《项目组织与团队管理》
《项目组织与团队管理》冲刺复习纲要
单选题 20*1’；填空题：5*2’；改错：5*4’；简答：5*6’；综合：2*10’第1章
1. 识记从项目特征角度提出的项目的定义。——见ppt3或教材
P2
项目是要在一定时间内，在预算范围内，需达到预定质量水平的一项一次性任务。
2. 识记项目的关键性特征。——见ppt4或教材P2
1.一次性特征
1) 项目都有明确的开始点和结束点，是一次性任务，没有重
复。（注意与运作的区分）
2.整体性/系统性特征
2) 任何一个项目都是一个整体，应从全局出发综合考虑各资源
要素，使其得到最佳配置。
3目标明确性特征
3) 任务项目都应有明确的目标。一个项目的目标通常按照工作
范围、进度计划和成本来定义。
4寿命周期阶段特征
4) 任何项目都有寿命周期，不同项目的寿命周期不同。
3. 识记项目管理的定义。——见ppt5或教材p3
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动
之中，以达到项目的要求。
4. 识记项目管理的特点。——见ppt6或教材p3
1) 项目管理的对象是项目或当做项目的作业。
2) 项目管理的全过程需要体现系统管理思想。
3) 项目管理组织是一个柔性的团队组织。
4) 项目管理强调的是专业化的目标管理。
5) 项目管理需要一个良好的组织环境。
6) 项目管理需要借助于先进的管理方法、工具和手段。
5. 识记并理解项目管理的基本职能。——见ppt8或教材p4
1) 项目计划。是项目管理的首要职能。
2) 项目组织。包括建立项目组织机构和组织活动，组织管理的
核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置。
3) 项目领导。项目决策、项目指挥、激励与沟通
4) 项目控制。适时检查和调整
5) 项目创新。管理创新、组织创新和制度创新
6. 识记项目组织的作用。——见ppt9或教材p7
1) 不可替代性。资本技术要素、劳动力要素和天然资源要素
2) 放大性。提高工作效率
3) 效益性。有效的组织在提高项目组织活动绩效方面有明显的
作用
第2章
7. 识记项目组织含义及概念。——见ppt3或教材p11-p12
1) 第一种含义是将组织作为动词，指项目组织行为
2) 第二种含义是将组织作为名词，指项目管理组织机构。
3) 概念：为了完成某个特定的项目任务而由不同部门不同专业
的人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织、领
导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证
项目目标的成功实现。
8. 识记项目组织的特征。——见ppt4或教材p12-p13
（1）临时性。
（2）因任务而设。
（3）柔性与灵活性。
（4）强调项目经理的作用。
（5）强调团队的协作精神。
（6）组织成员目标各异、忠诚度不够。
9. 在项目组织的设计原则中，理解“整体性原则、统一性原则、
精干高效原则”的主要内容。——见ppt6或教材p14-p15
1) 整体性原则
在组织管理的过程中要有系统全面的观点，将组织作为一个整体看待。
2) 统一性原则
项目组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，以保证命令和指挥的统一。
3) 精干、高效原则
尽量简化结构，减少部门、人员的数量，避免冗余人员
10. 在项目组织的设计内容中，理解三方面设计内容的包含范围。
——见ppt7或教材p16-p17
1) 组织结构的设计
包括结构类型确定、组织部门设置、管理跨度和管理层级的设计。
2) 组织职能的设计
包括部门职能设计、部门职权设计和组织规范设计。
3) 组织管理方式的设计
包括组织决策机制设计、组织集权分权设计、组织执行机制设计、组织协调机制设计、组织健全与完善设计。
11. 识记并理解职能式组织的形式与特点。适用哪种类型的企业？
——见ppt8、ppt13或教材p20-22，p31最后1段
12. 识记并理解项目式组织的形式与特点。适用哪种类型的企业？
——见ppt9、ppt13或教材p22-23，p31最后1段
