机械电气助工、工程师绩效考核表
2015年第_____月绩效考核表姓名：
部门：岗位：助理/工程师填表日期：经理权重考核自我 KPI 考核标准资料来源考核指标周期评
分 % 能时时跟进，追踪工作，能按时或提前完成任务
总分30分 1、需要经理或其他部门催促完成 1、一次扣2分2、应自己工作疏忽耽误出机， 30% 2、一次扣2分 1个月经理考核 3、自己负责的项目因某种原因无法完成，不上3、
一次扣1分报 4、一次扣1分 4、自己负责的项目没计划，没跟进，没进度出色、准确,无任何差错 1、 PLC编程，客户维修或提出程序需修改总分30分 2、建BOM，因ERP电气部分异常，导致其他部1、一次扣2分门无法作业 30% 2、
一次扣2分 1个月经理考核 3、同一个异常，因研发负责人未及时处理，导3、一次扣1分致出现两次 4、一次扣1分 4、因自己负责的项目结案后，找不到相关资料，或很难找到任劳任怨，竭尽所能完成任务总分15分 1、做事推托，不主动1、一次扣2分 15% 2、工作中，对待工作不急不慢，没有紧迫感，1个月经理考核 2、一次扣2分无责任心， 3、一次扣2分 3、不服从上级安排与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，与各部门沟通，完成各项工作。能积极帮忙其他部总分15分门需要研发部及时协助处理的事情。 15% 1、一次扣2分 1个月经理考核 1、精神散漫不肯与别人合作 2、一次扣2分 2、有其他部门人员投诉，相关项目负责人不积极配合工作总分10分自觉遵守和维护公司各项规章制度 1、一次扣1分 1、上班迟到；早会迟到；未穿工衣 10% 1个月经理考核 2、一次扣1分 2、下班未关灯，关门窗，电脑，空调 3、一次扣1分 3、上班时，利用公司网络做与工作无关的工作对公司作出重大贡献(如提出改善报告，确实为
2.5% 加3分经理考核 1个月公司节省了成本）或工作量超出前两个月部门有人请假，工作代理人能在规定的时间能完
2.5% 加2分经理考核 1个月成合计评分人（本人）：评分人（经理）：
评分人 (副总经理)： 1第页共 1 页
(KPI绩效考核)企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本
（KPI绩效考核）企业各岗位绩效考核指标及岗位说 明书范本
企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本 目录第1部分职位说明书1 第1章高层管理职位2 1.总经理（总裁）3 2.副总经理5 3.人力资源总监7 4.财务总监(CFO)9 5.营销总监11 6.市场总监(CMO)13 7.销售总监15 8.生产总监17 9.运营总监19 10.技术总监(CTO)21 11.总经理助理23 第2章人力资源管理职位25 1.人力资源经理26 2.人力资源助理28 3.人力资源专员30 4.招聘主管32 5.员工培训与发展主管34 6.培训师36 7.培训专员37 8.绩效考核主管38 9.薪资福利主管40 10.薪酬分析师42 11.人力资源信息系统经理43 12.员工记录经理44 第3章财务与会计职位45 1.财务经理46 2.财务助理48 3.预算主管49 4.财务成本控制主管51 5.应收账款主管52 6.会计主管54 7.资金主管56 8.投资主管57 9.融资主管59 10.财务分析师60 11.预算专员62 12.投资分析专员64
13.资本市场分析专员66 14.核算专员68 15.税务专员69 16.出纳员71 17.簿记员73 18.收银员74 第4章行政管理职位75 1.行政经理76 2.行政助理78 3.行政主管80 4.总经理秘书82 5.秘书84 6.翻译86 7.档案员88 8.前台89 9.行政事务管理专员91 10.物业主管93 11.法律事务主管94 12.法律事务助理95 13.法律顾问96 14.公司律师97 15.战略部主管98 第5章市场营销职位99 1.市场部经理100 2.市场助理102 3.客户开发主管103 4.客户维护主管105 5.客户关系主管107 6.市场调研主管109 7.市场研究专员110 8.市场策划主管111 9.市场拓展经理113 10.促销主管115 11.广告企划主管116 12.媒介推广专员118 13.公关主管119 14.公关助理121 15.客户代表123 16.美工124 17.产品主管125 18.产品助理126 第6章销售职位128 1.销售部经理129
测试人员绩效评价标准
测试人员绩效评价方法 版本记录： 1编写目的 本文档是对独立测试人员的绩效考核从测试能力方面进行考核的依据，其它考核的标准参照支持服务中心的部门考核大纲，该标准仅作为整体考核标准中的综合考核的一部分。 2适用范围 本标准适用于软件测试人员的考核。 3 评价标准与原则 3.1提交BUG的数量和执行测试用例的数量
