咨询中的一般方法论

咨询中的一般方法论

咨询众所周知，它的特质就是一个外部职业经理人，企业里面有内部职业经理人，我们做咨询的人，就是去了以后，在企业里面做外部职业经理人，那么外部职业经理人和内部职业经理人最大的不同在于，我们去给企业里面的人，给予一种这样的帮助，我们掌握了共性，我们掌握了普遍，我们掌握了规律，我们知道这一类的企业可能会出什么问题，我们知道他们这一类的企业管理有些什么缺陷，我们也知道像他们这一类的企业变革的话，可能遇到哪些阻力，怎么变最方便，但是这个企业里面谁是阻挠者，谁是老板的亲信，分哪些帮派，应该正面去改革，但是对于这个企业来讲，比较特殊，应该倒着来，像这样的信息我们是不知道的，我们只好发动他们的人。所以我们跟他们要清楚，我们是外部职业经理人，他们是内部职业经理人，我们内部分工不分家，我们出工具，我们出方法，他们出个性化的信息，他们出对企业的了解。我们如果想要了解该企业的话，在该企业待上五年，未必能了解清楚，更何况还有一个隔行如隔山，但是我们只有三个月的时间把这个项目做完，所以根本没有时间摸底，而他们要掌握我们的东西，也未必能掌握得了，所以我们之间形成一个良好的分布，这就是内部职业经理人和外部职业经理人。

但是无论如何，这个咨询公司的人再狠，都不可能替客户做决策，我们不可能替任何企业做决策，我们唯一能做的就是，我们协助企业做决策，什么叫协助企业做决策呢？第一，组织研讨，

像有些问题必须面对，鸵鸟政策是不行的，逃避不过去的，必须面对，这个问题再大再难，我们都要研讨。第二，对所有不清晰，难以判断的事情，进行深入剖析，揭示分析，理清分析。有很多企业有时候也勇敢面对事实，但是讨论到不清晰的问题，就漫无边际，议而不决，那么我们找出这么一些核心课题，去把它打碎，去把它研讨清楚。第三，从基础普及性知识培训起，一步一步拉平鸿沟，企业里面之所以决策决不了，因为高管层之间有知识鸿沟，我知道的你不知道，你知道的我不知道，我经常在外面，我接触到世界，你经常在家里，接触不到世界。

所以形成知识鸿沟以后，企业内部的人决不了，决不了怎么办呢？那么我们给他们从ABC培训起，从行业基础情况培训起，所以有时候我们去了以后，我们从行业的基本政策培训起，我们从统计数据培训起，我们从标杆企业培训起，我们自己有些顾问，不明就里也觉得很奇怪，这些情况他们应该很熟悉啊，怎么还需要我们培训。第一，即使他们熟悉，也是熟悉几年前的，或者熟悉一些局部的，不可能全熟悉，他们是通过工作之便，解除了部分信息，而且接触得很深，但是一定不是这样全局观的，通透的，系统的。第二，各个人接触的层面、深度严重不一，阻碍了他们内部就同一事实达成结论，达成共识。第三，因为这样片面地、片断地局部认识，反而带来了很多偏见和认识上的误区，这是三个小原因。因为有这么三个小原因，所以我们有责任对他们从基础知识培训起，把他们的知识体系拉平取齐，拉平取齐，填补了

知识鸿沟以后，他们就有可能来决策了。

第四大点，我们通过逻辑化的程序，一步一步由宏观推向中观，推向微观，从确定企业活着是有意义，继续要把企业办下去，而不是关掉等一些最基本的结论，慢慢推到采用高薪酬还是低薪酬，做高附加值还是低附加值，做区域还是做全国等一些更具像的结论，再进一步进入到采用金字塔还是矩阵组织架构，是高绩效压力还是低绩效压力，是做直销还是做代理，具体的一些决策。因为这个决策是由上而下，由核心向外发散的，所以一步一步决下来，他有足够的背景在支撑，不是突如其来的一个决策。

