联想企业战略分析
企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告
专业：市场营销
班级：营09-1
姓名：赵旭
学号： 27
指导老师：张俊
经济与管理工程学院
20 年月日
目录
一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。
二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。
（一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。
1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。
2、...................................................错误!未定义书签。
3、...................................................错误!未定义书签。
4、...................................................错误!未定义书签。
（二）....................................................错误!未定义书签。
（三）....................................................错误!未定义书签。
三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。
四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。
五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。
一、企业基本情况
1．1）联想企业背景及历史
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称联想控股）的前身是成立于1984年的中国
科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。
联想旧标识
）联想行业与产品
联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司。
）联想企业发展目标
作为联想系企业的旗舰，联想控股现已全面开展战略投资业务，希望以资本为平台，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。此外，联想控股还承担着公司总体资金管理，以及子公司战略方向统一协调与指导等战略功能。
联想控股的投资业务包括为核心运营资产投资、资产管理、孵化器投资三大板块，未来将重点购建核心运营资产中领先的企业以实现跨越式成长，联想控股计划在2014-2016年实现整体上市。目前，联想控股的核心资产除了原有的联想集团和融科智地外，还开拓了现代服务业、化工产业、农业和供应链等四大行业，并与资产管理板块（含联想投资、弘毅投资）、孵化器投资形成良好的互动。
联想控股有限公司未来的发展目标是，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域内拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。
二、外部环境分析
（一）外部环境分析
）宏观大势分析（PEST分析）
PEST分析（总体环境分析），即企业外部环境分析。PEST四个字母是政治（Politics）,经（Economics）, 社会（Society）和技术(Technology)的头字母。
（1）政治环境
联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有 1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”
（2）经济环境
经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。
金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势
进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。
（3）社会环境
社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。
（4）技术环境
联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。
）产业环境分析（波特五力分析）
图5 波特五力模型结构图
在分析微观营销环境时，主要以竞争为主线展开，再次引入波特五力分析模型，五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
（1）行业潜在新加入者的威胁
新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
可能的进入者：
首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。
其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。再次就是自主创业进入中国PC市场。
进入者的进入方式
新产品的出现，建立一个新的品牌。
PC行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。
潜在进入者的进入障碍
1.规模经济
PC市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。
2.产品差异壁垒
PC市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有IBM，论便宜，有神州。进入者难以通过改变偏好来占有市场。
3.资金需求壁垒
PC行业对资金的需求大，其进入障碍高。R&D研发所需资金；广告和促销的大量投资
4.顾客转换成本
中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。
