思科并购总结与启示
思科并购总结与启示
“IT企业的并购的失败率有90%，而思科公司并购上百家公司的成功率却已达到70%。”2005年6月2日约翰·钱伯斯在接受一家媒体采访使这样说。一路走来，思科的并购之路为其他企业提供了宝贵的经验和教训。正是以它独特的并购理念，才将这个小小的技术公司在短时间内打造成一个“网络巨人”。与世界500强中众多的百年老字号相比，思科这个“新贵”让我们看到了并购的活力和精髓。
（一）并购导向
以客户需求为导向进行并购。思科把购买公司作为其经营运作的一个，组成部分他不会因为有公司进入搜索视野就购买。购买公司的真正动因应是可以通过购买来扩大产品的供应范围，使得公司能为客户提供更广泛的产品系列和服务。如果做意见事情是对公司的客户有利，那么就是对公司有利。
思科的收购时出于对目标领域进一步渗透的手段。很多公司总相信他们的处事方式是唯一正确的，，但事实上却并不是这么一回事。产业取向的确定主要依据客户的反馈，这些反馈持续不断地被征求、监控和评估。思科有一个信条，记载客户所需要的时候，为客户提供他们所需要的产品或技术服务，而听取客户需要什么，是发现客户需求的最好方法。这样思科是自己避免被锁在技术的偏执中，这种偏执会使公司迷失显而易见的产业趋向。（二）并购矩阵
规划并购矩阵作为分析根据。思科对收购程序系统化，使其成为企业经营的规范化部分。并购之路走到后来，实施收购的人员就能够很清楚的了解收购在什么范围内是可行的，在什么范围内是不可行的，因为对收购候选对象的决定程序，已经到了非常明确的界定。
思科公司开发的矩阵概略勾划了产业各领域的发展趋向，并描绘出思科公司在各产业领域中的参与水平。如果思科能够利用内部开发的产品，快速成为某一特定领域中的领导者，那么收购就不需要；如果不能，思科公司就要进行并购以代替内部开发。用钱伯斯的话说，这个特别的矩阵将思科印象了完全不同的一条道路。这个矩阵实际上代表了思科随着时间的发展将要进入的产品领域，他几乎囊括了互联网时代所需要的每一种网络产品，从软件到硬件，从交换机到路由器。在1993年的时候，顶峰通信公司的产品正好在这个矩阵上面，随着公司的发展，思科还会逐渐的扩大它的产品线，并且在每一个产品领域里争取拥有第一或第二的市场占有率，甚至如果在某一个领域里不能立刻取得20%的市场份额，他就宁愿不进入。为了达到这个目标，思科自己要研发70%的产品，而剩下的30%则通过收购来完成。不过现在好像反过来了，实际情况是70%的产品通过收购来完成，剩下的30%才是自己研发的。
*（三）预期任务
做好预先调查工作，以防后患。钱伯斯说过：假设您正在选择一位终身伴侣，仅凭一次约会时很难挑选到好的伴侣。如果在结婚前，您不花费相当多的时间对其中的关键因素进行评估，一次约会就会成就美满婚姻的概率是非常小的。同样，在收购的前期，我们也花费了很长的时间。这向我们昭示了思科95%收购成功率的必然性，他在作出行动之前所做出的调查要远比我们想象的多。思科在整个并购过程中将重心放在前期准备和后期完善上面，一旦真正下定决心要实施并购时，思科很少在出价上犹豫，往往给出的钱让人无法拒绝。
思科公司收购的预先调查任务，不仅包括对目标公司的财务、法律和资产价值状况等进行核实，还对目标公司的道德规范、诚信、团队精神、专业特性以及对客户承诺等方面进行考察。这些项目在资产负债表、收益表或现金流量表上是没有的。这些任务需要人与人面对面一起为一个共同的项目工作，该项目就是对目标公司进行收购和整合。
思科团队往往在一开始就了解哪些项目需要最深入细致的预期工作，这是极为重要的。专注于一系列定义明确的目标是成功的关键。思科建立了一种定义明确的“注重优先顺序的
制度”，用以迅速完成预期任务阶段的工作。在1994年收购Kalpana有限公司时，正是凭着这一制度赢得了时间，击败了IBM。
同时，思科对技术方面的考察也极为严格。工程技术部门最主要的任务是确保目标公司的产品达到规范的要求，并且测定产品设计的适应性程度。一个好的目标公司要有创新，有已经确立的技术，但这一切还要改造的可以满足客户的期望，并能适合全球的技术体系结构。
人力资源部门的任务是考察目标公司的福利政策，以及他如何与思科公司的股利政策相比较进行评估。这有利于留住人才，并且起到预防作用，以避免长期痛苦的修复工作。（四）重视整合
在一个人员流动率每年在40%以上的产业及地理区域，思科公司保持了他的人，员流动率只有4%——6%。思科的并购战略得以成功，在很大程度上就归功于思科在并购前对被并购企业的考察以及并购后的整合。
并购后的整合是将两个或者多个公司合为一体，由共同所有者拥有的过程，这是一门具有理论和实践意义的艺术。其包含的内容涉及公司的方方面面。任何一方面整合的欠缺，都会导致整个整合活动的失败。这当中，战略整合、人力资源整合和文化整合都占有重要的地位，尤其是文化整合占据了最重要的地位。许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于一体化过程中不同企业文化的冲突。无论是对企业还是对个人，并购都可以算得上是一场大的变故，并购事件本身以及由此带来的其他变化，都会导致企业管理层和员工的但有、焦虑和紧张。而且企业的文化冲突不仅是一种内部事务，还会影响到企业同供应商。销售商和顾客的关系。因为文化冲突会影响到企业系统和网络的有效运行，并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调，进而影响到并购后公司的经营绩效。
在钱伯斯看来，思科的与众不同之处，就是公司的整体企业文化及其实质。因此，在“疯狂”的并购中，思科非常注重整个公司的共同目标和前进方向，这形成了思科公司并购的风格。思科的整合分为两个阶段：机构整合阶段和文化整合阶段。机构整合阶段的事务主要包括一些日常事宜。文化整合用时稍长，思科采用配对结伴的方法指导被收购公司的管理人员。这不仅是个输入信息的过程，同时也传递了思科的文化信息。
思科善于营造宽松的工作氛围。思科的股票期权制度可以让秘书、生产监管或维修人员变得很富有。很多工程技术人员虽然已有百万美元，仍然每周工作60小时以上，原因就是这些技术怪才在思科的文化和工作环境中可以得到满足，无限度的发挥自己的创新和想象力。而且对期权的持有，思科选择让新员工拥有思科的股票，而不是新兴公司上市股票的收益，打消了员工对期权会被“套牢”的疑虑。
慎重决定管理层和员工的去留，恰当使用股票期权手段，应在和谐的企业文化氛围，为新人员提供“缓冲平台”，发表自己的言论，都让被并购的员工感到他们是受欢迎的，是安全的。