13. 识记并理解矩阵式组织的形式与特点。适用哪种类型的企业？
——见ppt10、ppt13或教材p23，p31最后1段
如何判断哪一种项目组织结构更适合你的企业？（11,12,13）在具体的项目实践过程中，选择什么样的项目组织形式没
有可循的公式。
简述职能式组织结构的形式特点：
金字塔形的层次结构，高层管理者位于金字塔的顶
部，中层和低层管理者则沿着塔身向下分布，公司
的经营活动按照职能划分成部门，项目资源分散在
各职能部门中。
职能式组织结构比较适用于规模较小、模块界限清晰、
偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。
简述项目式组织结构的形式特点：
该组织结构是按项目来划分所有资源的，每个项目就
如同一个微型公司那样运作，各项目组是相互独立
的。
项目式的组织结构比较适用于企业中包括许多项目或项
目的规模比较大、技术复杂的情况。
简述矩阵式组织结构的形式特点：
矩阵式项目组织是在同一组织结构中，将按职能划分
部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形
式。
这种组织结构的一维按职能化分工，对管理业务负
责；另一维则可按规划目标划分，建立对规划目标总
体负责的工作部门。
该组织结构中，存在垂直的权力线与水平的权力线。
矩阵式组织结构融合了前两种组织结构的优点，大多数公司
都将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。在此基础上，也可
增加项目式的、职能式的或混合式的组织方式，只要这些方式
对实际情况是有利的。
第3章
14. 识记项目利益相关者的概念。——见ppt3第1段或教材p40最后
一段
项目利益相关者是指与项目有一定利益关系的个人或组织。
15. 理解直接利益相关者和间接利益相关者的概念。——见教材
p39或ppt3
1) 直接利益相关者是对组织投入了专用型资产而这些资产又在
组织中处于风险状态的自然人或法人。如股东、经营者、职
工、债权人、客户、供应商等。
2) 间接利益相关者是指虽然不与组织发生直接商事关系，但客
观上影响组织或受到组织行为影响，组织必须对其承担一定
社会责任的利益主体。如社区、政府、社会团体、新闻媒介
等。
16. 识记典型的项目利益相关者类型与职责。——见教材p41或
ppt4
（1）项目发起人：他们通常属于企业的高层管理人员，是确
定项目正式存在的人。
（2）项目经理：是具体负责项目实施、对项目成果的取得负
责的人。
（3）项目团队成员：即在项目经理的管理下，具体负责完成
项目任务的人。
（4）职能经理：即为项目提供人力、财力、物力和其他必要
资源的人。
（5）供应商：即为项目提供所需的产品或服务的人。
（6）项目客户：即最终接受或使用项目成果的人。
17. 理解项目发起人在项目启动阶段和收尾阶段的职责。——见
ppt5
1) 在项目启动阶段的角色与责任：
就项目当前或未来对企业的商业价值等方面提供说明。
定义组织对项目的需求。
选择项目经理以及在人员配备方面提供协助。
为项目获取资金支持。
任命项目发起人的联络人。
2) 在项目收尾阶段的角色与责任：
参加并派员参加项目经验/教训交流会议。
签署并批准项目结束。
18. 理解项目经理在项目启动阶段和收尾阶段的职责。——见ppt6
1) 在项目启动阶段的角色与责任：
草拟项目概念文件及项目章程。
编制项目实施可行性文件。
进行成本-收益分析。
2) 在项目收尾阶段的角色与责任：
对未通过测试验收的产品重新编制行动方案。
得到客户及项目管理层对所完成产品的认可。
对于尚未解决的事项进行收尾工作。
编写项目总结报告。
开展项目经验/教训的交流活动。
进行财务方面的收尾活动。
将所有的项目有关文件、数据归档。
必要时参加并协助项目审计。
与项目团队及项目利益相关方一起庆祝项目的成功。
19. 识记项目利益相关者之间的关联关系。——见ppt8
1) 项目成员为完成项目提供劳动和技能知识，并在完成项目的
过程中获取经济收益和技能才干得增长。
2) 总经理作为高层管理者，通过授权和提供环境引导项目获得
经济或非经济的收益。
3) 职能部门确认资源并提供资源的支持。