5.专利和专有技术：
这是所有高科技产业的壁垒，PC行业也不例外。这个壁垒限制了绝大多数的进入者。
（2）行业内竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素：
行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。
各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。
行业内生产能力提高。
电脑行业应是高利润高风险。
（3）替代品
根据亚当?斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。
（4）供应商讨价还价的能力
PC是复杂精密的仪器，CPU的主要供应商只有两家，AMD&INTEL，PC硬盘厂商有三星，爱国等主要业务为PC的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。
总体而言，多数PC中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。PC生产厂商议价能力强。但供应商多在国外，对于中国PC市场，本地品牌有着明显优势。
（5）购买商讨价还价的能力
一、顾客的讨价还价能力
对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国国产电脑，薄利多销，以价格作为竞争优势。对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进。
二、顾客的购买行为和特性分析
主流PC市场顾客多为商务人士，IBM的成功是因为耐用的商务机。
三星PC时尚，索尼娱乐，戴尔大众，而惠普质量最好，返修率低。
不同的顾客选择不同的PC。
而在中国，商务机多为联想。因为中国庞大的市场，使联想成为强大竞争力的厂商。
三、企业内部分析
联想笔记本业务SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法。其中，S代表strength(优势)，W 代表weakness(劣势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。以下结合笔记本行业发展现状以及联想笔记本的外部营销环境，对联想笔记本的发展做SWOT分析。从而找出联想笔记本存在的确切问题，并制定合理的营销策略解决方案。
3.1.1优势
（1）市场份额；联想笔记本统领着整个亚洲市场，市场份额高于其他竞争对手。根据2010年第一季度数据显示，在亚洲市场上，联想笔记本领跑，以%的市场份额排在第一位。联想在全球的市场份额首达双位数。在今年第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升%，而同期整体市场销量增幅约为%。早在收购Thinkpad品牌之初，联想内部曾有人表示希望整体市场份额突破10%，本季度终于实现预期。
联想亚洲市场占有率
2009年第四季度联想全球占有率达到%,今年已突破10%
（2）本土品牌的经验及区域优势；联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。
（3）品牌优势；在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。品牌影响力正在逐步提升，随着联想公司赞助奥运会、NBA以及F1赛事及世博会，联想笔记本的品牌效应正在堆积。
（4）商业模式；联想笔记本业务与其他PC厂商最大的区别在于，具有独特的产品模式和客户模式T/R双模式营销。通过深化双模式，可以提高外部设备与主营PC业务的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。
3.1.2劣势
（1） IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad 三大系类品牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定的影响。Thinkpad 新推出的SL系列笔记本，定位于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊了原有ThinkPad中高端定位。重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不清的问题。
（2）PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
（3）除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力；通过IBM PC 的收购才真正进入到国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和惠普存在着差距，表现为形式上虽然国际化，但体制上还未达到。缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不是很强，正式去年下半年的金融危机导致联想亏损；
（4与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力，在收购IBM PC后，情况有所改观；
（5）虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。
3.1.3机会
（1）“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。Idea品牌的推出，是为了更好地推动联想公司在海外消费类电脑场的发展，再加上奥运和世博会的影响，将进一步拓展联想笔记本在全球市场的业务。在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表现可圈可点，有较好发展机会；
（2）消费PC市场的发展机会。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，全球个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。这无疑将给联想笔记本在消费市场的发展提供良好契机。同时，随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业PC的销售，应抓住Win7机遇，积极营销；