测试中发现的BUG数量: 1)同一个项目组内，提交bug数 2)每人日提交的bug数 3.2测试人员发现的问题的本身价值 1)Bug的严重程度是衡量bug的质量的一个重要因素，好的bug应该是极端严重的，对系统造成极大危害的。 2)Bug的双方面评判，对于bug的价值开发人员在另外一个角度上进行评判。 3.3、测试文档的质量 测试文档的质量往往是测试人员的测试水平的反映，只有对系统进行了充分的、深入测试的测试人员才能写出高质量测试报告，说明测试的全面性和测试过程的质量 3.4 测试技能水平 1）测试用例设计水平 2）测试工具掌握使用水平 3）测试结果分析判断水平 3.5测试技能以外的综合能力 考察一个测试人员的责任心，如果一个测试人员工作不符责任，随意敷衍，即使提交的问题单数量多，也不能证明他测试的质量高。其次积极的工作态度是提高测试质量，和整体团队风气的关键，沟通能力直接影响测试的工作效率与不同部门间的合作分工。 1）工作态度 2）沟通能力 3）钻研能力 4）团队合作能力 4考核办法一览表
注：缺陷分类算法： A*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 B*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 C*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 D*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 E*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20
软件测试工程师绩效评估表
软件测试工程师绩效评估表 一．软件测试工程师职责： 1 与软件产品部配合完成软件需求分析讨论，并根据需求说明书制定《项目测试（计划） 方案》；编写《测试用例》；建立测试环境； 2 负责研发部门各开发组研发的软件产品开发过程和投入运营之前的新增软件和修改 软件的模块测试和系统测试；建立、推广并维护实施软件版本管理系统； 3 负责推广实施软件开发文档规范化工作，管理研发产品相关文档； 4 负责配合软件研发部门等对于新项目软件或修改升级项目软件的测试工作，并提供测 试报告； 5 负责监督软件开发流程的执行，并负责提出软件开发过程改进建议，提高软件产品质 量。 6 与开发工程师和研发部门交流报告任务进展情况，并提出最近的测试需求； 7 测试部负责制订测试计划、测试用例和测试实施方案，项目主负责人安排测试与对应 的开发人员交流完成测试执行工作；及时提交准确、完整的《项目测试报告》； 8 项目主负责人负责开发流程管理和人力资源、测试用软硬件资源调配，需要与研发之 外的部门定期交流掌握下周或近期可能测试任务； 9外部接口都由测试部主管负责完成，与其他项目组和产品部门协调项目进度； 二．软件测试的不确定性： 1 软件测试的目的就是使软件的错误不断趋进于零，但软件的错误是永远找不完的； 2 开始测试时，可能软件使用1个小时就出现10个错误；测试修正后1个小时出现一 个错误，继续修正，继续测试，直到约一个月出现一个错误。这时这个出错几率已经通过终结评审可以接受了。那么测试就结束了。移植成功之后测试工作由开发部门来维护。 3 测试一些成熟的游戏或应用，测试过程中很难发现大量的缺陷；而测试一些不成熟 的游戏或应用，在测试前期，会出现大量的问题；这样就导致不同的工程师发现不同数量的bug； 4 软件测试的进度首先会按照测试计划逐步进行，但是在测试过程中，测试进度会随研 发部门的进度而调整；所以积极的与研发部门交流、协调测试中的问题是相当必要的。 三．测试工作最低成功标准及测试工程师考核内容： 测试工作的最终目标就是发现客户可能发现的所有错误。如果移植测试在使用第一天就发现了你没测试出来的错误，那测试是失败的。如果使用了很久（如几个月）才出现错误，那说明测试还是成功的。 测试工程师考核内容： 1 测试工程师比开发工程师更了解产品；（产品各模块总体把握能力） 2 测试工程师能从客户的角度来检测软件的功能；（用户身份） 3 测试工程师获取资料，使得编制的测试用例更切合测试的重点、难点以及关注点；
土建工程师绩效考核表
土建工程师考核评分表（月度） 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 工程进度安排20% 严格按照工程进 度安排施工工程 达到要求20分 偶尔出现延期，但不影响 整体进程10分 严重影响工程进度造成 工程延误0分 2 设计图纸审核及 时率 10% 在规定的时间内 完成，设计图纸 审核及建议 按要求完成10分 每拖延一天，无对工程进 度造成重大影响，扣2分 拖延5天以上或对工程进 度造成影响，0分 3 按图纸施工出差 率 10% 按图纸施工出差 率控制在x内 按要求完成10分 出差率在y以内，5分 出差率在y以上，0分 4 材料设备合格率10% 水、电材料设备 合格率在x以上 达到要求10分 合格率在y以上，5分 合格率在y以下，0分 5 施工协调20% 协调甲方、监理 方、施工方关系， 无投诉及信息传 递差错 达到要求20分 投诉或信息传递出错一 次扣10分 出现因信息传递错误或 协调不畅而严重影响施 工进度 0分 6 工程计量20% 每日进行工程计 量并做详细检查 记录 每日检查且记录完整准 确20分 未检查一次扣5分 发现3次未检查0分 7 工程施工验收合 格率 10% 工程施工验收合 格率达到x以上 达到要求10分 合格率在y以上，5分 合格率在y以下，0分 加权合计 行为序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果