4) 顾客发起项目工程并对项目提供资金支持，最终成为项目成
果的接收者。
5) 供应商为项目提供原材料、设备等确保项目的实施和质量，
并获得经济收益。
第4章
20. 识记协调的概念。——见ppt3
协调的概念：
协调的本意就是一致，表现在组织内部就是各部门及其成员间
的目标和行动上的一致。
21. 从管理的角度理解沟通的含义。——见教材p55或ppt4
从管理的角度看，沟通主要包含以下4个方面的含义：
1) 沟通要有信息的发送者和接受者。
2) 沟通要有信息。
3) 沟通要有渠道。
4) 沟通要有效。
沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程，信息不仅要被传递
到接受者，而且信息的含义还要被正确理解并反馈给发送者。
22. 识记与高层管理者的沟通内容。——见ppt7
沟通前需要做好充分的事前准备。重点思考以下问题：
（1）重点把握与高层管理者有关的事项。
（2）切实弄清高层管理者的想法。
（3）选择适当方式，提供相关信息。
（4）努力正确的使高层管理者做出关键决策。
（5）认真对待高层管理者的反馈信息。
23. 理解语言沟通和非语言沟通形式。——见ppt10
1) 语言沟通
口头沟通：是所有沟通形式中，最直接的方式。
书面沟通
2) 非语言沟通
身体语言沟通：如握手、拍肩膀、拍胸脯等。
副语言沟通：如说话的语调、重音、哭、笑、停顿等。
物体操纵沟通
24. 理解下行沟通的概念——见ppt12或教材p69
是由高层次人员向低层次人员传递信息，通常包括命令、政
策、计划等形式的信息，带有命令性和权威性。
通过下行沟通，项目经理可以将项目目标、计划方案等信息传
达给团队成员。
25. 理解项目协调的形式与内容——见ppt15-ppt16或教材p74-76
1) 内部协调与外部协调
内部协调：指在项目内部进行的协调活动。
外部协调：项目负责人代表自己所从属的组织协调与外部环境中利益相关者的关系，就是外部协调。
2) 与上级关系的协调：
主动接近
体谅和理解
积极反馈
3) 与同级关系的协调：
目标一致，同心协力
严以律己，宽以待人
交流感情，真诚友好
4) 与下级关系的协调：
讲平等
讲民主
讲公正
讲信任
26. 识记正式沟通与非正式沟通的表现形式及内容。——见ppt11-
12
正式沟通：
1) 通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式，
如组织规定的汇报制度、报告制度等，具有较强的约束
力。
2) 上行沟通、下行沟通和平行沟通是正式沟通的三种表现形
式。项目经理在与团队成员之间进行沟通时，主要采取前两
种形式。
非正式沟通：
1) 表现形式可以是见面的简短寒暄、打个电话、工间休息时聊
聊天等。通过这些形式即可以让项目经理获取信息，还能
建立增强与沟通对象之间的信任感。
2) 小结：正式沟通和非正式沟通两者的关系要平衡好，就可
以帮助项目经理快速找到关键信息，建立好人缘，达到有效
沟通。
27. 识记沟通障碍的概念。——见ppt13
项目沟通的障碍是指阻碍沟通正常进行的现象。
28. 识记克服项目沟通障碍的主要步骤。——见ppt14或教材p73
（1）明确沟通的目的、认真的沟通准备。
（2）运用正确的语言文字。
（3）有效的倾听，避免过早的评价。
（4）建立良好的相互信任的人际关系。
（5）提倡双向沟通、加强平行沟通。
（6）缩短信息传递链、拓宽沟通渠道，利用非正式渠道沟通。
（7）实行“例外原则”和“需知原则”。
第5章
29. 理解项目冲突的概念。——见ppt4-5或教材p84
项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内外部某些
关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。
项目中的个人、群体、项目本身以及与项目发生交往活动的一
些行为主体都可能成为项目冲突的主体。
30. 识记人际冲突与群体冲突产生的起因。——见ppt7-8或教材
p85-89
产生人际冲突的主要原因有：
1) 个性差异、个人价值观不同、信息沟通不良、个人本位主义
思想、工作竞争。
2) 还包括项目负责人或管理者自身素质的缺陷、思想方法和工