所以咨询公司通过一步一步的逻辑性的、步骤性的资料讲解、研讨，等于管理他们得出决策，其实就是逼迫他们得出决策，时间不要拖，有些决策一小时能决的和思考十年是一个道理，没有必要回避，那么我们就用步骤一步一步地走下来，就像一个工序一样，必须走到这一步，今天你必须做决策，哪怕你当时当地不能做决策，其实你也看见了，这个决策已经迫在眉睫了，那么我们延缓你一两周，我们再补充一些资料，再深入把你们的一些恐惧打消掉，把一些风险揭示清楚，到时候你们就得决了，所以等于是逼迫他们得出决策，这点意义非常重要。

最后一点，咨询公司在整个过程当中扮演的是助产士的角色，而不是孕妇的角色，我们是协助他们达成决策，协助他们把孩子生下来，我们是靠我们特有的决策管理的技术，会议召集的技术和共识达成的技术，引导结论的技术，以及在一定程度上消除分

析的技术，这就是咨询公司所有的本质，外部职业经理人，我们是协助客户做决策，而不是替客户做决策。在这点上，我们很多顾问经常会犯二百五的毛病，比如说给人家一次制定一个方案，一个方案没法决策，你至少要同时给我四到五个方案，组织架构四到五个，战略方案四到五个，大的营销模式四到五个，研发策略四到五个，你总是让我有个选择，而且选择的过程里面，不是说你给了这四到五种以后，他必须要从你这四到五种里面选择，而且研讨这四到五种里面为什么选择哪一种的时候，启发他的思考，最后所得出来的结论往往是第六种，也就是说可能是从这四到五种里面混合而产生的一种，或者这四到五种启发他以后，另外单独产生的一种思路。

但是你一定要记得，我们是协助他们做决策，也因此，咨询公司就是善于从多维度思考同一个问题，所以我刚才为什么严重反对思路的合并，你放开了给人家提各种不同的思路，你还来不及，你哪有时间把人家合在一起？尤其是在操作过程当中，你说直销和代理差异非常微妙吧，是很微妙，矩阵式和事业部差异非常微妙吧，是很微妙，包括事业部里面还有大事业部、中事业部、小事业部，但是你们也知道，所有管理上的奥秘，其实都来自于这样一些非常微妙的差异，一个部门到底是权利大还是小，这个功能放在这个部门还是另外一个部门，表面上看着只是一个轻轻松松的事，但是里面既有人事斗争，也有流程顺畅与否，方不方便考核，还有这几个功能协同性好不好，带来很多很多问题，所

以大家一定要记得，理性理性再理性，在客户面前，你所有的出新出奇出怪，都退位到后面去，没有你表现的空间，只有为了客户的问题，你不能明显看得出来，你的思路好，如果认为你的思路好，那就麻烦了，一定要说贴切我，这是两种完全不同的方式，所以为了唱好一首歌，为了表达好这首歌的情绪，所应用的恰当的情绪，和纯粹因为我的高音很好，所以我多哼几段高音，这是不同的，你们一定要注意分辨二者之间的差异。

就是对着客户的问题，具体的产生这样一个解决方案，解决方案里面至少有N种选择，N种选择不仅要把每种选择的利弊得失分析清楚，而且你心目当中一定要有一种主导方案，你不能认为这五种是等量齐观的，那你就二百五了，我们一直强调，你心目当中要有一个主心骨，咨询过程当中，不能靠现场大家的讨论产生决策，你一直要有一个最核心的主推荐方案，从大的宏观到中观到微观，你有一个主推荐方案，有这么一个颠扑不破的思想，有时候被推翻你也不要恼火，你作为一个对立面，对方跟你讨论的时候，你越坚持自己的东西，对方越能看清楚他选的东西对不对，你不要像个转轴一样转来转去，最后对方没有选择你推荐的方案，没关系，因为你坚持A方案，对方选择C方案，你很清楚地知道，当初你的设想是什么，他们其实不具备A方案的基础，所以选了C方案，你立即把你的整体框架调整到C方案这个体系上去再继续往下走，这样反而能把一个咨询做好，专家这个角色扮演好，这是你一直从始至终要关注，要做好，就是你这个角色到底