考 核 1 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 主动性25% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 学习力25% 1级：有学习意识但无行动 2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能 4级：学习后用于实践 5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 团队合作25% 1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日
机械电气助工、工程师绩效考核表
2015年第_____月绩效考核表姓名： 部门：岗位：助理/工程师填表日期：经理权重考核自我 KPI 考核标准资料来源考核指标周期评 分 % 能时时跟进，追踪工作，能按时或提前完成任务 总分30分 1、需要经理或其他部门催促完成 1、一次扣2分2、应自己工作疏忽耽误出机， 30% 2、一次扣2分 1个月经理考核 3、自己负责的项目因某种原因无法完成，不上3、 一次扣1分报 4、一次扣1分 4、自己负责的项目没计划，没跟进，没进度出色、准确,无任何差错 1、 PLC编程，客户维修或提出程序需修改总分30分 2、建BOM，因ERP电气部分异常，导致其他部1、一次扣2分门无法作业 30% 2、 一次扣2分 1个月经理考核 3、同一个异常，因研发负责人未及时处理，导3、一次扣1分致出现两次 4、一次扣1分 4、因自己负责的项目结案后，找不到相关资料，或很难找到任劳任怨，竭尽所能完成任务总分15分 1、做事推托，不主动1、一次扣2分 15% 2、工作中，对待工作不急不慢，没有紧迫感，1个月经理考核 2、一次扣2分无责任心， 3、一次扣2分 3、不服从上级安排与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，与各部门沟通，完成各项工作。能积极帮忙其他部总分15分门需要研发部及时协助处理的事情。 15% 1、一次扣2分 1个月经理考核 1、精神散漫不肯与别人合作 2、一次扣2分 2、有其他部门人员投诉，相关项目负责人不积极配合工作总分10分自觉遵守和维护公司各项规章制度 1、一次扣1分 1、上班迟到；早会迟到；未穿工衣 10% 1个月经理考核 2、一次扣1分 2、下班未关灯，关门窗，电脑，空调 3、一次扣1分 3、上班时，利用公司网络做与工作无关的工作对公司作出重大贡献(如提出改善报告，确实为 2.5% 加3分经理考核 1个月公司节省了成本）或工作量超出前两个月部门有人请假，工作代理人能在规定的时间能完
绩效考核表格大全(非常实用)
企业绩效考核表格范本大全 绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)
研发测试人员绩效考核奖励细则
研发人员绩效考核奖励细则 一、考核目的 为了更好完善公司各项目管理机制，保障研发项目的按期、高效、高质完成，同时进一步促进研发部门员工自身的发展，结合研发人员的工作特点，特制定本方案。 二、适用范围 公司研发所有员工，具体包括智能硬件产品组、电商组、APP组、大数据组转正员工。（当月 15 日（含当天）前转正本月考核，15 日后转正的次月考核） 三、考核周期：月度考核 四、考核方法与原则 考核方法 采用部门考核的方法（以产品为单位，产品负责人对其下属员工的进度、质量、规范性、工作态度及能力等方面进行评估）； 考核原则 采用行为考核与结果考核相结合。 五、考核内容与评分标准（详见附件一文件《研发人员绩效考核表》） 六、考核实施 计划沟通阶段 计划实施阶段
考核阶段 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分，同时被考核者也需根据个人在考核期内的工作表现和考核标准进行自评。 考核者的直接上级及主管领导对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 各部门每月 10 日前组织绩效面谈会议，将上月考核结果反馈给被考核者，并讨论绩效改进的方式和途径。 七、绩效工资与考核结果运用 绩效工资运用 绩效考核结果运用 绩效面谈 考核者每月5日前对被考核者上月度的工作绩效进行总结，填写附件二《绩 效考核面谈表》，并指出被考评者有待改进的地方，从而进行差距分析，确保绩效的持续改进，同时共同制定下月的绩效目标。
