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汽车行业供应链管理研究

——以丰田汽车个案观察分析

一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点

（一）汽车行业发展状况

1.汽车行业整体情况

1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关，

跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。

从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽

车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。

（1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业

（2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高

（3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

（4）全球汽车行业发展现状及前景

2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况

年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%

从发展趋势看，未来全球汽车产量稳中有升，发达国家的汽车市

场已经接近饱和，亚洲、南美等发展中国家集中的地区将会是需求增

长的主要来源。

2.汽车后市场发展概况

近 10 年来，我国民用汽车保有量都保持 15%以上的年增长率，2013 年达到 1.27 亿辆，预计 2015年将达到 1.74 亿辆，而 2020 年有望达到 3.85 亿辆。

从保有量与销量之比来看，现阶段我国汽车保有量与销量之比不

到 6，远小于发达国家以及全球 14左右的水平，我国汽车保有量将

来仍有较大增长空间。

2014 年，互联网对传统产业的改造逐渐渗透到汽车行业，传统的汽车企业或与相关互联网公司合作，或自建互联网线上平台，争先利用互联网技术布局汽车 O2O 市场。

二手车交易、汽车维修等汽车后市场服务具有高度的专业性、个性化、信息不对称特征，从而难仅凭线下模式大规模发展。汽车 O2O 模式既能增加信息透明度，又更易于开发标准化的产品与服务，有利于行业的规模化发展。

3.乘用车外饰件行业发展趋势

①全球采购、模块化供货、同步开发、整体方案设计外包的供求趋

势

②乘用车外饰件供应在产业链上纵向一体化和在产品线上横向一

体化的发展趋势

③乘用车外饰件技术进步的发展趋势

④国际乘用车外饰件企业产业转移速度加快

⑤乘用车外饰件用铝合金材料呈增长势头

（二）汽车行业供应链的特征和特点

1.以整车装配企业为供应链的核心企业

整车装配企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用。在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势，其

不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。

整车装配企业作为核心企业，整合和协调供应链，构建战略合作伙伴关系，创新供应链物流模式，协调和控制零部件供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系等。整车装配企业是连接供应链上下游

企业的枢纽，发挥着供应链的驱动和控制主导作用。

2.供应链管理侧重于打造和维护优质供应链

核心企业专注于对供应链的优化整合、协调推进和战略合作伙伴关系的构建、供应链物流模式的创新、供应链上下游即供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系的协调与控制等方面。

3.供应链上各节点企业之间关系密切

汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合

作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。

4.采购和生产的全球化

汽车零部件成本占汽车总成本的六七成，削减零部件成本是汽车厂商普遍关注的问题。全球采购就是汽车整车厂商为降低成本而采取

的供应链管理上的一个战略性变化。汽车的零部件有三万多个，各零部件厂家分布在全球各个地方。为了节约成本，提高质量，整车装配

商采取零部件在全球生产，由整车装配商进行集成的全球生产过程。5.信息技术的广泛应用

信息技术被应用于规划汽车供应链中的信息流、资金流、物流，

构建电子商务采购和销售平台，通过应用各类先进的信息技术，做到供应链中的每个成员都能及时并有效地获取需求信息，从而做出及时

响应，以满足顾客的需求。

二、丰田汽车公司供应链管理的发展与演变，及其原因是什么？（一）丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ）简介丰田汽车公司创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产

厂商。

旗下品牌主要包括雷克萨斯、凌志、丰田等系列高中低端车型等。

丰田公司的三个椭圆的标志从1990年初开始使用，标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字。

目标消费群体：80后，消费群体年轻化，正注重时尚，运动型（二）丰田供应链概况

1.汽车产业附加值的70%来自于零部件

2.丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购

3.为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购

遵循如下3个原则：

(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，

(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，

(3) 积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供

应商。

首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如上图。在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过

物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后

运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常

复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些

零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。

（三）丰田供应链管理的发展和演变

1.丰田生产管理模式——TPS（Toyota Production System）

（1）丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力

和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样

（2）TPS——柔性和适应性，管理中的精髓

2.JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费

具体要达到以下目标：

（1）废品量最低（零废品）。JIT要求在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

（2）库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

（3）准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相

联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

（4）生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，

应变能力强，柔性好。

（5）减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如

果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

（6）机器损坏低。

3.丰田实时物流（Just In Time logistics)

实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。

4.零部件厂商对整车企业的实时物流供应

（1）在实时物流中，取消了仓库的概念只设“置场”临时堆料。（2）零配件厂商的实时物流做保障。

（3）丰田采用JIT，采用对象专业化布局，能够减少排队时间、运

输时间和准备时间，

（4）在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中

心形布局，可以减少通过时间。

5.整车企业对经销商及顾客的实时物流服务

（1）建立了“灵活销售体系”

①大规模的信息系统

②订单当天就可以传入总公司的电脑中

③交货时间就可以减少10天以上

④经销商的库存也减少70—80

（2）从产地到中间商，消除中间库存

①地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里。汽车可以一直由

生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。

②到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中

6.实时物流服务

丰田公司实施以人为本的实时物流战略，对全体经销商进行教育培训，根据市场反馈的信息，对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导，以提高销售效率。

7.Just In Time的库存管理方式

库存状态的对应方法

（四）丰田供应链管理发展、演变过程中遇到的问题及解决方法

1.问题：供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费

解决方法：丰田生产方式（TPS）

丰田生产方式（TPS）是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。该方式建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。