怎么来扮演。

咨询顾问在这个过程里面扮演的这么一个身份，一个角色，或者说我们的本质是什么，在咨询顾问的这一生里面，咨询顾问必须要弄明白一个最基本的事，那就是对我们咨询顾问来讲的话，企业管理是个软科学，日本把它叫软科学，没有定律，没有公式，没有矩阵，没有分子式，没有方程式，管理是个软科学，管理是来源于人与人之间的关系，所以学习管理有一个最基本的学问，就叫组织行为。在西方，研究组织行为是一个非常大的学术流派，从事的人特别多，简单地说，就一个人关在房子里，当他是个完整的自我的时候，他的所有的行为思考呈现自我，当把他放到街上去，乃至于把他放到一个企业里去的时候，他的所有的思维、言行、举措，都要受到他周边人充分的干预和影响，一个平常吊儿郎当的人，可能在组织里变成一个严谨的人，反之，严谨的人可能变成吊儿郎当的人，一个平常很有责任心的人，到组织里面去，老指望别人，反而变成一个没有责任心的人等等，这是常见的，所以我们不仅要研究个人行为，个人行为是我们所有行为的基石，更要研究组织行为，一大群人在一起以后会怎样。

重庆的文强说得好，之所以后来犯法，是因为组织上多年没提拔，产生了一种报复心态，所以你们有时候看不清楚，为什么一个贪官污吏贪污，为什么会违法乱纪，在我们看来，所有的贪官违法乱纪，贪污好像都只有一个原因，喜爱钱，但是就把贪官脸谱化了，简单化了，贪官未必像我们想的那么简单，仅仅为了

一些钱，一些奢侈就变成贪官了，所有人变好变坏背后都有他坚强的逻辑，一种必然性，而这种必然性就来自于一个人在社会上生存，他对自己角色的把握和周边对他的影响，所以为什么很多人到30以后，顶多是35以后就没有理想了，就觉得此生了矣，在10岁之前没有一个孩子没有理想，而且理想都很大，比如说要当总统、科学家，30岁以后，40岁以后，几乎很少有人讲理想，这就是组织行为，环境的影响。反过来说，一个真正常年坚持自己理想的人，在大家都不坚持理想的时候，我认为这种人格外容易成功，本身他就有一定强大的动力，如果人人都努力，到时候拼的是综合努力，如果人人都不努力，等于放出一条跑道让你跑，哪怕你资质差一点，在这条跑道上也可以跑到底，所以你们见到所有企业家里面，我们去做的案子，如果对方大老板是一个被称为疯子、傻子、狂人，这样一个说法的企业家，大体上这个企业稍微扶一下，就很容易成功，其实就是这个道理。

所以顾问，我想也是这么一个人，在组织当中，在周边的影响当中，还得找回自我，因为你得要知道，你给这个社会到底提供多大的价值，不讲别的，你把一家企业做好，你给这个企业几千几万人带来了就业机会，你给这个社会带来了帮助，由他们生产更好的产品，对社会的帮助，你传播正确管理思想，对他人的帮助，包括很多人在你的言行举止的影响之下，成为成功人士所提供的帮助，这都是一个顾问的社会价值，怎么认识到自己的社会价值，兢兢业业地提供这种社会价值，我觉得很多顾问在这点

上没做到，英雄不问出处，不管你过去怎样，一个好的咨询公司不会追究这些东西，我从来不看我的同事过去有怎样的历史，基础好不好，但是我非常关心我的同事未来是不是有更远大的理想，是不是启动他人生的又一个新历程。我见到咨询公司多了去了，但是真正咨询公司里的人有追求，他的同事能感觉到使命感的企业，讲老实话非常非常少，就是因为不讲理想，不讲理想，不讲自己的价值，那你讲什么呢？我不是唱高调，你们一定要扪心自问，回答这个问题。

