销售队伍日常管理控制重点与常用表格设计

销售队伍日常治理操纵要点与常用表格设计

销售队伍日常治理操纵的要点：“四把治理钢钩”

一、销售队伍日常治理操纵过程中的常见问题

小故事：徐经理的痛苦

徐先生是某公司极具推销经验的推销员，因为业绩优异，被自然提升为公司天津市场部的销售经理。。

上任伊始的他坐在宽敞的办公室里，体会着内心的喜悦，“手下的人差不多上自己的哥们儿，同时都通过专业技能培训，只要给他们一定的时刻，天津市场部一定会在公司中一举成名，到那时，我......”，徐先生畅游在遐想中......

半年以后，同样宽大的办公室中，身心疲乏的徐先生正在给公司总部写一份辞职报告。。。

尊敬的刘总：

我那个地点的工作差不多开展近半年了，半年以来，我那个地点从人员到业绩都特不糟，甚至让我寒心，我没想到的问题简直是太多太多了。。。

刚到任的时候，下面的销售人员表现都还能够，精力旺盛，冲劲十足。我也在时刻上尽可能的让他们自由支配，一个月下来，只是大伙儿碰碰头，开了一次例会。但是情况并未随我所愿，在一段时刻过后，大伙儿的兴奋和冲劲消逝了，取而代之的是慵懒。同时我原来专门要好的朋友难道也跟我不齐心，甚至对我不服气，散布负面思想......

我开始下决心对队伍进行全面操纵，可我自己最不爱管人，因此委派了两名主管分不掌控，但是针关于我委派的人员又引发了异议和不满，不良的气氛一天天加剧了，甚至又出现了哄抢客户的事件......

一季度结束的时候，我去市场上看了看，结果令我出了一身冷汗，公司原有的市场份额正在流失，同时更糟糕的是，客户对公司的印象专门差，怨声载道，甚至有的客户直接对我讲：“买了你们公司的东西，简直确实是上了贼船”......

没有不的选择，我只有加强对队伍的操纵力度，那时候我几乎每天都要找人来谈话，但是往往是压住那个又起来那个，我想在他们当中安插内线的方法最终也落空了，队伍的混乱状况差不多达到了有专门多人想离开的程度......

正在无奈当中，听朋友介绍对销售队伍的操纵要靠治理表格，我就象在汪洋大海当中找到了救命稻草，狂找资料狂借点子，我终于设计出了一整套的表格，把我所能想到的条目都列了到里面去，同时强行推行，谁不认真

填写，谁就拿不到差不多工资。。。在我的强力操纵下，大伙儿还真添了，写的东西还挺多......

回想那时候，我真欣慰了几天，以为自己终于抓住了操纵销售队伍的“命脉”，但是直到一个月前，我再去走访客户的时候，面临的现实完全让我崩溃了。。。表格中纪录的对我们公司产品钟爱有加的客户，事实上全然就没有见过我的业务代表，更没有见过我们的产品......

对这种明目张胆的欺骗行为，我也愤慨过，直到我了解到“敷衍”事实上是一种普遍现象，大伙儿早就这么干了......

在公司里，我的话差不多没有任何力量了，我甚至觉得自己是办公室里最尴尬的一个人，名义上是经理，可实际整个队伍差不多完全失控，队伍中有混生活的、有自己干私活的、想挣钞票进展的小黄差不多给我打招呼下月要走了......

半年的奔忙中，我自己全然没时刻和心情去处理更多情况，去设计以后的状况，自己离客户也远了......

我的确无望了，最近我总怀念做业务的时候，只需去考虑自己的客户，那时候：业绩好、收入好、大伙儿关系也好......

造成对销售队伍治理操纵不利的缘故，要紧有三个：

（一）目标不正确

许多销售经理都明白，对销售队伍的日常治理与操纵特不重要，那么，什么缘故重要？也确实是什么缘故要对销售队伍进行日常操纵？那个问题听起来专门简单，但事实上并非如此。

包括我自己在内，针对什么缘故操纵那个简单问题，都犯过两类低级错误：第一，为操纵而操纵；

当时，我自认为是销售队伍的经理，我给你们开着薪水，我就应当掌控你每天都在干什么，干到什么程度了等等，都要明白得一清二楚；

那时我操纵得特不严格，每天早会必须汇报一天的工作，夕会时还要进行回忆，看看今天的任务都完成了没有，空余的时刻干什么去了，假如我认为某个业务员今天的时刻安排得不够满，还要发火。。。