作方法的不当，协调和沟通不及时、利益处理上的不公正
等。
产生群体或部门冲突的主要原因有：
1) 各群体或部门之间目标的差异
2) 群体价值观的差异
3) 利益分配上不信任或不合理
4) 职责和权限划分不清
5) 项目沟通不畅。
31. 理解项目冲突处理三个方面包括的主要内容。——见教材p90
或ppt10
1) 事前预防冲突：包括事前规划与评估、人际或组织沟通、工
作团队设计、健全规章制度等，强调真正的民众参与。
2) 事后有效处理冲突：强调主观与客观资料的搜集、整理与分
析。
3) 激发冲突：一般通过改变组织文化、鼓励合理的竞争、引进
外人、委任开明的项目负责人来实现。
第6章
32. 理解项目团队的概念。——见教材p96-97或ppt3
项目团队是为适应项目的有效实施，由分工与合作及不同层次
的权力和责任构成的人群。
33. 理解项目团队的特点。——见教材p98或ppt4-6
1) 共同的目标
2) 合理分工与协作
3) 高度的凝聚力
4) 团队成员相互信任
5) 有效的沟通
34. 理解项目团队各主要角色的特点。——见教材p99-100或ppt7
要发挥团队的最大功效，以下关键角色不可或缺。
1) 队长：发现新成员并提高团队合作精神。
2) 评论员：能使团队保持长久高效率工作的监护人和分析家。
3) 执行人：保证团队行动的推进和圆满完成。
4) 外联负责人：负责团队的所有对外联系事物。
5) 协调人：将所有队员的工作融合到整个计划中。
6) 出主意者：维持和鼓励团队的创新能力。
7) 督察：保证团队工作高质量完成。
35. 理解在项目团队发展的各阶段中，项目经理的主要工作。——
见ppt15或教材p111-122
1) 形成期的工作：
组建项目团队，组织和指导团队成员的工作，明确每个人的任务，激发他们的责任感。
2) 风暴期的工作：
建立规则和解决冲突。
3) 规范期的工作：
建立并管理项目奖励系统。
4) 成果期的工作：
对团队成员充分合理的授权。
5) 解散期的工作：
稳定军心，明确责任。
36. 理解项目团队发展各阶段的特点。——见ppt13-14或教材p111-
122
1) 形成期特点：
团队成员收集有关项目的信息，谨慎地研究和学习，了解并认识团队的基本情况，明确自己的位置，建立主人翁意识。
2) 风暴期特点：
项目团队出现高度的冲突和不和谐。
3) 规范期特点：
经历了磨合期的考验，绝大部分个人矛盾得到解决；项目团队成员之间开始相互信任，建立了忠诚和友谊；群体开始表现出凝聚力
4) 成果期特点：
项目团队确立了行为规范和工作方式，工作绩效很高；项目团队有集体荣誉感，相互依赖度高；团队精神和集体的合力得到充分体现，是一个1+1>2的阶段。
5) 解散期特点：
项目团队成员开始骚动不安，考虑自身今后的发展。
37. 理解项目团队的决策步骤。——见教材p122或ppt16
1) 研究现状，判断改变的必要
2) 确定项目团队决策的目标
3) 拟定项目团队的决策方案
4) 决策方案的选择与比较
38. 理解头脑风暴法的特点。——见ppt17或教材p124-126
鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
更注重想出注意的数量，而不是质量。
应用此法时遵循的主要原则：不进行讨论，没有判断性评论。
39. 如何保证团队有效运行？——见ppt19或教材p102-110
1) 项目团队运行过程中需要注意的问题
1. 确定团队章程
2. 获取管理部门的支持
3. 建立团队运作的基础
4. 分配团队成员任务
5. 明确团队行为规范
2) 团队陷阱的概念及常见类型
? 概念：团队陷阱是指在团队管理中暂时没有表现出来，但是已经并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆整个团队。
? 常见的团队陷阱：团队领导主动放弃自己的权力；团队的计划不连贯；团队领导的政治自杀；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员等等。
3) 避免团队陷阱出现的措施
1. 开发团队的能力
2. 界定团队界限
3. 应用技术
4. 克服近视倾向
5. 发挥团队领袖的作用
6. 明确“一致”的含义
7. 在恰当的时候做出决定