好了，这个问题回答了以后，那么就是一个问题，我们怎样产生咨询能力，在咨询过程当中，怎样形成一个好的一般方法论。就是碰到任何问题，都能用那三板斧解决，有没有较好的方法论，我们认为这两个都是有答案的。第一，怎么形成咨询能力。一般有很多人会把咨询等同于头悬梁，锥刺骨，这样的话作为一个顾问压力太大了，少数人是这样的，但是大多数人不是这样的，所以咨询顾问的能力到底是什么，我认为咨询顾问的能力，归根到底就是一点，制度设计、制度安排，我们不可能亲自去解决很多问题，但是我们可以替企业设计制度，通过制度去解决问题。

我有一个客户，常年在公司里讲，要节水节电，没人节水节电，有一天晚上他开一个越洋长途会议，是晚上12点钟开，2、3点开完，一下到楼下，发现好几层灯都没关他就立即打电话把办公室主任叫来，他们公司规定24小时开机，大冬天的办公室主任还以为发生了什么重大的事，跑到公司来，他们公司在开发区，

从城里赶过来，老板告诉他灯没关，老板然后去睡觉了，从此以后这个老板说，再也没有发生过长明灯、长流水的现象，这个办公室知道，如果再发生一次，就得把他从热被窝里揪出来，办公室主任就发狠了，剩下的事老板就不用担心了，这个叫制度安排。

我们在这里说的制度，你们千万不要把这个制度和考勤制度、打卡制度混为一谈，从根本上来说，体制是一种最根本的制度，有限制、无限制，无限制，比如合伙人就是一种无限制，什么叫无限制呢？一旦公司破产了，背上债务包袱，该公司要无限赔偿，所有的法人要无限赔偿，直到赔光为止，直到把这个债赔清为止，赔几辈子都得赔，所以叫合伙公司。在美国，律师事务所、审计事事务所都是审计公司，理论上安达信可以叫安达信赔偿，所以安达信这就破产了，明白吗？但是现在美国这样的合伙公司非常少，像毕马威的子公司，毕博单独上市了，是咨询业最大的上市公司，市值有200多个亿美金，所以我们听到体制，一般我们最

熟悉的是有限和股份，有限和股份都是有限，有限的特点就是，只要你发生了债务危机，只要你破产了，只要你有重大的法务诉讼，就是赔到把你的注册资本金赔光为止，把你的注册资本赔光，就些了，要是有限制，有限制可以说当中大大保护了企业家的积极性，使得很多企业家有积极性，它就是一个伟大的安排。而合伙公司制，近些年经过改造以后，变成了普通合伙人和有限合伙人。所以普通合伙人就要负责任，终身到底，一旦发生债务、法务、破产危机，那普通合伙人要一赔到底，就是我们通常说的GP，

而有限合伙人是LP，就是把你所出的资出掉为止，所以现在的合伙公司就是一个普通合伙人，N个有限合伙人，有限合伙人其实也等于有限，无限的就是普通合伙人而已，这就是我们所谓的体制。

体制既有企业体制，也有国家体制，像资本主义、社会主义，这是大的国家体制，资本主义下面又分为小体制，联邦制、共和制、君主立宪制等等，共产主义目前还没有第二种体制，基本上就是人民民主专政，共产主义同时诞生了另外一个共产主义经常用的学问，计划经济，而计划经济发现大一统指挥效果最好，所以到目前为止，没有任何一个社会主义国家采用联邦制，就是因为共产主义最核心的方法论就是计划经济，既然要搞计划经济，马克思认为西方的市场经济会经常市场失灵，所以经济危机之所以诞生，之所以出现，就是经常性的市场失灵，马克思认为只有用计划经济，用统筹的手法才能解决这个问题，但是计划经济不是马克思提出来的，是前苏联的一些学者提出来的，马克思表达了这个意思，这就是所谓的体制问题，这是最核心的制度安排。