相关奖励 1）根据年度 12 个月的平均得分，作为员工薪资调整、职位晋升、岗位培训的决策依据。 2）连续3个月，研发人员的进度考核为满分的，当月在绩效得分中奖励加分 5 分，连续3个月，研发人员的代码质量考核为满分的，当月在绩效得分中奖励奖励 10分。 3）培训：年度绩效考核得分在 85 分（含）以上的员工，有资格享有公司安排的提升培训，年度绩效考核得分在 70 分以下的员工，可以申请相关培训，经人力行政部批准后参加。 相关处罚 1）首次月度考核得分在 59 分（含）以下的，由直属领导进行绩效面谈，对其绩效成绩进行差距分析及进行相应的培训辅导； 2）通过部门培训仍连续 2 个月绩效考核得分在 59 分（含）以下的，公司根据员工实际业绩产出给予相应的调整（降职/降薪/解除劳动合同） 员工的绩效工资发放
电气工程师工作岗位职责说明
电气工程师工作岗位职责说明 电气工程师是指从事电气专业工程设计及相关业务的专业技术人员。以下是由我为你带来的”电气工程师工作岗位职责”。 电气工程师工作岗位职责是什么 1、负责制订部门年度设备改造、保养维护计划，制定设备操作规范和作业指导书； 2、负责落实实施部门年度设备改造、保养维护计划，保证部门设备正常运行； 3、根据要求建立设备台帐和相应改造、保养维护记录， 4、根据项目、试制及生产需求进行设备选型和设计改造方案 5、负责对产品生产与试制工作所需的装备进行生产前的调试改造，保证设备的运行正常，及时提出所需求的材料采购计划； 6、负责部门设备的定期安全检查，满足体系要求，确保安全生产； 7、负责设备易损易耗件等材料的统计和备件控制，减低生产成本，保障生产正常； 8负责指导并提升一线员工设备的操作技能，使操作熟练并提高生产效率； 9、负责进行现场设备的管理、使用、基本维护等，保障设备的完好率； 10、完成领导安排的其他工作
电气工程师工作岗位职责说明 1、电气设备技术管理 1.1电气设备故障现场处理的技术支持； 1.2电气设备使用技术状态的巡检； 2、设备前期及大修维护管理 2.1对电气设备更新及零星设备采购的审核对集团设备选型、采购、改造及更新进行论证； 2.2组织论证电气设备大修方案及招标； 2.3落实各使用部门设备维修计划并监督考核。 3、制度建设及设备日常管理 3.1根据公司发展需要，逐步完善电气设备管理各项制度，实施维修作业调度； 3.2改善并汇总设备绩效内容，通过绩效内容分析以便提升设备管理水平； 3.3设备管理检查考核不断发现问题、纠正、改进。 4、技术培训 4.1根据电气设备实际技术状态组织电气维修人员进行技术培训，以提升设备维修水平。 电气工程师工作岗位职责范文 负责无菌制剂车间厂房项目建设，对项目中的电气、弱电通信与消防专业负责，包括： 1.进度控制：审核并跟进施工单位的滚动计划，及时报进度风
软件测试人员绩效考核详细
1、测试团队绩效考核 绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ●Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ●Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ●因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。 绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效
定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。？虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。
软件测试人员绩效考核详细
1 、测试团队绩效考核 绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ●Pascerellayer 认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考 核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加 团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率 反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害 组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队 中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ●Zingheim 和 Schuster 则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人 主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ●因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾 团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确 定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以 确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。 绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin 将绩效