（3）全球销量第一的惠普2010年遭遇“质量门”事件，品牌认知度迅速下降，笔记本的销量务必大幅度下降。这将给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。
（4）2009年中国政府发起“家电下乡”运动，农民对于电脑PC开始有较强的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场；
（5）国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。
（6）竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。联想集团应该抓住机遇增强实力，完成自身的飞跃。
（7） AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料。
（8）数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。
3.1.4威胁
（1）台湾企业宏基迅速崛起。美国和欧洲的PC市场是联想笔记本完成其国际化进程的必由之路，而宏碁并购欧洲PC厂商Packard Bell打开通往欧洲PC 市场的路，并购GateWay也加速了宏碁在美国市场的扩张，2010年第一季度荣
登全球笔记本销量排名榜首。这显然对联想公司在欧洲和美国市场的扩张计划构成了威胁。
（2）消费市场面临惠普、戴尔强有力竞争对手的挑战。惠普就是借助在消PC上的成功得到全球第一的宝座，戴尔也打破多年的单一直销走进零售卖场。2010年，消费市场的竞争更加激烈，联想公司将面临惠普、戴尔等大厂的挑战。
（3）在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。
（4）大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。笔记本行业采用代工生产, 进入门槛低,笔记本市场的快速发展和巨大潜力更吸引着新的投资者不断涌入,造成市场混乱. 国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。
（5）PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来保持产品低成本运作很难；
（6）金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响；
（7）联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市，中国市场的增长潜力接近极限；
（8）随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。使得竞争更为激烈。
（9）PC机以外的产品没有竞争能力。
总结：
在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔?戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。
四、企业现行战略运行效果分析
存在的问题分析
4.2.1产品布局模糊
（1）笔记本开发缺乏创新
联想自并购IBM PC事业部后，过于依赖ThinkPad的品牌和市场，加上保持ThinkPad的研发创新需要投入大量资金，使得消费笔记本的开发受到限制，缺乏创新。当消费机市场增长迅速，联想却拿不出相应的产品。在2007年笔记本市场增长的时候，联想笔记本销量在全球PC四大厂商中的增长率是最低的。而后当2008年危机发生的时候，联想的下滑最大。消费机的开发缺乏创新，大大降低了联想的竞争力。
（2）笔记本售后服务不统一
原来联想公司的服务优势在于完善的服务政策和流程，以及覆盖广泛的服务网络；而ThinkPad的服务优势则在于优良技术保障下的高质量服务以及贴近商业客户需求的个性化服务。两者结合后，服务体系还没有完成融合，以至于顾客对联想公司的服务颇有微词。尤其是大客户对ThinkPad在中国区的服务与以前有差异，非常不满。消费机顾客对于其不能享受其他优惠服务，心里不平衡。
（3）产品线覆盖重叠
根据联想官方网站的分类，联想现有笔记本产品定位如下：
表3-1:联想笔记本现有产品组合表
系列，联想三大自主品牌的三大产品组合。将客户清晰地划分为个人家庭、中小企业、政教及大型企业。但是在低端，中端和高端的市场上界限划分不清，一方面使顾客困惑，不知道IdeaPad和ThinkPad到底是什么样的电脑，自己要买电脑需要选择哪个系列哪款机器；另一方面，导致很多定位不清晰的区域资源严重浪费，没有达到最优化的市场效果。
4.2.2价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价
高端市场是增长较慢、相对稳定的一个市场，购买力比较成熟。联想公司在这一市场的目标是:树立品牌形象，引导产品和技术创新发展，获取较高的利润，充分满足消费需求。高端市场的价格需求弹性小，对产品性能的要求很高，个性化需求强烈，追求品牌和高质量的服务。
尽管有设置这样一个明确的目标，由于旗下ThinkPad产品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来，ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手后ThinkPad的质量也是质疑不断。
（2）消费机差价层次不明显
中低端消费机市场是购买力最旺盛的一个细分市场。联想公司在这一细分市场需要实现的目标是:占领领先的市场份额，扩大品牌知名度，并使公司和渠道都获得预期利润，进而带动全线产品的发展。
联想的消费机在3800到6500之间，对于满足广大的不同顾客需求，显得有一些力不从心。在价格上，不能和神舟这样的以低价高配置为优势的品牌抗衡；在配置上，没法和戴尔和宏基竞争；在认知度上，比不过惠普。所以，要有力的占据整个旺盛的消费机市场，联想应该把价格层次拉开，给顾客随心所欲的选择。
（3）笔记本终端价格混乱