有了这个最核心的制度安排以后，其次是什么，就是我们公司设不设董事会，设不设监事会，董事会和经理班子的权限怎么划分，这个就叫治理制度，是第二层面的制度。当然有些人把它归为体制，也是体制里面打个大包，是体制里面的一部分，这种说法我也不反对，因为光说股份或有限的话只是一个名词，股份或有限里面作为一个空框，还要装进去很多内容。

有了这个以后，一个公司再来就是最核心的三个制度，决策制度、授权制度、分配制度，一般我们说企业的核心制度就是这三个制度，你们公司是怎么决策的，你去一个民营企业里就知道，老板一言堂，老板拍脑袋，老板决定以后大家论证老板有多英明，这个决策多问答，所以这个公司你一去就知道，这个决策制度有问题，而真要形成一个决策制度，从决策机制上要有一个组织来支撑，比如说所有权和经营权是不是分离，是不是搭建一个有效的专业委员会，同时从决策程序上面，是不是决策之前要做可研，可研要做论证，论证完了以后，提出很多问题点，这个问题点要进行论证，论证掉了以后，那么才能做决策。决策的时候是做出一个大的方向性决策以后，一口气坚持到底，还是循环，小步快跑，慢慢地把一个决策打成几个小决策，慢慢往前走，这是决策程序问题。最后是决策管理，做了决策以后要跟进、评价，看你这个决策对不对，执行过程里面有些什么问题，这些就是我们通常说的决策以及决策后的管理。

这就是大的制度，你去一个企业里，你这个问题没解决，那就麻烦了，再就是授权，理论上所有的权利都是股东大会的，董事会只是被他授权而已，而所有给董事会授的权利里面，董事会留下一部分权利，还有把一部分权利留给经理班子，而经理班子亦是如此，往下授给了部门，部门把部分权利授给了基层，这个授权体系到底是怎么进行的，谁有权做什么，谁有权做什么，在一个企业内部，是可以画一个清晰的分权界面的，人权、财权、

物权，三权到底怎么设计，有了这个权以后，我们才能画流程，有很多企业老是一上手就画流程，你没这个权怎么画流程，或者反过来说，你画流程只能画一个大概，你必须把这些权弄明白以后，才能确定流程的重要结点，为什么要给这个副总审批，而不是给老总审批，为什么500元以下部门就直接内部程序，不用往上走了，这都要进行权限体系的设计，这是我们刚才说的授权体系。

第三个就是分配制度，当然说分配制度，不免就要把绩效和薪酬结合在一起，就像你们知道的，没有单纯的绩效，不存在无原则的高薪或低新，高新或低薪一定伴随着高强度劳动或低强度劳动，高创造力劳动或低创造力劳动，所以绩效和薪酬都归属于分配制度，当然有些企业里面把绩效单独出来，分配制度旁边还有一个制度，叫绩效制度，这个可能见仁见智了，无所谓，那么这就是我们所谓的一个企业的制度安排，顾问这一生，只要你继续做顾问，你主要的工作就是理清楚这几个层面的制度到底该怎么设计，怎么形成这几个制度之间的一个有效的关系。

这就是我们经常说的制度安排。所有我们去企业里解决的问题，都是这些方面，制度设计得好不好，制度执行得好不好，其实我们很多企业很当回事，但是我们必须说，就企业而言，仍然是五分设计，乃至于六分设计，四分执行，为什么这么呢？有些企业设计制度的时候，就知道这个企业执行力不强，还设计一个复杂的制度，结果执行不好，就反过来找毛病，说你们执行力不

行，这显然属于一个很谬论的思维，既然你一开始就知道执行力不行，那么你在设计制度的时候，就应该设计一个对执行力不那么依赖的，相对比较简化的，受到群众监督的那么一个制度，从而使得它可以执行。比如说前两年平衡积分卡很流行的时候，我经常碰到一些企业干这么二百五的事，正根企业上上下下，包括基层岗位，设计一张平衡积分卡，但是如果要设计平衡积分卡，倒也无所谓，这跟企业需要两个东西，一个是目标管理体系，一个是预算管理体系，另外就是有了目标管理体系和预算管理以后，这个企业要有强大的统计，报表收集等，反过来说，这个企业明明管理基础很弱，你又给人家上一整套的平衡积分卡，那你是意欲何为呢？这不是二五百吗。所以像有些聪明一点的企业，给这类企业设计的时候，顶多是高管层用平衡积分卡，中层干部就用个KPI就完了，我不追求KPI之间的关系，我就不是平衡积分卡，我就把几个主要KPI找到，平衡积分卡的四个层面之间是要有关