定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的 总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是 结果”的典型观点。Murphy 等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的 组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着 这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。？虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础 之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其 结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度 出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却 很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受 各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言， 在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核 员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置 换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的 方法。
水电工程师绩效考核表
水电工程师考核评分表（月度） 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 工程进度安排30% 严格按照工程进 度安排施工工程 达到要求30分 偶尔出现延期，但不影响 整体进程20分 严重影响工程进度造成 工程延误0分 2 按图纸施工出差 率 10% 按图纸施工出差 率控制在x内 按要求完成10分 出差率在y以内，5分 出差率在y以上，0分 3 材料设备合格率10% 水、电材料设备 合格率在x以上 达到要求10分 合格率在y以上，5分 合格率在y以下，0分 4 施工协调20% 协调甲方、监理 方、施工方关系， 无投诉及信息传 递差错 达到要求20分 投诉或信息传递出错一 次扣10分 出现因信息传递错误或 协调不畅而严重影响施 工进度 0分 5 质量检查30% 每日进行质量检 查并做详细检查 记录 每日检查且记录完整准 确30分 未检查一次扣5分 发现3次未检查0分 加权合计 行为考核序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 主动性25% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分
3 学习力25% 1级：有学习意识但无行动 2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能 4级：学习后用于实践 5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 团队合作25% 1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× 80 %+行为考核得分× 20 %= 考核人签字： 年月日
关于测试人员绩效考核的一点儿想法