因为是带着一种莫名其妙的情绪去操纵队伍，因此不仅自己特不累，同时下属极其反感；

第二，仅为业绩而操纵；

我有一段时刻，仿佛是大悟大彻，明白了原来操纵的目的是为了达成业绩，因此行为就来了一个大转弯，凡是与业绩没有直接关系的情况，全部甩掉，治理表格全部废止，让大伙儿报信息，哪有了订单的信息，就一头扎到里面去，恨不得操纵到下属的一言一行，结果发觉，有的项目严峻束缚了下

属的手脚；而有的项目又因为下属没有报告而被勿略，整体管控的效果，依旧专门差；

（二）管控方式不够全面

往常有一段时刻，我特不重视早夕会的操纵，每天都要开专门长时刻的例会，可逐渐显露出的问题是，大伙儿对市场上的专门多情况、心理的专门多实质的方法，并不情愿在大庭广众的会议上谈，而在会议上讲出来的，大部分差不多上走形式的简单汇报。。。

因为专门多实质的一线情况通过例会的方法并没有收集上来，因此在遗漏了专门多重要信息的情况下，我的专门多市场决策都存在巨大缺陷，专门多关键客户和信息，也没有操纵住。

还有一些销售经理与我不同，他们专门重视表单，就把表单设计得特不详尽，恨不得让业务代表把一天的“行动流水帐”都体现到表单上，可到后来他们都发觉，表单里面难道有一半内容是冲数、甚至是编造的，结果也同样令这些销售经理大失所望。

以上这两种情况，都属于管控方式不够全面，从而导致信息收集不全，队伍治理同样依旧处于失控状态。

（三）操纵的分寸把握不当

管控的力度到底是紧一点依旧松一点，我体会这在日常治理操纵销售队伍

中，是最难把握的一点。

销售模式不同，确信有不同的管控程度，但大体来讲，假如是效率型的销售，对日常销售活动的管控程度高，即强调业务员的访问量，每天必须要访问足够数量的客户，尽量使一天的时刻都被访问的过程充满；

对效能型来讲，对订单机会的管控程度高，即强调发觉销售机会、跟进销售机会、和把握住销售机会，也确实是效能型销售，管控销售队伍差不多上以销售机会为基础，销售经理治理销售人员时，绝大部分时刻是在和销售人员共同探讨：应当如何发掘某个订单、如何跟进某个订单、以及如何拿下某个订单。。。

从以上大原则的角度来看，有些经理所犯的错误，确实是对效率型销售人员的督促变成了跟进某个单子，而对效能型销售队伍，变成了督促对方每天必须去客户那儿几次，即管控的分寸把握不当。

二、“四把钢钩”的管控模式

（一）四个不同的方式，治理操纵销售队伍的“四把钢钩”

治理操纵销售队伍有多种途径，包括表格、例会、平常沟通等等，通过对近400位来自各类销售模式企业销售经理的访谈，以下四种治理操纵模式，不仅应用面最广，而且应用效果不错，同时四种方式彼此互补，比较好的操纵了整个队伍的“日常销售活动”

1、第一把“钢钩”——治理表单

下属销售队伍中，通过检查分析每个销售代表的周期打算表，月打算表，周打算表，工作日志，客户档案等表格，实现对销售人员的有效操纵。

有关治理表格的设计、内容分析和督导实施，将在本书第三章中探讨。2、第二把“钢钩”——销售例会

销售例会，在以效率为导向的模式中，运用的特不频繁同时有效，例如早晨有晨会，晚上有夕会，每周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。而以效能为导向的销售模式，尽管用到这把“钢钩”的频度低，一般是双周、月度、半年度和年度，但针对性更强。

3、第三把“钢钩”——随访观看

随访辅导。顾名思义，确实是跟着下属销售代表出去访问客户，遇到各种问题就进行辅导，这是一种最具普遍性的管控方式，绝大部分销售经理都广泛采纳过这种跟访辅导的做法来了解和操纵销售人员，这种方式对销售人员个体的管控针对性专门强。

4、第四把“钢钩”——述职谈话

那个地点特指“一对一”，或“一对多”的交互式工作谈话，而不是一对多的汇报，也不是多对多的轮流汇报。

工作述职运用得当，不仅能够了解业务员的核心方法，还能正式的给业务员传递信息，明确告诉对方，公司对他的评价和下一步的工作建议。（二）“四把钢钩”的操纵要点

四把钢钩，相互配合，针对销售队伍的日常销售活动，最终应当起到以下的几项作用

1．工作方向操纵

“四把钢钩”的第一个操纵要点确实是对工作方向进行操纵。意思确实是有力气还要用对地点。

有些销售人员，不能讲没有去访问客户，然而他所访问的“客户群”没有价值，或者因财务的缘故全然不可能进行采购，也确实是全然不是公司的“目标客户”，也许对方专门热情，然而他全然不可能购买你的产品，那么即使销售人员跟客户专门谈得来，销售人员耗半天时刻在客户那儿，最终也只是谈天而并非访问。

