理工作，质量负责人未必是高层人员，未能保障有效执行工作。

四、【药店库存周转，您关注了吗？】

销售是药店经营的主要指标，而有效的药店商品库存管理与控制是对销售的重要保障。但是有不少的药店管理者却忽视了商品的库存管理，导致库存积压严重，直接或间接影响到了销售。

关于库存管理，其中一个重要的指标就是库存周转天数，其计算公式为：

库存周转天数=产生销售的天数/（销售成本/平均库存成本）

目前各种店型的药店因为面积大小、库存品项数以及商品结构的不同，库存周转天数存在一定差异。下表是供参考的品类周转天数指标，只是一个平均水平的反映。药店的库存管理应该提高要求，控制在平均水平以下。

那么为什么要关注周转天数呢？从采购成本的角度上看，一般来说，账期越长，进货价越高。而企业需要的现金流如何来呢，计算公式为库存周转天数乘以日均营业额。

例如：某药店的平均账期是70天，周转天数也是70天，药店的日均营业额为500万元，

那么药店账上没有现金流。但是如果账期不变，周转天数是60天，那么就有5000万元的现金流。反之，如果账期不变，周转天数达到80天，药店每天要多掏出5000万元给供应商结款。如果药店没有钱，结不了款，供应商要么不送货，要么会要求退货停止合作。无论是哪一种情况，都会影响药店与供应商的合作关系，从而直接影响到销售，最终导致消费者满意度下降，很可能改而选择竞争对手进行购药。

作为药店的采购人员要与供应商共同管理库存，将库存周转天数控制在账期以内。部分超市的做法是与供应商签订合同的时候，即约定库存周转天数大于账期时会停止结款，直到库存得到控制为止，这种供应商管理的方式可以借鉴。

周转天数越短越有可能获得更多的现金流；账期越短，越有利于降低采购成本，越能获得更高的毛利，从而有更大的利润空间和更大的价格优势。

作为零售管理技术推行先驱者的沃尔玛，平均账期是62天，平均库存仅有17天，按照60亿的日均营业额估算，每天账上有2700亿元。沃尔玛通过与供应商的账期谈判以及库存控制，获得现金流再通过其他金融方式获取高于营业利润的利润。

反观作为零售另一专业业态的药店来说，有很大一部分管理者不重视库存管理，往往因为补货人员不具备库存管理的概念，加上缺乏公司层面的库存管控，导致库存严重积压，不动销商品积压，畅销商品同样周转超大。笔者调研过的药店企业中，不乏有整体周转在100天以上者，也同样看到很多门店库存柜内满满塞着畅销商品，而药店管理者还需要贷款来缓解企业现金流，这都是缺乏高效库存管理的典型表现。

五、【商品销售分析】

分析方法一般有以下四种方法：

销售ABC分析法、商品周转率分析法、交叉比率分析法、贡献度分析法

【销售ABC分析法】

根据销售收入大小的顺序将商品分为A、B、C三大类。

?A类商品占销售收入的80%，其收入来自于20%的商品，即所谓的20/80法则。这

类商品是重点管理的商品，是营业额的主要来源，要及时补货避免断、缺货。

?B类商品占销售收入的15%，这类商品所占总品种比例40%，大都为配合辅助商品，

其中有些具有未来性的商品，应给予足够重视。

?C类商品占销售收入的5%，占总品种比例40%。这些商品大都属于滞销商品，其中

有部分为应淘汰商品，该淘汰的商品应及时淘汰。

【商品周转率分析法】

商品周转率=销售成本/平均库存金额

?不同商品有不同的周转率，周转率高表示销售速度快，为畅销商品；周转率低，表

示销售速度慢，为滞销商品。不但对单个商品可以进行周转率分析，同样可以对〖商品别〗，〖商品群〗，进行分析。重点分析周转率较高的前500位商品，这些商品为畅销商品，以及分析周转率很低的最后100位商品，这些商品为滞销商品，并应逐渐淘汰。

【交叉比率分析法】

交叉比率=毛利率×周转率

?这种分析法比较客观和实用。周转率高是畅销商品，但不一定是获利高的商品，毛

利率高商品又不一定是畅销商品，交叉比率分析法，综合考虑了两个因素，凡是交叉比率高的商品，必定是主力商品和畅销商品，交叉比率中等的商品，是辅助商品或新商品；交叉比率很低的商品往往是滞销商品，应逐渐淘汰的商品。

?重点分析交叉比率比较高的商品，前500位商品，这些商品一定是畅销商品和主力

商品，大约占销售收入70%-80%左右，销售利润也主要来自这些商品，门店应特别关注这些商品，尽可能不出现断货情况，另外还应分析交叉比率排位在最后的200位商品，这些商品一定有相当部分应淘汰的商品，该淘汰的应及时采取措施处理。

【贡献度分析法】

?贡献度=销售收入构成比×毛利率

?用这种方法就非常直接找到门店的主力商品，凡是按贡献度大小排名在前500位的

商品必定是门店的主力商品，贡献度排名在最后100位的商品必定是应淘汰的滞销、贡献度小的商品。

综上所述，要找出畅销商品，最好采用周转率分析法，排位在前500位的必然是畅销商品A；贡献度分析法，排位在前200位的商品必定是主力商品A；这两类商品往往会相互交叉，即既是畅销商品，也是主力商品，像这些商品在管理上是重点的重点。或用交叉比率分析法，排位在前500位商品必定是畅销商品A及主力商品A，排位在最后200位商品就是滞销的C类商品，这部分商品有相当部分应淘汰；其余为辅助配合的B

类商品。

六、【商品库存，补货管理】

商品库存、补货的有关名词定义：

1）月销量：指商品平均每月的销量

2）最高存量：既能保证销售又能加快商品周转的最高库存量。

3）最小库存量：为了保证销售而不致于断货的最底库存量。

4）补货周期：前后两次补货间隔的时间（天数）。

5）补货点：当商品的可销量到了某存量水平时，（小于安全存量（最小库存），即进行补货时的存量点为补货点。

6）补货量：最大库存量－现有可销量＋（日均销量×到货天数）

1.合理确定库存量及正确补货意义：

若库存量确定不正确，会造成断、缺货，或造成库存过大，商品周转慢；

补货方法不正确，或造成大量商品积压，占用资金，大量退货及效期商品报废，深深影响经济效益；或造成经常断、缺货，影响营业收入，同样影响经济效益。

2.定库存量，补货点、补货量的方法

最小存量=日均销量×补货所需时间

最高存量=日均销量×（正常补货所需的时间＋补货周期）＋最小存量

补货量=最大存量－现有可销量＋日均销量×正常补货所需的时间

例如：某商品的日均销量为20个，补货周期为7天，正常补货所需时间为5天，

最小安全存量=20×7=140个

最高存量=20×（7＋5）＋140=380个

补货量=380－140＋20×5=340个