8. 正确使用激发人积极性的因素
9. 解决反抗与抵触倾向等。
4) 在团队运行过程中注意几个方面，如：
1. 以用户为中心的规程
2. 目的明确的原则
3. 明确团队指导原则
4. 建立公认的限制条件
5. 召开有效地会议，增进相互交流
6. 职责分明
7. 工作责任清楚
8. 决策机制
9. 解决问题的机制
10. 加强对项目信息的管理
11. 重新设计工作方式
12. 学习与持续发展
13. 操作规程的不断应用和发展
第7章
40. 识记项目经理的职责。——见ppt3或教材p132-133
1) 根据项目经理的地位和作用，项目经理的责任可以大概分为
对上级组织的责任、对项目的责任和对所领导的项目小组的
责任。
2) 项目经理对上级组织的责任主要表现在：保证项目目标符合
上级组织的目标、充分利用和保管上级分配给项目的资源、
及时与上级就项目进展情况进行沟通。
3) 对项目的责任具体表现在：对项目的成功负有主要责任、保
证项目的整体性。
4) 对项目小组的责任表现在：为项目组成员提供良好的工作环
境与氛围，对项目小组成员进行绩效考评，考虑小组成员的
将来。
41. 理解项目经理的六种领导风格的各自特点。——见ppt4或教材
p144-148
第8章
42. 识记绩效考核的概念及其主要内容。——见ppt5或教材p155
1) 绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡
量标准，考核项目团队成员实际完成的绩效情况的过程。
2) 绩效考核包括工作结果考核和工作行为考核两个方面。
3) 工作结果考核是对考核期内团队成员的工作目标实现程度的
测量和评价。
4) 工作行为考核是对团队成员实施行为、过程进行评价，其评
价工具是采用调查问卷法。
43. 理解绩效计划的过程。——见ppt4或教材p153-154
1) 准备。
2) 会见。会见是绩效计划的核心阶段。
3) 敲定计划。
44. 识记并理解描述法和比较法的内容及特点。——见教材p157-
159或ppt6-7
1) 描述法：是传统的评估方法，分鉴定法和关键事件法两类。
a) 鉴定法：
优点：结果比较可靠，资料相对完整。
缺点：费时较多、篇幅长，而且写作水平直接影响评价印象，难以对多个对象进行相互比较。
b) 关键事件法：
优点：如果评价者能长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，这种评价报告是很有效的。
缺点：记录事件本身是一项很繁琐的工作，还会造成上级对下级的过分监视。
2) 比较法
通过对待评估的对象采用排序而不是用评分来决定其工作业绩的相对水平。
排序形式主要有简单排序、配对比较或强制分布。
简单排序要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。
配对比较则是评定者将每一个雇员相互进行比较。赢得最
多“竞赛”的雇员为最高等级。
强制分布法要求评定者在每一个优胜档次上（如“最
好”、“中”、“最差”）都分配一定比例的雇员。
比较法的优点是成本低、实用，评估所花费的时间和精力非常少。而且能有效消除某些评估误差。通过强制分布还能使雇佣决策更容易实行。
缺点：因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性可能受到严重质疑；不能充分地指导或监控员工行为；不能公平地对来自不同项目的员工的绩效进行比较。45. 理解效益型指标和效率型指标。——见教材p163-165或ppt10-
11
第9章
46. 理解项目团队文化的作用。——见ppt4-5或教材p179-180
1) 导向作用
对项目组织成员的思想和行为起导向作用；
对整个项目组织的价值取向和行为起导向作用。
2) 凝聚作用
当一种价值观被团队成员共同认可后，变成一种黏合剂，产生
巨大的向心力和凝聚力。
3) 激励作用
使项目团队成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效
应。
4) 约束作用
项目团队文化对每个团队成员的思想、心理和行为具有约束和
规范的作用。
项目团队文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束。