每一个测试经理都面临这样的问题，如何对测试人员进行绩效考核。因为测试人员参与的工作不单一，需要的技能也各种各样，考核测试人员的绩效似乎不是很容易的事，除了一般需要考核的对工作的态度，工作的责任心，积极性这些方面以外，还有一些其它方面的内容。 要想对测试人员进行考核，就需要开始工作的时侯明确测试人员的职责，对测试人员的期望等，一个团队中不同的测试人员可能职责不同，比如测试负责人，测试设计人员，自动化测试人员，普通测试人员等，那么对这些人的期望也是不同的，进行绩效考核的时候需要根据对测试人员的期望进行考核，而这些职责和期望测试人员也是很明确的。 测试人员可能参与不同的软件开发过程，比如需要参与需求和设计的评审，那么也需要对这些工作进行考核，比如需求评审时可以从测试人员对需求的理解上，测试人员对需求提出的问题的质量上等作出评价。 如果需要测试人员准备测试文档，如测试用例等，那么可以通过评审测试文档来考核一个测试人员的能力。如评审测试用例的质量，对需求的覆盖程度，可理解和执行等方面来判段一个测试人员的能力。 对于执行测试的测试人员来说，可以从测试人员所发现的问题对测试人员进行评价。测试人员所发现的问题是复杂的还是简单的，是隐藏比较深的，还是一些表面的问题。还可以从问题的书写上进行评价，问题的书写是否详细清晰，开发人员可以再现，还是含糊其词，不明所以。或者测试人员书写的问题是否是自己的操作问题，一个问题是否写多遍等。 而对于已经发布的产品，也可以从用户反馈的问题来考核测试人员的绩效，但是这个可能需要的时间比较长。 测试人员的沟通能力也是考核的一个方面，无论是书面的还是口头的，测试人员都应该有较好的沟通能力。 另外测试人员的接受指示，把握细节的能力也应该进行考核，测试经理希望把任务分配给可以按照指示完成的人来完成，如果测试人员自行其事，即使技术能力比较强也对工作无益。 首先我们不能单纯的以测试人员提交的bug数量进行考核，那样的结果可能会导致测试人员为了bug 数量而互相攀比，导致bug质量的下降。 所以我觉得下面这几点可能会更合理一些（仅供讨论）： 1：有效bug率用来衡量测试人员发现的，被确认为缺陷的有效缺陷比率，比率越高则测试质量越高。这个比率剔除被开发人员拒绝修改和删除，以及重复的bug之后，剩余缺陷数占缺陷总数的一个比率。 测试人员不能只重视bug的数量，为了让领导感觉测试人员每天都在工作而随意的提交bug，从而导致bug数量很高，但质量很低。造成很多bug都被拒绝修复或者bug不能重现以及bug重复报告等问题。 2：测试覆盖率主要用来衡量测试人员对功能点遗漏测试的情况。我觉得这适合测试组人员较少的公司，每个测试人员要单独负责一个完整的项目，在这种情况下，进行这样的衡量是有必要的。 3：bug描述质量主要衡量测试人员对于bug报告的描述情况。bug报告的描述是否清晰、简洁。开发人员是否能很容易的理解并依据报告描述重现bug。很多情况下开发人员拒绝修改bug是因为bug报告的描述很难理解，并且依据描述不能重现bug等。 4：严重bug率主要是根据严重程度分类的缺陷数比全部缺陷或者有效缺陷。这有助于让测试人员将注意力集中在关键问题上，减少产品的致命缺陷。 5：市场反馈缺陷率产品正是发布推向市场后，客户在使用产品的过程中发现的缺陷数占缺陷总数的比率。用来总体衡量测试组整体的工作情况。 6：最后一点，让开发人员来评估测试人员的表现。我不太肯定这样做的效果会怎么样？我的想法是：测试最直接的服务对象是开发。开发人员对于测试人员所报告的缺陷进行确认，修改（或者拒绝），对于测试人员的工作表现以及缺陷质量来说，开发人员是最有发言权的。当一个质量很高的bug被报告的开发人员那里，他们是很乐意接受这样的问题，因为你报告的bug有足够充分的理由和足够准确的描述可以说明问题，让开发人员没有借口来为自己辩解。开发人员对于这样的问题会有很好的印象。所以我觉得让开发人员来评估测试人员的表现可以作为考核测试人员的一个重要依据。
公司薪酬管理守则V.0全.doc
公司薪酬管理制度V1.0全1 公司薪酬管理制度 第一章总则 【目的】 第一条明确公司的价值导向、薪酬依据、薪酬结构、薪酬管理流程和相关的管理办法。 【范围】 第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用期员工，不含临时聘用人员。 【薪酬理念】 第三条竞争力与公平性相结合。公司薪酬水平保持适当的市场竞争力，并通过薪酬管理保持薪酬状况的对外、对内、对个人公平。 第四条职位、能力与业绩导向。确定员工薪酬的主要依据是员工职位的价值、个人能力与业绩三大因素。同时参考不同区域当地的社会薪酬水平和标准。 第五条薪酬与公司效益相协调。整体薪酬的调整需根据公司总体效益情况而定。 第六条薪酬信息保密。薪酬结果应对他人严格保密，严禁传播或打听他人的薪酬信息。
第二章薪酬体系 【薪酬体系】 第七条公司薪酬实行薪点制，以结构管理为主、总额管理为辅。 第八条公司薪酬包括工资（含基本工资和绩效工资）、岗位津贴、奖金、福利四部分。 【工资】 第九条根据员工的岗位及职级，参照《薪点表》中对应的标准薪点，确定员工月度工资总 额。 第十条月度工资总额包含基本工资（80%）和绩效工资（20%）。每月实际绩效工资数额与月度绩效考核结果挂钩。原则上不参加月度考核不发放绩效工资。 第十一条如公司因遭遇外部不可抗力或重大事件而业绩受到重大影响，可按照实际情况调节员工月度绩效工资部分。 第十二条部分部门或岗位因工作需要超时工作，可按公司《加班管理制度》执行，发放加班工资或给予调休。 【岗位津贴】 第十三条部分岗位因岗位特殊性给予岗位津贴，津贴种类及额度按公司《岗位津贴管理制度》执行。