由于电子城里零售商之间的恶劣竞争，从厂家统一价格出来的机器，卖到消费者手里是不一样的价格。终端零售商为了获取利润，会欺骗不懂行情的顾客，5000块钱的机器卖出7000块的价格；也会为了抢占市场份额，低于成本价出售笔记本，完成返点的任务。这样一来，造成混乱的价格，顾客知情后对联想品牌失去好感。终端产品价格混乱是个严重的问题。
4.2.3渠道开发无序
（1）传统渠道不能满足大客户的个性化需求
联想公司的大客户市场，以金融、电信、政府、教育、能源行业为主。企业用户的增长和政府信息化使中国市场整个行业的驱动力发生了转变。企业及政府等大客户对产品的安全性、可靠性、稳定性等要求越来越高。他们更需要与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制产品。联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、生产之间的信息扭曲，因此靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。
（2）零散客户渠道商获利减小
在零散客户市场上，联想笔记本相对国外品牌具备一定渠道优势，一直以零售商和增值代理商并行经销的模式进行销售。在全国23个地区建立了庞大的渠道体系。随着外围城市的市场竞争日益激烈，联想笔记本的渠道代理商获利空间在不断减小。获利减小使得代理商不再愿意单一的代理联想笔记本，同时整个市场秩序也遭到破坏。
（3）渠道控制战略线过短
笔记本渠道经销商存在的问题是过分追求眼前的利益，都在考虑采取怎么样的方式使这个月、这个季度销售额增加。这样难免在经营过程中，显露出种种弊端损坏联想品牌形象，同时给联想以后规划整顿渠道队伍加大了难度。因此，联
想公司需要着眼于长远合作发展，管理规划渠道队伍。
4.2.4促销力度不够
（1）广告投入重金效果不佳
联想公司在2004年决定走国际化战略之后，在广告方面不惜投入巨大资金。8000万美元的奥运TOP赞助商，每年2000万美元的网络广告费用，3000万美元07到09年赞助F1威廉姆斯车队，4000万美元赞助NBA赛事，以及目前未透漏投资多少钱成为2010上海世博会赞助商。
纵观联想的广告,一没有醒目的LOGO，让人们一眼带过就知道是联想的产品,比如一个大大红勾是耐克的LOGO，再比如ADIDAS，IBM，惠普等等，联想没有。二是联想缺少一句口号，能代表联想的企业文化和公司理念。比如“车到山前必有路，有路必有丰田车”的丰田汽车公司，“一切皆有可能”是李宁的理念。可是联想没有这样响当当的口号。
联想集团几千万上亿的投入资金做形象广告，买赞助权，买各种各样的火炬投入，其结果却不尽如人意。奥运营销使得联想本来已经不太富裕的市场资源更加捉襟见肘，而且巨额的投入势必会影响到联想的短期业绩。如何使广告投入得到升职的回报，需要制定一个长期的持续广告投资方案。
（2）人员销售不积极
联想公司的笔记本销售人员可以分为三大类。进公司不足半年的员工，进公司半年以上的老员工，以及销售经理等管理层销售人员。IT行业零售终端员工的特点是流动性大，在日益激烈的笔记本市场中，新员工业务不熟悉，受老员工挤压，销售热情受挫；老员工因为进公司的时间长而工作态度懒散，倚老卖老，抢有效目标顾客。同时销售经理和终端销售人员出现脱节，制定的策略传达不到销售人员。整体销售热情有待提升。
（3）2008年两次公关危机负面影响大
联想公司在公关宣传上投入力度不小，在战略上一直很注重自身品牌的公共关系。然而2008年出现了两次公关危机。严重影响了消费者对联想的支持态度。
2008年3月18号联想在北京发布笔记本旗舰产品TinkPad X300,低配版价格24999元，高配版价格34999。而在国外对应机型价格分别为17000元和21000元。虚高的国内官方报价和低廉的海外官方报价现成鲜明对比。使得消费者愤怒的表示联想为什么标榜自己是爱国企业，却对自己的国美抽取如此多的利润。
接下来2008年秋NVIDIA承认旗下的G86系列笔记本电脑芯卡出现了质量问题，惠普和戴尔先后表态自己的笔记本采用了有潜在质量问题的显卡芯片，给出解决方案。然后联想的天逸系列笔记本配置列表中列出采用G86芯卡，却迟迟没有明确宣布。消费者对联想的做法提出质疑。
这两次公关危机给联想造成了巨大的负面影响，急需通过新的正面的公关宣传消除消费者心中的负面感情。
五、企业战略发展建议
产品全方位整合
（1）以创新为本改进笔记本产品设计和质量
通过对研发的高投入以保持持续创新的能力，快速推进研发平台的共享和融合；在笔记本的研发和设计方面，两个品牌各有所长，联想公司IdeaPad笔记本设计强项在于消费化应用，软件，易用性设计等方面，而ThinkPad笔记本的强项在于可靠性设计、安全设计、紧凑性设计等方面，两个研发团队互相取长补短、学习融合，将大大有利于产品设计和质量的改进。进一步改善并加强与上游厂商的战略合作，以提升对核心技术元件的掌握能力以及对新技术应用发展的判断力，从而提高产品的设计能力。
（2）整合服务体系，提升服务质量
尽快将原联想公司和ThinkPad两套服务体系整合在一起，建立覆盖最为广泛的多级服务网络，包括24小时不间断的800服务中心，提高服务质量的要求和衡量标准，通过培训、认证、授牌等方式不断提高工作站服务人员和渠道服务人员的技术及服务素质；贴近顾客需求，进一步完善服务政策和工作流程，加强快速响应机制及灵活应对投诉处理的机制；针对大型商业用户设立专门的客户服务部门，为客户提供专属服务。
（3）改进产品线
表4-1:联想公司笔记本产品规划表
解，什么笔记本适合什么用途。所以，联想公司可以利用三大自主品牌、ideapad 和thinkpad来覆盖三个市场。三大自主品牌定位低端市场，ideapad定位中端市场，thinkpad定位高端市场。不至于三个产品线相互覆盖重叠，模糊不清。每个产品线再细分系列，针对细分用户设计宣传。
采取灵活的定价策略
（1）高端商务机定价
高端市场—高端市场是增长较慢、相对稳定的一个市场，购买力比较成熟。联想公司在这一市场的目标是:树立品牌形象，引导产品和技术创新发展，获取较高的利润，充分满足消费需求。高端市场的价格需求弹性小，对产品性能的要求很高，个性化需求强烈，追求品牌和高质量的服务。联想公司对覆盖这部分市场产品的定性以盈利和树立品牌形象为主，应该专门开发天逸的一个系列以时尚创新的设计和前沿的技术应用树立出鲜明的特色和竞争优势，而ThinkPad品牌本身就具有极高的品牌吸引力，独具竞争优势，因此覆盖高端市场的联想公司笔记本产品应该通过制定高价来获取充足的利润，以补充对产品研发的费用投入，并进一步树立行业顶尖品牌的形象。