通过运用“四把钢钩”，应当找出如此的现象，关心销售人员改善。

2．推展进程操纵

第二个操纵要点是操纵推展进程。换句话讲，确实是掌控销售人员所处的销售时期，即所处的“订单赢率”的位值。比如有多少个客户是处于初步接洽时期，有多少个客户差不多进入方案展示时期，有多少客户现在进到核心的谈判时期，有多少客户立即就要签约等等。

尤其是效能型销售队伍的销售经理，通过管控方式，要了解并操纵销售人员的工作进程，然后有针对性地关心他分析客户，从而给销售人员的工作以有力的支持。

3．操作流程操纵

每个公司都规定有核心业务流程（核心业务流程的梳理，在本套丛书的第一册有介绍），正常情况下，每次销售工作都应该遵循公司的规定来进行，越是大型的公司，越不同意“以不正当的方式达成了时期性的结果”。

通过“四把钢钩”的操纵，了解和规范销售人员的工作过程，也是特不有必要的。

4．工作状态操纵

最后一个操纵要点是工作状态的操纵。比如业务职员作例会的出席情况、培训的出席情况和考勤的出席情况、日常的工作表现、和同事的配合状态等，也差不多上“四把钢钩”能够跟踪和督促的。

一、销售队伍治理表格的设计要点

关于销售队伍来讲，治理表格无疑是特不重要的，是操纵销售队伍的头把“钢钩”。好的治理表格差不多上能浓缩体现一个销售人员在一天、一周、甚至一个月的工作过程。

但假如治理表格的设计思想不合理，不仅不能起到预测或回忆销售过程的目的，还会过多的耽搁业务代表访问客户的时刻，最后，经理面对销售人员的群体敷衍，也只能“睁一只眼，闭一只眼”了，也就自然起不到治理表格的作用了。

设计治理表格的总体原则是删繁就简、急用先行、操纵关键。操纵关键，具体来讲，治理表格的设计，包括如下要点：

（一）简洁

治理表格的设计一定要简洁，不能设计的太复杂。

一般来讲，销售人员填写治理表格的时刻，每天平均不应超过半小时，因为假如超过了半小时，就会太多的占用销售代表的有效访问客户的时刻，从而对销售代表的整体效率产生负面阻碍。

销售人员的时刻大致能够分为三部分：客户类时刻、商务联络时刻、零散

时刻。

客户访问类时刻，是指销售人员为客户帮忙、直接往返路途、与客户谈话、推举产品、提供服务等为工作目的而接触客户的时刻。

商务支持类时刻，是指销售人员为了达到比较好的销售而进行打算、学习、内部沟通联系、调配资源等花费的时刻。

零散调整类时刻，是指销售人员在办公室里闲谈、头脑过渡、走神儿、休息、互相开玩笑等的时刻。

一般讲来，销售人员的三部分时刻分配比较好的结构应当是“五、三、二”结构。销售人员至少将50％的时刻放在直接与客户打交道上；30％的时刻放在支持客户，或者做支持客户的相关工作上，也包括参加例会、培训等工作；20％左右的时刻进行放松和交流等。

销售人员填写治理表格的时刻，应当算到商务支持类时刻里面。因此我们能够推算一下，上班时刻是八小时，商务支持时刻大约是两个半小时，在这两个半小时的时刻里面，有诸如内部会议、领导谈话、给客户做方案、内部协调等那么多的工作，因此假如设计的表格过于复杂，填写表格的时刻过长，超过了半个小时，就会压缩客户访问的时刻，对绩效产生负面阻碍。

（二）清晰

治理表格的栏目设计一定要清晰，不能模糊笼统。

什么栏目是笼统的呢？假如在设计的表单栏目里，出现了“接洽过程”如此的栏目，那销售代表提笔就不明白该写什么了，只能填写诸如“与客户套近乎、探讨问题、闲聊”之类的话了，如此填，不管是对经理的跟进治理，依旧对销售代表以后自己的回忆分析，都意义不大。

什么栏目是清晰的呢？例如“时刻、客户名称，标准结果”等栏目的提法，就比较清晰，填写要求也相对明确。

（三）具有承上启下的连续性

治理表格的设计尽量要具有承上启下的连续性，即治理表格应当一环套一环的。

如工作打算表，应当是季度工作打算、月度工作打算、周工作打算和工作日志表，如此由远及近，滚动细化，每个表格之间都具有承上启下的连续性。

（四）具有是否真实的可查性