【奖金】 第十四条奖金包括岗位工作奖金和年终奖。 第十五条岗位工作奖金根据不同岗位职类设计并与员工实际工作绩效结果挂钩，包括：岗位类别岗位工作奖金种类说明 研发类项目奖具体参照《研发人员项目奖管理办法》销售类销售提成奖具体参照《销售人员考核办法》 实施类项目实施奖具体参照《项目实施考核办法》 咨询类项目咨询奖具体参照《项目咨询考核办法》 运营管理/支持类管理/支持奖具体参照各岗位考核办法 第十六条公司正式聘用员工享有年终奖。 第十七条年度目标考核制人员不再参与公司年终奖分配。 第十八条年终奖根据公司年度业绩完成情况发放，具体发放办法请参看公司《年终奖管理办法》。 第十九条有下列情形者，不发放年终奖金： 1、尚处于试用期内的员工； 2、任职期满之前离职或辞退人员； 3、停薪留职人员； 4、其他原因中途离职人员；
维护工程师绩效考核表
***维护工程师2015年01月份绩效考核表 本月度绩效考核系数K＝K2＝。 部门：姓名：职务：网络工程师填表日期：2015年01月31日 K2考核项目指标权重考核标准/计算公式 自评 得分 上级 评分 关 键绩效100分工 程 维 护 A、团队合作性10 能时时跟进，追踪工作，并及时沟通协调，提前完成工作任务（2分）；人际关系系良好，团队精神及与他人（项目组人员）工作配合情况（2 分）；与项目组人员协调无间，为工作顺利完成尽最大努力（2分）；与项目组人员合作精神（2分）；遇到问题及时沟通并上报（2分）。 10 9 B、创新能力 4 在工作中，能够应用相关理论、知识展开调查研究，改进工作，提出新建议、新方案，进行改进或革新。 4 4 C、工作质量 12 在维护当中，能及时发现问题和问题的原因，主动采取有效的措施解决问题，提交解决方案（2分），资料整理准确性、完整性、规范性（2 分）。设备配置数据按照移动规范配置（2分）；按时、保质、保量地完成维护工作任务（2分）；确保网络质量指标和服务质量（2分）；违反 局方相关管理规定（2分）。 12 11 12 工程施工结束时及时提交更新文档资料库（2分）；及时提交工程配置数据（2分）；每一个月更新一次网络基础信息收集表并提交（2分）； 每个月提交完整的网络巡检报告（2分）；每个月巡检数据按照规范来做及时提交（2分）；按要求提交故障报告或工程预案等（2分）。 12 11 10 故障响应、处理及时性（2分）；主动发掘并解决了故障隐患（2分）；故障到达时间、处理时间不符项目要求（2分）；故障处理机制措施（2 分）；及时发现技术问题，处理得当（2分）。 10 9 C、客户满意度20 日常维护效果、工作服务态度与配合度（2分）；项目人员服务意识（2分）；项目管理及协调能力等客户满意度（2分）；每次客户对维护人 员进行投诉（4分）；每次严重投诉和引起项目考核被扣分（10分）。 18 18 D、工作效率12 局方布置工作时，能准时完成工作任务并积极沟通(2分)，根据需要主动调整和加快工作进度(2分)；工作周报提交情况(4分)；工作月报按时 情况（2分）；工单处理的及时性（2分）。 10 10 E、工作态度10 工作主动性/服从性（2分）；敬业精神/责任心，任劳任怨，竭尽所能完成任务（2分）；领导安排的事情及时到位完成（2分）；团队合作性， 工作条理性/时间管理（2分）；维护人员出勤是否准时情况（2分）。 8 8 F、工作技能10 有效的解决网络技术疑难问题（2分）；日常技术支持及时性（2分）；日常技术支持效果（2分）；项目中所使用技术掌握程度（2分）；积极 调整自己的知识结构，增强再学习能力（2分）。 8 8 其他加/减分项NGMP计划关键人才的引进和培养是否有效实施，是加2分。创新提出创新提案被采纳、故障案例分析提交，加2分。 K2绩效评级： □A(总分=100)系数1.2 □B(100＞总分≥90)系数1.1 □C1(90＞总分≥80)系数1.0 □C2(80＞总分≥70)系数0.9 □D(总分＜70)系数0.8 总分：92 88 月度绩效自评及绩效改进计划： 制定工作计划，提高工作效率，多参与网络割接，提高网络割接技巧。 当事人： 日期：2015-01-31 月度考核意见及绩效改进建议： 1，工作能力有所提高。 直接上级： 日期：2015-01-31 月度考核意见及绩效改进建议： 连署上级： 日期：
测试人员绩效考核详细
绩效考核 1.测试团队绩效考核 绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ?Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易 造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在 组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ?Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的 共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ?因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方 面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。 绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。 Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。 基于项目团队生命周期的绩效考核: ?孵化诞生期: 这是指团队形成前到团队正式形成的一个阶段，是选择合适的项目成员组成团队的时期。 ?考核的客体是个人。团队的首要任务是筛选项目组成员，根据项目目标的要求，选择最为合适的人选组成团 队，所以考核的对象是个人。 ?考核的重点是能力。从项目团队成立的目的来看，它一般是为了开发一种新产品或者提供一项新的服务，因 此对成员的知识技能要求较高，需要成员具有较高的技术水平和知识储备以及不断学习和创新的能力。同时， 成立项目团队，意在发挥团队快速响应和凝聚集体智慧的优势，更加需要团队成员间的相互合作相互支持， 所以需要较为系统地考核成员的协调合作能力，包括，对团队其它成员工作任务的认识、口头交流、个人成 长、问题解决、责任承担、领导技能等等。因此，在选择项目团队成员的时候，通过对被选者专业技能、基 本素质当然也包括过去的工作经历和背景等各方面的考核，最终确定较为合适的人选。 ?成长期:这是团队正式形成之后，团队工作逐渐步入正轨，团队成员开始通过个人努力和彼此的合作共同在所研究
工程师专业技术等级评定管理办法(2013版)
浙江天正电气股份有限公司 工程师专业技术等级评定管理办法 （2013版） 第一章总则 第一条目的意义 为提高专业技术人员的工作积极性和自主性，鼓励技术、产品的持续创新及改进，在全公司范围内创造尊重知识、尊重专家、尊重技术创新的企业文化氛围，建立行政和技术专家两条线的晋升通道，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本管理办法适用的对象为智能电器研究院工程技术人员、天e、配电、工控、终端电器、仪表、高压、变频器事业部工程技术人员，其它事业部技术人员可参考本规定进行评定。 技术系统内有行政任命的人员，原则上不参与评级。如果希望参与评级，则须首先作为项目的技术骨干成员（一般为主设计），完成产品开发项目后，凭业绩分参与评级。对已经参与评级的具有行政任命的人员，可继续参与评级。总之，专业技术评级的唯一依据是《工程师专业技术等级评定管理办法》，只有严格按此办法获得各项专业积分的研发人员才能持续参与专业等级评定。 第二章评分内容说明 工程师等级评定将按照《工程师专业技术等级评定评分表》（详见附件1）对技术人员进行评分，评分内容由“专业背景”、“专业影响力”、“工作业绩”和“能力及潜力评估”四部分组成，其分值分别为25分、25分、50分和50分，评定总分150分。 为促进推陈出新，专业技术等级评定中的“专业影响力”和“工作业绩”得分累计计算时间最长不超过五年，五年之前的得分自动清零。由于五年前得分失效而评定当年得分又不足以弥补导致专业级别可能下降的，可享有一定年限的级别保护期，保护期内可维持现有专业级别不变。其中，六级及以下工程师级别保
护期为1年；七级、八级工程师级别保护期为2年；九级工程师级别保护期为3年。 第三条专业背景 “专业背景”评定包括“职称”、“学历”、“累计技术岗位工作年限”、“学校”、“外语”和“计算机应用能力”六项内容，满分为25分。 1、职称 “职称”分为“教授级高工”、“高级工程师”、“工程师”和“助理工程 师”四个级别，职称的鉴定机构分为“省级机构”、“国家行业学会”和“市、县级机构”三大类。根据参评者获得的不同职称级别和职称评定机构进行评分，该项满分为7分。 2、学历 “学历”分为“博士”、“硕士”、“本科”、“大专”和“中专”五档，根 据参评者最高学历进行评分，该项满分为5分。 3、累计技术岗位工作年限 “累计技术岗位工作年限”分为“半年及以上”、“1年及以上”、“2年 及以上”、“3年及以上”、“4年及以上”、“5年及以上”、“6年及以上”、“7年及以上”、“8年及以上”九档，根据参评者不同技术岗位工作年限进行评分，该项满分为7.5分。 4、学校 “学校”根据参评者最高学历毕业学校的所学专业在全国的排名来评分（详见附件2《电气专业院校排名》），该项满分为3分。 5、外语 “外语”根据参评者所获得的《电气工程师专业英语证书》、《国家英语考试六级证书》、《国家英语考试四级证书》进行评分，该项满分为1.5分。 6、计算机应用能力 “计算机应用能力”根据参评者对工作相关计算机辅助设计软件的应用熟练程度进行评分，其中机械设计类包括Creo、Solid Works、CAD等中的一种或几种；电子硬件设计类包括Protel 99SE、Protel DXP、Altium Designer Summer 等中的一种或几种；单片机软件开发类包括Keil、MPLAB等中的一种或几种。相