（2）中低端消费机定价
中低端消费机市场规模大，需求结构复杂，因此采用一些组合的定价策略可以更好的适应不同的需求。针对不同顾客的需求，采取不同的定价。
个人及家庭消费的中端市场用户需求转向个性化的主流配置产品，注重品牌，呈现日益明显的差异化需求特征。应该在产品设计上着重突出创新与个性化特性，充分满足用户差异化的需求，并结合强大的广告推广，通过提升用户对产品的认知价值和心理认可度保证了产品定价可以略高于非差异化的竞争产品，获得满意的利润。
中小企业的中端市场用户关注产品的性价比，产品的稳定性，相关应用功能的设计以及售后服务水平，具有较高的价格需求弹性。用联想公司的旭日系列和成长型企业笔记本系列重点满足用户对性价比和质量的需求，力求扩大市场份额，因此这两个系列的产品应该按顾客对产品本身的认知价值来制定价格，不进行品牌溢价，以求进一步提高用户的心理满意度和品牌认可度。ThinkPad的R 系列产品具有品牌信誉、更稳定的性能、丰富的应用功能、更好的服务等多种溢价因素，因此可以结合心理定价策略，制定获取较高利润的价格。
大型行业市场的中端用户关注产品的总体使用成本，产品对特殊要求的实现能力，产品的稳定性，服务的便利性和交易优惠政策等。因此如果产品是根据用户需求开发设计并能很好的实现指定功能，同时提供便利的服务，那么制定可获取合理利润的产品价格是可以被用户接受的。同时，结合折扣定价策略来制定价格更加有利于对交易的促进，原因是这类市场的采购多以招投标的方式进行，价格的折扣与优惠程度是评标过程中间相当重要的一项指标。针对这一市场的产品定价应该采用高报价高折扣的策略，一方面通过高报价可以尽量丰富产品的相关内容，比如包含产品、服务、方案、附件等进行打包报价，既体现了产品的差异性，也充分保证了利润及相关费用，而高的折扣空间则为交易提供了强有力的支持。
（3）严格控制终端零售商售价
选择有实力的渠道分销商，由分销商管理经销商。考核零售商的经济背景、零售店址、销售人员培训，建立奖惩制度，规定每款机器的售价不能超出成本价上下浮动500块钱的区间。一旦查出，严厉惩罚。
规范渠道开发
（1）大客户渠道过渡到关系营销
针对大客户市场，应该由联想公司的客户经理直接与客户接触并主导整个交易的进行，即采用客户代表的关系营销模式。一方面因为大客户通常对产品和服
务会有特定的要求，采购显得更理智，供应商需要非常清晰地把产品每个细节介绍给客户，并且要贴得更近，让客户深入了解供应商，了解产品；另一方面由于大客户大多都有持续采购的需求，因此谁与客户间的距离越近，谁就越能深入准确的掌握客户的需求，才能更好的把握交易的机会。
联想公司在大客户市场现阶段的渠道结构策略可以这样改进:新介入的行业和单位，由联想公司的大客户部门直接进行交易；保持原来由ThinkPad渠道和客户经理共同覆盖客户的渠道结构，同时加强公司行业公关，尽快提升ThinkPad 客户经理在与这类客户交易中的主导作用；原由联想公司渠道覆盖的大客户，由联想公司的客户经理直接参与和主导交易，由渠道提供商务和物流支持，并获取一定的利润。这样的结构设计使联想公司一方面保证了原有客户的稳定和渠道的获利，同时又大力提升了公司对客户资源的掌控力，还有效的控制了联想公司与客户交易过程中的资金和物流压力，从而使公司获得更佳的利润实现力。
（2）消费机的渠道建设重点转移到地县级城市
面向中低端的大众市场，渠道的建立要考虑用户采购的便利性，随着外围市场消费力的崛起及中心城市的渠道布局相对饱和，进一步的渠道建设应该重点放到外围的4至6级地县级城市；外围城市笔记本市场的相对成熟度不高，对品牌的依赖性较强，因此渠道建设适合以品牌专卖店为主。ThinkPad笔记本产品的现有零售渠道覆盖面不足，应加快扩展。由于ThinkPad笔记本产品主要面向中高端的商用市场，渠道的建立要考虑品牌形象和服务的专业性及价格的相对稳定，因此应该选择具有较强中高端消费力的中心城市和地级城市为渠道建设的重点地区；渠道类型以ThinkPad品牌专卖店和增值代理商为主，适当选择有实力和信誉的大型连锁类NB专业卖场，而3C卖场由于对市场价格的稳定性有较大的负面影响，不宜选择。需要注意的是，为保持两个品牌的形象和定位不发生混淆，联想公司产品和ThinkPad产品应该各自建立自己品牌的专卖店，不能混合在一个店内来销售。
（3）以战略指导渠道建设
公司与渠道的关系是平等的合作而非上下级的管理关系，因此对渠道的控制一定是以长期发展为主，以实现双赢作为最终目标。在具体的渠道控制策略中要体现长、短期策略和方法的结合，可以考虑从以下几个方面着手建设渠道。
①由于具备市场份额和品牌的优势，并且有足够的销量支撑，联想公司可以通过界定与渠道的合作条件来对渠道进行控制；比如要求联想公司笔记本业务必须占分销商主营业务的绝对比重，从而迫使分销商必须全力投入对该业务的开发。
②提供名目繁多的激励政策和广告促销支持，并通过渠道获利的分期兑现加强渠道对公司的资源的依赖性。
③通过人员和流程设计实现对渠道的精细化管理，及时掌握渠道经营情况的第一手资料，强化公司对渠道的控制力。
④加强渠道对公司业务的参与性，通过渠道关怀和渠道助长促进渠道与公司业务的同步开展。
⑤司提供相关支持，帮助渠道提高销售和服务能力，完善内部管理。使渠道在获利之外还能感受到自身的提高，从而坚定合作的信念。
⑥用独特的公司文化和理念去影响渠道，使渠道的企业文化与之相融合，从思想上加强对渠道的控制。
加大促销力度
（1）制定有针对性的广告策略
①联想IdeaPad笔记本产品定位在主流市场，主要面向由个人/家庭消费者和中小企业用户组成的零散客户市场，同时也对部分大客户市场进行覆盖。因此联想IdeaPad笔记本产品的广告策略将重点针对大众市场进行设计和投入。产品广告的主题和传播要根据各产品线覆盖市场的不同来分别设计，选择的传播媒介应该是全方位立体的，用多种手段和方式传递不同市场的声音。
联想公司的品牌广告将重点树立创新和可靠的国际化品牌形象，并选择以电视和户外为主的传播渠道进行持续性的品牌形象宣传；尤其重要的是，联想公司可以充分借助奥运、世博会契机大力进行品牌形象的宣传，与奥运相结合的品牌宣传将非常有利于树立联想公司国际化品牌的形象。
②ThinkPad笔记本产品定位在中高端市场，主要面向大型行业客户和中小企业用户市场，是商用特性突出的笔记本产品。因此ThinkPad品牌笔记本产品的广告策略将重点针对商用类客户进行设计和投入。
ThinkPad的品牌广告重点突出技术领先和优质的国际化品牌形象，重点放在高级商务应用的相对专业的媒介，可以适当减少普及型媒介的比例。
