联想集团市场营销分析

联想集团市场营销分析

一、联想营销环境分析

（一）宏观营销环境

对于联想集团的发展有着重要的影响,融入和适应宏观政策与社会经济环境,能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走的更好。1.政治环境联想的整治背景雄厚,国家支持.联想是由中国科学院计算机研究所投资创办的,有各类计算机专业人才,技术实力雄厚,被称为中国计算机技术的发源地。

2.经济环境经济环境良好,经济危机导致整个经济环境紧缩,但电脑连锁业的发展保持良好的增长态势。

3.社会环境社会有产品需求,中国乃至全球仍有很大的购买力.一旦企业进入轨道,企业的价值也就体现出来了。

4.技术环境联想集团是由中国科学院计算机技术研究所投资创办的,技术实力雄厚,在计算机技术研究领域代表国家最高水平。

（二）微观营销环境

市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。

1.行业潜在新加入者的威胁

新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场.这方面主要受到规模经济,渠道建设,预期的报复等因素的影响。

a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头，然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。

b 进入者的进入方式:新产品的出现,建立一个新的品牌。

c 潜在进入者的进入障碍:规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本,专利和专有技术。

2.行业内竞争

各产品有着明确的定位,用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。

3.替代品

中国进入WTO后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。

4.供应商讨价还价的能力

联想PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产.PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势。购买商的讨价还价能力

a 顾客的讨价还价能力

b 顾客的购买行为和特性分析

通过分析,中国的PC电脑行业是一个进入障碍较高,不存在替代商品,购买者还价能力低,供应商讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多,影响广,程度高,但由于多种原因无论现在还是将来还是依然会有相当数量的进入者。

二、企业战略和市场营销战略

联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后,联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大,联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司;第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部,开始国际化战略发展。

研究联想的营销战略,有一条重要的线索, “贸易——服务——汉卡——代理——开发电脑和软件——板卡制造——自有电脑品牌——软件设计——软件系统化服务——家用电脑——产品多元化——电脑周边设备——专卖店——名牌营销——电子商务——业务分拆,重组,实现裂变” ,这条主线贯穿了联想的发展历史。我们认为这决不是简单的“贸工技”模式,联想是有着战略设计的,表现为:产业专业化,产品、服务多元化,金字塔式的立体经营战略.在市场营销过程中,表现出来的是密集型成长战略。在联想的发展过程中,有三条主线,主导着联想

的方向: “贸易——代理——分销”计算机服务“汉卡——软件应用——系统集成——电子商务——研制电脑——生产板卡——家用电脑——IT 业”; "“务组群”。大概分为四个阶段:1984 年到 1990 年,摸着石头过河,找到方向;1991 年到 1995 年, 夯实基础,塑造竞争优势;1996 年到 2000 年,三分天下,行业领军;2000 年开始,成功裂变, 布大局,谋长篇。在每一个阶段,联想都采用密集成长的营销战略,主导业务与相关业务互成犄角, 互相支撑,互相补充,实现资源共享,达到整体效用。在产品、服务开发战略上,采用了利润导向策略——“不赚钱不做”。而在财务政策上,是稳定的成长策略——“撒上一层新土,夯实了,再撒上一层新土”——这种说法绝不只是联想队伍建设的原则, 同样是集团发展战略的指导思想上。家用电脑行业在中国近 20 年的历史进程上,始终充满了变化,而且变化一年比一年快。80年代进口286开始到联想研制286 电脑,然后是 386,486,586,联想跟着这股潮流推出 586,然后是PⅢ,PⅣ成为不同年分的主流机型.适应市场变化,快速跟进是对每个电脑品牌的基本要求。由于INTEL 在CPU制造,微软在应用软件方面占绝对的优势,大多数 PC 厂商实质上是拼装,所以联想要赢,一靠速度;二靠服务。但速度由被 INTEL 掌握,所以在联想的发展过程中,为占有先机,必合适应灵活多边的市场和竞争格局,利润导向,寻找空当,占领先机,标杆营销都是因应这样的格局而制订的战略。同时,PC 厂商的价值实现在于整合资源,增加附加值,所以在贴近客户, 服务客户方面必须确立服务导向战略.。联想从一开始就是靠服务起家, 在集团做大的时候, 也没忘记服务营销的重要意义;所以在 2008

年联想电脑已奠定中国电脑品牌的绝对地位后,再次重申服务导向战略. 下面分别进行分析:

1．利润导向——不赚钱不做联想是一个创业型的公司,成立时只有 20 万元资本,这种特殊背景就决定了在联想要生存,要发展利润导向是第一位的指导思想。所以贸易代理,分销一直是集团的重要业务,在创业的第一个阶段,打下了财务基础。在成为 PC 品牌厂商后,像其他竞争对手一样做“拼装”的业务,利润很薄,所以也必须建立起利润导向;否则将难以为继.。

2.寻找空当战略——领先战略“做别人不做的,做别人做不了的”。这种战略在汉卡的研制上得到成功,汉卡直到 1994 年都是集团的支柱产品;后来在香港合作生产板卡,再次发挥此战略,奠定了制造业的强势地位。1990年推出自有品牌电脑,1998 年推出联想 1+1 专卖店.

3.标杆营销战略——家用电脑从 286,386,486,586,到 PⅢ,PⅣ的主流机型,一起在变化; 而且是国外几个强势品牌 IBM,COMPQA,HP 等在领导着市场潮流。联想就是盯住了这些对手和“榜样”,跟进,抢先,所以联想最早推 286,后来推出 586,再后来推出“奔月”,直到“天禧”。国内市场快速增长的时期, 紧跟流行趋势推出“商务电脑” , “家用电脑” , “个性化电脑”联想做 IBM, . 惠普,Cisco,TOSHIBA 的分销,除了利润导向的战略,还有就是标杆营销的战略,与国际知名品牌结成战略聪明,同进退,不断学习先进的经营,管理手段,消化,提高。做中国第一电脑品牌,联想成功了;在打印机市场,目前联想是第二。

4.服务导向——差别化战略家用电脑的主营业务在于整合价值链,增

加附加值,将组装的电脑销售给顾客,所以在贴近客户,服务客户方面必须确立服务导向战略。所以在 2008 年联想电脑已奠定中国电脑品牌的绝对地位后,再次重申服务导向战略.从为一般不熟悉电脑的用户培训以及安装, 到未来整个数字家庭的系统设计,咨询,安装;从为百姓提供联想产品的展示,宣传到未来社区信息技术的展示,培训,咨询,联想电脑的核心业务就是信息运营业,IT 服务和 IT141.从面向家庭用户的"联想 1+1"电脑,面向中小企业的"IT1FOR1" ,面向大中企业的"简约商务" ,我们可以清晰地看到一个"服务的联想" .2009 年联想做"幸福之家" ,就是增值服务,为客户提供了友好界面的系列软件。

5.密集性成长战略目前联想电脑不论是 IT 业务,还是 IT 周边设备,都遵循着密集性成长的战略。

6.市场细分和集中化营销战略根据客户的不同需求和特点,在联想的新战略中,客户被细分为两大类四小类:由家庭和个人组成的消费类,由中小型企业和大行业,大企业组成的商务类。根据这四种客户需求的不同特点,联想将提供有针对性的多元化的产品和服务。

三、目标市场的确定（STP）

1 .市场细分

市场细分是市场发展成熟的必然趋势。通过向市场细分对企业的生产，营销起着极其重要的作用。

联想将其消费类PC产品大致分为几类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”、"扬天"。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”

以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求；"扬天"则偏重于工作一族的白领阶层。还包括其旗下的ideapad/ideacentre,thinkpad/thinkcentre,其中，ideapad是联想笔记本系列中销量非常旺的的，它主要提供强劲的性能和时尚的外观，主要能吸引学生族和白领阶层。ThinkPad则更注重商务性能。这几个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础，也就为联想的辉煌做了铺垫。

2.目标市场

联想电脑尤其是笔记本系列，大体可以分为三类，一类是专为白领工作阶层的商务人士打造的，这类笔记本主要根据工作阶层的特点来设计，它们往往是用笔记本来完成工作需要，因此，这样的笔记本注重商务性能，娱乐性能较弱，但足以满足他们的工作需要，尤其是联想收购IBM个人电脑业务后，重点发展IBM原有品牌业务。第二类是针对时尚一族，他们既需要用电脑来完成工作，同时也用电脑来娱乐影音游戏，可以说是两不误，对于这类人的需求联想则必须在电脑性能上下大力气，提高整体性能，这类消费人群往往也注重时尚，因此电脑设计上也得注意外观，这类人群就包括广大的学生一族。现在大家最熟悉的这样的性能的笔记本如：联想ideapad Y系列笔记本，该系列笔记本无论从外观上来讲还是从整体性能上讲都很不错，联想也是明确的将其定位为游戏影音本，时尚本，联想也因为这明确的市场定位，创造了小Y的销售神话。第三类人群为少数，主要是游戏发烧