5) 辐射作用
项目团队文化不仅会在团队内部发挥作用，还会通过各种渠道
对社会产生影响。
47. 理解团队文化的主要内容。——见ppt6或教材p180-181
1) 团队价值观
是项目团队的基本观念和信念。
2) 团队精神
是项目团队文化的表现形式。
3) 团队道德
是一种特殊的行为规范，是项目团队法规的必要补充。
4) 团队目标
是作为一种意念、一种符号、一种信息传达给团队成员。
5) 团队文化礼仪
以形象化的形式，将项目团队的价值观灌输给全体成员。48. 建设良好的项目团队文化应该注意哪些方面？——见ppt11或
教材p181-196
1) 项目团队文化建设的内容
1. 培养项目团队精神
? 提高项目团队凝聚力、鼓励项目团队成员全力投入到
项目团队的工作中去、在项目团队中培养民主气氛、
帮助项目团队成员事业发展。
2. 建立共同愿景
? 可以激发出团队成员的强大力量，主要包括以下内
容：鼓励建立个人愿景、在项目团队内塑造整体图
像、融入项目团队理念、学习双向沟通技术、忠于事
实。
3. 搞好团队学习
? 可以提高项目团队成员互相配合、整体搭配与实现共
同目标的能力。搞好团队学习要学会运用“真诚交
谈”与讨论两种手段。
4. 学习领导艺术
? 对事不对人、使项目团队成员充满自信与自尊、维持
建设性的建议、主动改善工作和关系、以身作则、充
分利用项目团队成员间的差异。
2) 项目团队文化的特征
1. 团队精神强
2. 团队充满活力
3. 团队成员不断进取
第10章
49. 理解虚拟组织的优点和缺点。——见ppt3-4或教材p225-228
1) 优点：
高度的灵活性和适应性。
资源利用的有效性。
虚拟组织成员的地理分散性。
虚拟组织内部权力下放。
官僚作风减少。
及时抓住市场机会。
2) 缺点：
虚拟组织中选择伙伴企业的难度大。
虚拟组织协调费用高。
虚拟组织同样存在信任危机。
虚拟组织的运行机制亟待健全。
虚拟组织存在市场、技术和合作风险。
虚拟组织采用“业务外包”的潜在风险。
第11章
50. 理解企业项目管理的概念。——见ppt3或教材p252第2段。
企业项目管理的主导思想是把任务当做项目实行项目管理，
即“按项目进行管理”，对企业中各种各样的任务实行项目管
理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是
基于项目管理的组织管理体系。
51. 理解多项目管理的概念。——见ppt4或教材p262
多项目管理就是一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织
中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。
将一个复杂项目分解为子项目群进行管理的情况不属于多项目
管理。
52. 识记多项目管理各个分类的概念。——见教材p262或ppt5
1) 项目成组管理
项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。
2) 项目组合管理
项目组合管理是从企业整体出发，动态的选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，以提高企业的核心竞争力。
53. 识记项目成组管理的分组原则。——见教材p263-264或ppt6
（1）项目优先级相同。优先级是指对某项目需要的迫切程
度，指明了项目获取资源的先后顺序以及需要完成的先后顺序。
（2）项目类别相似。所谓类别是指用周期、价值或所需资源等指标对项目规模的度量。这是组织用以确定项目对组织业绩影响程度的一种方法。
（3）项目管理的生命周期类似。具有相似的生命周期，就具有统一制定计划与实施的基础，有助于项目实施过程和管理过程的改进。
（4）项目的复杂性。复杂的技术解决方案可能会需要更多的精力与管理，这样可能分散对其他项目的注意力，因而分组项目应当简单化。
（5）项目周期与资源。对于同组的项目，其周期应相对短一些，需要的资源应相对少一些。要求更多的资源可能会分散较重要项目的资源。
（6）项目应用技术类似。混合技术要有不同的技术组合，无法跨项目使用。任何技术的混合都将削弱多项目管理的效率。