（2）激发销售人员热情
面向零散客户的直接销售人员进入公司时间不一样，各自工作态度不同，而联想公司又无法对这些人员进行直接的管理和安排，因此要设定可以控制的制度来培养销售人员的工作热情。
①提供完善的推销工具
由于销售人员的能力和对产品的掌握程度各有不同，借助完善的工具使用可以促进相关人员销售能力的提升，并有可能起到弥补销售过程缺点的作用。可以提供的工具包括:产品销售话述，产品宣传资料，现场演示光盘，获奖证书集锦，样机。
②提供帮助销售的培训
公司应该积极提供各类培训，以促进渠道人员销售能力的提高。可以提供的培训包括:销售技巧培训，产品知识培训，公司政策培训。
③提供销售奖励
通过销售奖励提高渠道人员在特定时间或特定产品上的销售积极性，促进产品销售。
（3）加强事件营销和政府公关消除负面影响
联想公司两次公关危机给消费者留下负面消极的影响。这种影响需要联想在今后的公关宣传中作出更大努力进行正面的矫正。提升笔记本品牌形象，不能再出现类似的问题。联想笔记本可以重点进行媒体公关，加大在消费者心目中的地位。首先需要与各大主流媒体的编辑和记者建立良好的关系，以便鼓励媒体尽可能多的展示有关联想公司的正面的新闻和信息。在内容和形式上以能吸引媒体和大众正面关注的名人活动和新闻事件为主，以新闻炒作为辅，因为新闻炒作过多容易给品牌形象带来负面影响。
同时，需要加强笔记本的行业渗透力。避免竞争对手翻出负面的事件进行攻击。这需要进一步与政府合作，作为在科技领域内有可能冲击世界领先地位的中国企业，政府的支持力度是不言而喻的。联想公司进行政府公关的重点是把高层
的政策性、思想性的支持落实到具体的工作中去，也就是说政府公关工作需要向下延伸到中层甚至基层。
联想集团战略分析报告
战略管理课程设计 题目：联想集团战略分析报告 系别： 学生姓名： 专业： 班级： 学号：___ 成绩：
摘要 (4) 第一章联想集团概要 (5) 第一节联想集团简介 (5) 第二节联想集团的发展问题分析 (7) 第二章联想集团外部环境分析 (10) 第一节宏观环境分析 (10) 第二节行业环境分析 (11) 第三节外部因素：机会与威胁 (14) 第三章联想集团内部环境分析 (16) 第一节经营能力分析 (16) 第二节技术能力分析 (16) 第三节营销能力分析 (16) 第四节生产能力分析 (17) 第五节财务能力分析 (17) 第六节内部因素评价矩阵 (18) 第四章备选方案的提出与评价 (19) 第一节SWOT分析 (19) 第二节战略备选方案 (20) 第三节建议的战略方案 (21) 第五章联想发展战略建议 (23) 第一节总体战略 (23) 第二节发展战略 (24)
第三节职能战略--产品战略 (25) 第六章战略实施建议 (26) 总结： (27) 参考文献： (27)
摘要 本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。 1．项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。 2．战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。 我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，
联想企业战略分析
企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日
目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。
联想战略管理论文
企业管理论文 联 想 战 略 管 理 分 析
联想的战略管理分析 摘要：联想公司作为中国高新民营企业中的成功代表，自创立至今，逐步壮大， 因此，其发展战略值得研究。论文依据企业战略理论，研究联想企业的战略得失与成败。充分运用集团的市场影响力与核心竞争力，专注核心业务，使联想成为真正的国际化的电脑巨头。本文依据战略管理的基本理论，研究联想企业的战略发展问题，期望对联想公司的发展战略有一个整体上的认识。联想的战略管理可以概括为四个方面：一、战略目标的制定；二、找到实现战略目标的方法和措施并实施；三、评估检查实施的情况；四、改进和调整。 关键词：经营战略；管理模式；联想公司 “对国内企业而言，过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年普遍是‘机会驱动的无序发展’”。随着经济和市场的全球化和国际化、随着市场的成熟和企业的壮大、随着中国企业走向世界参于国际竞争，优秀企业必然要向‘管理驱动的有序发展’转变。联想需要面对这样的转变，海尔、ＴＣＬ、华为等企业同样需要面对，而且会有越来越多的国内企业将要面对。战略管理是解决这个转变的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。而我国的企业战略管理普遍落后，已经制约着我国企业的发展，成为我过企业发展的一个瓶劲。希望通过更多的学习和总结来提高我们的战略管理能力，以解决我们企业发展的这个瓶颈。这是分析联想战略管理的原因和意义。 联想的发展历程可以分成三个阶段： 1984年到1993年是联想的创业阶段，在这个阶段，联想通过“提篮小卖”的方式实现了企业的资本原始积累，为以后联想的高速发展奠定了基础。 1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务———PC业务，并获得了高速成长。但是在国内市场做到老大之后，企业该怎样持续发展？是在国内走多元化，还是走国际化？这个问题从2000年开始就一直困扰着联想。联想遇到的这个问题是个战略层面的问题。 在经历了多元化战略的尝试之后，2004年联想确定了以“专注为首个关键词的新三年战略和之后的国际化路线，。从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段———突破战略管理阶段。 在联想的发展历程中可以看出：所谓企业战略管理，就是制定能够高瞻远瞩地指导企业持续发展方向的战略目标、找到实现目标的方法和措施并实施、评估检查实施情况，改进和调整目标方向的整个管理活动。它是一门艺术和科学，决定企业的成败。 一、战略目标的制定。 战略目标是指企业对未来发展的要求，是方向性的、全局性的、纲领性的目
联想集团市场营销战略案例分析