级的，这类电脑的设计要求更高，性能要十分的强悍，多为市面上顶级的配置，当然这样的电脑售价也很高，毕竟是面向少数人群。联想选择明确的目标市场，明确自己的产品改为那一了人群服务，满足用户的哪一类需求，采取差异性的市场营销策略，赢得顾客的亲睐。联想也正是凭借这种非常明确的目标市场，创造了中国IT业的销售佳绩。

3.市场定位

联想的市场定位也非常明确，可以满足不同人群的不同需要。有满足只为上网用户的上网本；有商务办公性能的商务本；有影音全能的学生本；有游戏发烧级的游戏本。在台式机系列，有满足家庭用户的影音系列；大型企业、政府办公用的强大数据处理系列；有针对教育机构开发的时尚教育系列；有普通用户级的入门级系列；也有针对游戏发烧友的性能强悍系列；产品定位明确，产品功能划分清晰，消费者根据自己的需要选择自己需要的产品。

四、营销组合

（一）品牌策略

1.联想品牌定位：科技创造自由、让用户用的更好、联想，为您融汇精彩、只要你想

品牌核心属性：诚信、创新有活力、优质专业服务、容易

联想的品牌定位和核心属性在与业务的相关性和可持续性上，都可以很好的支持联想品牌在未来进行业务范围拓展；然而，在可信性、差异性和执行性上却存在着一定问题。在此我们将联想的品牌定位与联

想的产品架构结合起来进行分析。2004年作为中国乃止世界最大的pc生产商之一，联想收购了IBM pc业务。从此，更加坚定的走上了以pc业务为核心的商业战略道路。联想虽然也扩充了如手机、打印机等产品线，但是它并没有在业务、产品体验和软件服务上进行有效的整合和创新工作。联想在与惠普和戴尔等国际品牌的竞争中，只能在价格上一争高下。于是，联想的品牌形象一直是一个“低成本制造商”。我们可以看到，联想的品牌定位并没有有效的贯彻到研发、生产和业务扩展的相关环节中。无论是“科技创造自由”还是“只要你想”或者是“联想，为您融汇精彩”，都毫无疑问的需要以强大的创新研发、丰富的产品线和高科技的产品体验作为支撑。以pc为主的业务范畴无疑使得联想“高远的”品牌定位一定程度上成了“空想”或者“想都不敢想”。从差异性的角度进行分析，在整个IT行业中，创新、有活力、容易还有诚信已经逐渐成为该行业的准入属性。电脑生产商中，能以“创新”作为区分性顶尖属性的只有苹果。在苹果“创新”的光环笼罩下，其他品牌在“一定程度上的创新”只能作为生存的基本条件。所以，联想所提出的品牌定位和由此衍生出的顶尖属性在差异性方面的功能并不明显，而且略显“东施效颦”。

2.联想品牌整合不搞二合一

联想的双品牌策略不仅让Think品牌业务获得了历史性的增长，而且让Think团队融合得更好，更有信心。如果不是身处联想大厦，还真以为到了盈科中心。眼前，联想Think团队实在是太熟悉，都是IBM 的那些老人儿，只有仪晓辉，才刚刚一年不见，如今已经是联想中国

区Think业务部总经理，成为统管Think系列产品在中国区的市场营销、渠道和销售管理领军人。看得出仪晓辉心情不错，尽管此前一年多的时间里，经历了被收购、整合等等大事，但是他和Think团队还是在中国市场取得了历史性的突破，28%的增长速度为全球增长第一。

（二）定价策略

在价格上，联想认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司自创立以来，即采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。2006年以来，“降价”正在成为联想的一个关键词，联想需要尽快克服Think在IBM时期的一些不足，如何增加销量追求最大利润是目标。在国内，联想的高端产品同其他品牌相比仍继续保持高位，有利于保持Think产品的高端形象。在国外，为了推广一些新产品，则希望在价格上有一定冲击力，以弥补品牌知名度不高的缺陷。

(三)分销渠道策略

1.大客户：客户经理直销

很多大客户比较喜欢直销模式，因为这样可以降低其大规模采购的成本，同时也能获得比较高质量的服务。联想最大的竞争对手之一——Dell面向大客户的销售是其营业额和利润的主要来源，而Dell采用的正是直销模式，从这个侧面也能看出大客户的偏好。因此，要“拿下”更多的大客户，就应该汲取直销模式的精华——这是联想此次下决心采用客户经理直销模式的重要原因。