2.问题：到处买不到这种汽车的关键零部件

解决方法：创新

发展汽车产品。

丰田汽车公司把零部件物流服务看成是“售后”市场的主体，其重要意义与制造和销售汽车同样重要，因为公司知道“好事不出门，

坏事传千里”，对于广大消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。

3. 问题：本土化战略不到位是丰田在中国最大的问题。这直接导致了丰田对中国汽车市场市场需求的变化趋势把握不到位，从而使产品策略出现问题。

解决方法:进入2015年以后，丰田的本土化布局动作频现。3月，一汽丰田正式发布品牌形象新LOGO：“一汽TOYOTA”改为中文“一汽丰田”，显得更加亲民。5月，来自丰田的混合动力技术“双擎”也把两年前的代言形象“阿童木”换成了中国老百姓家喻户晓的明星高圆圆和张震。

4. 问题：在主流的丰田品牌产品上，丰田第十代卡罗拉的上市时间为2007年6月，而第十一代卡罗拉的上市时间为2014年6月，期间间隔达到7年，显然滞后于一般汽车产品5年的生命周期。

解决方法：尽管从目前来看，丰田在华销量仍不及大众，但在新

车布局上，也已推出了全新皇冠、全新汉兰达以及改款凯美瑞等新车，年内搭载国产混动系统的卡罗拉和雷凌也将上市。对丰田来说，只有不断本土化，贴合中国消费者需求，或许才能坐稳全球销量冠军的宝座。

5. 问题：从技术上看，流行的涡轮增压发动机是为满足年轻消费群体对动力性和经济性的平衡需求，而丰田却优先发展混合动力系

统，无法满足年轻消费者的需求。

解决方法：丰田提前朝年轻化方向发展，实施中小型车战略，以及恰好抓住了当下小型车以及SUV两大热点。中高档车销量仍困难重重丰田小型化战略在渐入佳境的同时，是以中高级及以上车型的全面下滑为代价，这在业界看就是“丢了西瓜，捡了芝麻”。

三、丰田汽车公司供应链出现过哪些冲突，怎么解决的？

（一）召回门事件

事件概述：2010年1月21日丰田在美召回230万辆汽车，召回门拉开帷幕，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。

召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能

无法恢复到正常位置存在极大安全隐患。召回的车辆包括RAV4、Matrix、Avalon等8款车型。

丰田汽车公司由过去最牛气十足的“车到山前必有路有路必有丰田车”广告语到现在被很多人认为是“车到山前必有坡有坡必有丰田车”的悲惨景象丰田正在经受着一场灾难。丰田目前陷入了极大的信用危机然而在事件的背后，究竟是什么导致了此次危机呢？

1.内部的原因

丰田产品的质量问题。丰田的快速扩张对质量控制的不够严格。

第二，丰田信息传递的阻碍也是造成此次危机的原因像丰田这样大的

日本企业公司员工非常多底层员工不一定能把信息及时汇报给最高

领导所以导致危机处理不及时。丰田的危机管理系统存在严重的缺

陷。

2.外部原因

（1）激烈的外部竞争。

（2）汽车行业的产品电子信息化。

解决方法：

1.技术质量方面

（1）在生产中更改了控制防抱死制动系统ABS的电脑程序以求

在后续生产中弥补该缺陷而接到投诉的销售商也对问题车进行了

维修。

（2）在新踏板的研究方面已经力求保留消费者对其后续产汽车质量

的信任。

（3）丰田成立了特别工作小组该小组来负责处理车辆的质量问题。

2.市场销售方面

（1）降价促销

（2）在美进行公开实验

（3）发动广告攻势

（4）诚挚的道歉

（二）员工罢工事件

事件概述：据有关调查显示，5月以来，丰田公司在中国的各大分工厂已经发生了九起员工罢工事件，占领了全球汽车销量第一、汽车业宝座的丰田汽车公司是怎样陷入这样的一个困境的？作为企业

管理者我们应该从中挖掘一些什么呢?

丰田员工罢工引来的各界反响

1.从管理角度分析

关于丰田员工罢工的原因的确在社会各界引起了很大的反响有

的认为是其内部存在人员歧视给中国员工发放不足以生活的超低薪

资有的认为这一重大问题的根源在于其内部的管理问题尤其是人力

资源管理中的薪资部分还有的从这一事件上进而映射出中国在洋企

业的打工一族们的自身觉悟和民族团结的问题，还包括中国工人尤其是外方独资企业的劳工普遍缺乏保障的社会性问题。

2.九次罢工事件的根本原因

我认为他的根本原因是公司内部的独断独行对员工发放过低的

劳动薪资使人们不能满足生活的根本需求从而爆发这样一个有力反

抗的行为，那么又是什么导致公司支付员工的工资如此之低？我想应

该是人力资源部门的责任。我认为从人力资源管理的目的出发它是借助人力资源来达成组织目标的活动它担任着组织人员的招聘、甄选、

训练及报酬等功能的活动然而问题就恰恰出现在薪酬管理这一方面。

解决方法：

（1）所谓薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下综合

考虑内部外各种因素的影响确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。不能把工作的重点全放在其汽车的品牌销售，也要重视薪酬管理并将它放在组织的大目标中去

实施。

（2）薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入简

单地说它就相当于报酬系中的货币报酬部分。要根据实际情况，合理提高员工的薪资，而不是一味的压榨工人。

（3）丰田公司的人事部门要意识到薪酬管理的重要意义。首先薪酬

管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入是他们能够维持并不

断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情不断提高他们的工作绩效这是薪酬管理更重要的目的。

（4）丰田公司的人事部门逐步意识到薪酬管理的重要意义，首先薪

酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入是他们能够维持并

不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情不断提高他们的工作绩效这是薪酬管理更重要的目的。所以要逐步完善人事部薪酬管理方面的工作，还有一方面就是在公司内部建立完善的监督制度。

四、对课程学习的感受和体会

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。

经过8周的课时，通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到

供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。

首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的

控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售

网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、

直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个

系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链

管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或

减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应

链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响

的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考

虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。