联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用
联想公司企业战略管理
联想公司战略 一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群： 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
联想集团战略管理分析
联想集团战略管理分析文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
联想集团战略管理分析班级： 小组：第一组 小组成员： 一、公司简介 是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名创办，是中国的一家在内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的的科技公司。从1996年开始，销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，销售量升居世界第一，成为全球最大的生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对移动的。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。二、历史 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8 月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议,迈出了国际化最重要的一步。 2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2011年1月28日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。
联想企业战略管理案例分析
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
(战略管理)企业战略管理分析
企业战略环境分析 企业: 易初莲花 小组: 兔八哥组 组长: 赵青青 组员: 王海燕夏彬 马静静陆佳 宋疏雨周成 周彬彬
易初莲花战略环境分析 一. 宏观环境分析 (PEST分析法) 1、政治因素 一方面，对于所有准备投资的工商企业来说，投资地区的政治稳定是需要 首先考虑的因素，如果社会处于动荡之中，即使该地区具有较好的商机，企业 出于安全考虑一般也不会进行投资，在这一点上大型连锁超市也不例外。而徐 州市目前政治清明，社会稳定，经济发展迅速，非常适合大型超市的发展。 另一方面，由于大型超市的竞争能力强、商圈半径大，这类超市的开办会 极大地影响周边的商业格局，也会给当地带来诸如失业、垄断等一系列问题， 所以大型超市每开到一地往往会受到政策甚至是法律的严格限制。近期，对于 新劳动法实施对劳动力密集型的超市连锁业的影响，《新劳动法》实施后，对 超市连锁业确实带来了一定的人工成本压力。 加之近两年来，超市物价持续上涨，国务院常务会议已经明确了四项政策 措施来抑制当前的物价上涨，徐州市更是鼓励超市推出便宜蔬菜，物价部门 已经拟定了发给各大超市、卖场的政策提醒函，要求其明码标价、规范定价， 不哄抬物价、串通涨价，近期将开展专门的价格检查，如果发现价格违法行为，将给予严厉的处罚。另外，徐州物价部门还鼓励各大超市从承担社会责任的角 度出发，推出价格惠民的大众菜。这样给超市行业的利润带来了很大的影响。2、经济因素 2008年4月，我国CPI创8.5%新高，徐州市也是同期增长。CPI高位运行 对超市行业起到了推动作用，其主要表现为两方面：一方面，CPI走高，进价
和销售价格同时上涨，在毛利率不变的情况下，毛利额能够实现增长；另一方面，消费者有买涨不买落的心理，价格上涨，消费者购买冲动也会加强。CPI 走高对行业的发展起到了一个正面的拉动作用。 一般大型超市能否生存取决于当地的人均收入水平和消费市场状况。如果 该地区人均收入水平低，失业率高，消费市场低迷、萎缩，将会直接影响大型 超市日后的经营业绩。此外，人口规模也是决定一个地区整体购买力水平的重 要因素，而徐州地区人口众多，经济发展很快，大型超市的发展空间很广阔。 最后，交通设施状况和人均汽车保有水平也同样决定了大型超市开业后客 流量的大小，这关乎企业的经营业绩和具体经营模式的选择。徐州的交通设施 状况还是比较令人满意的，能够保证正常的超市物流的需求；而徐州的汽车保 有水平也是相当可观，这足以提供足够大的客流量。 3、社会因素 大型连锁超市在扩张过程中也会受到社会环境的影响，其中包括当地的民 风民俗、购物习惯、人口因素等等。 首先，因为大型超市作为零售企业直接为广大消费者服务，所以经营活动 必须要适应当地居民的购物习惯；其次，由于企业的大部分员工都从徐州本地 招聘，因此在管理风格方面要做出相应的调整；最后，因为大型超市经营的多 数商品需要在当地采购，所以与供货商的合作方式也要入乡随俗。 随着社会经济的发展，居民收入增加，消费水平提高。在宏观调控和经济 内在动力的推动下，徐州市城乡居民收入稳步提高，消费质量和消费层次进一 步提升，这些都有力地刺激了消费需求。在以易初莲花为核心的经济商业圈里，人口密集，社区众多，同时有着中国矿大坐落在一旁，这使得易初莲花周边拥 有了大量的常住人口，而且交通便利。周边居住小区的集聚为易初莲花带来了 大量的顾客。加之有中国矿大的存在，使得易初莲花的顾客总体文化素质较高，所以对商品的质量要求也较高。 4、科技因素
联想集团案例分析
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
联想公司企业战略管理 (1)
联想公司战略一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群： 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未
(战略管理)联想战略分析
（战略管理）联想战略分析
联想战略分析 一、公司主营业务分析：PC兼投资、房地产三大产业 目前联想是全球第三大PC机销售商，仅次惠普与戴尔，在国内排名第一大销售商。就PC机发展前景而言，具有很大的潜力。 资料来源：2007年9月IDC"全球个人电脑季度跟踪调查" 2005年至2009年按区域和波形因数划分的个人电脑发货量
从以上图表我们得出一下总结：从行业的宏观方面分析,PC机的需求量在不断增加，但是增长速度在不断减慢，市场会慢慢地趋于饱和状态，而饱和区域主要集中在欧美等发达地区，因此联想可以逐渐的把PC机业务转向第三世界国家，而在欧美等发达地区可以推出更有发展前景的新产品，如乐phone手机等新产品
从竞争对手的角度看：在国内能与它抗衡的为之甚少，但在国际上与惠普、戴尔等大品牌还是存在一定差距，却在价格与售后服务方面有着不可比拟的优势，可以采用成本领先型战略。在成功收购IBM 之后,联想走的是创新之路,但经过这几年的时间验证,联想在PC市场上的销售一直是处于低糜期,与惠普和戴尔还存在很大差距. 从客户角度来看，性价比和售后服务是他们的首选，因此要抓住这些优势,把中国市场的客户群定位在个人及家庭消费者中小型企业和大机构。 二、公司业务价值链分析： 从基本活动来看，联想的业务价值链主要包括生产作业,售后服务，市场销售,产品研发等。在生产上尽量降低采购成本和运输成本，合理规划以达到零库存战略，缩减用工成本，建立合理高效的人力资源管理体系.在市场销售方面,仍然以中国市场为主，并循序渐进的打入欧美和第三世界国家。在销售方式上采用经营店与大型商场相结合的战略，网上销售与实体销售相结合的战略。对于售后服务方面，要继续保持这种好评，并根据客户的需要，增加新的售后服务，以拉住已有客源。 另外，对于协助性的活动也要相应的重视，例如对技术开发的资金进行合理投入，仔细定期维护企业的基础设备。 战略目标 （1）以国内市场为主，份额增长5%，年销售总量突破10000万；
联想公司的战略分析
联想公司的战略分析 一、联想公司简介 联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 二、联想公司的外部环境分析 1、PEST分析 （1）政治法律因素 我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。 (2) 经济因素 08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。 (3) 社会和文化因素
联想集团战略分析
［摘要］开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题，正确的市场定位、品牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位,是行业发展的实质。本文运用市场营销的基本理论（品牌营销、SWO、TSTP和战略聚类模型等等）对联想集团市场营销战略进行分析,来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。 [关键词] 联想集团品牌营销战略聚类模型 一、联想集团简介 联想集团是１98４年中科院计算所投资20万元人民币,由11名科技人员创办,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.从1９96年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年，联想集团收购IBM PC事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2０14年10月,联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。联想集团在2014年1０月30日,被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。自201４年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段；第二个阶段是在解决生存问题之后,联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大,联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司；第三个是斥巨资并购IBM旗下ＰC事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发展。(二）微观营销环境: 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境. 行业潜在新加入者的威胁： 新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。这方面主要受到规模经济，渠道建设,预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者：首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头,然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式：新产品的出现，建立一个新的品牌。 ｃ潜在进入者的进入障碍：规模经济，产品差异壁垒，资金需求壁垒,顾客转换成本，专利和技术。 (2）行业内竞争 各产品有着明确的定位,用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高，电脑行业是高利润高风险。 （3)替代品 中国进入WＴＯ后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁.（４）供应商讨价还价的能力 多数PＣ中的软件都是由供应商提供，而不是由生产商生产．PＣ生产商议价能力强,但供应商多在国外，本地品牌有着明显优势. 购买商的讨价还价能力 a 顾客的讨价还价能力。
企业战略管理案例分析
三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外 事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。 （3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 （4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。 第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略