系的，要有逻辑性的，我不用那个，只用简单的KPI，当然所有

的公司做考核的时候，尤其中国公司都知道，一定要有，除了KPI 以外，还要有定性指标，如果没有定性指标，光是KPI或平衡积

分卡有问题，所以一定有定性指标，比如今年他ERP上上去，今

年把营销岗位搞好，今年把缺岗的岗位搞定，有这么一些定性指标。最后基层员工都是用量表，这是国有企业的手法，但是当你的部门考核，部门长的考核相当比较准确了以后，部门的考核，用任何一个方法，其实都问题不大，因为我们的方法论是抓大放

小，是管好战略性绩效、组织绩效，而不是从个人绩效头上出什么油水，对普通员工来讲，事实上这个绩效考核体系相对是公平的就可以了，就是如果一个企业的管理精力很弱，管理素质很差，根本没有办法考到基层员工的话，那么就把主要精力放到高管层和中层干部就可以了，你看这个企业就解决这样一个问题。所以一切都为目的服务，不存在单纯的形式，我就要这么整，不存在这样的形式，只存在为目的服务的形式，这是你我必须要把握的一个特点。

好了，有这么一点东西以后，再来往下，往下是什么呢，就是把这个普通的制度安排学会，知道要设计这些制度，那么你要研究这些方面，优秀公司，成功的公司，这方面到底有哪些制度，可供我们学习、借鉴，我刚才说了，反对一肚子货，但是我们也反对肚子里没有货，我们要求的是肚子里有被整合过的货，而不是杂货铺，有整合过的货，最重要的是，学会和企业家交流，理解企业家到底需要些什么东西，这是最最重要的，企业家到底需要什么东西，企业到底需要些什么东西，就我们说的快刀斩乱麻，一针见血，一剑封喉，说的就是这些东西，无论你学会怎样的制度安排，掌握怎样的素材，你不能无的放矢，你还要去掌握问题何在，永远要使用一种方法，就是无穷罗列，这个企业到底有些什么问题，在纸上展开罗列，这个企业需要什么服务，展开罗列。我经常鼓励我们的同事，把问题至少罗列到10个点，就是这个道理，罗列的时候你就会发现，前面4个5个是瞎扯淡，后面4个、5

个才可能是对的，前面4个、5个是打开你的思路的，所以一定要多罗列，你才知道哪些问题，原来是怎么回事，这才是我们做这个体系的初衷。

把这个问题有了，你也罗列出来了，再往下怎么整呢，再往下我们就开始寻找一个东西，就是把这个问题也基本摸清楚以后，组里面怎么看，大家怎么认识，一方面要鼓励所有的组员来认识这个问题，另外一方面，心里要有主意，老人手毕竟是老人手，有时候一些独特的认识不能少，有时候保留一些敏锐的直觉的东西非常重要，形成一个对对方问题的搜集了以后，一个罗列了以后，再反过来去补充自己的知识，平常积累很重要，但是针对性去研究，去搜集同类型企业，他们的竞争对手，他们经常爱学习的一个企业，他们引为标杆的企业有些什么做法，也很必要，而且一般来讲，一个顾问的储备总是不够的，书到用时方恨少，总是不够的，那么在这里，就要临时性去挖掘分析，从而为这个制度的安排，形成一个思路。

但是我们必须说，当你找不到标杆的时候，你一定要相信一种最基本的方法，就是爱因斯坦所用的方法，就头脑实验法，在自己的大脑里把这个东西跑一遍，看跑得通跑不通，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，看能不能把这个东西跑得通，跑得通这个事就是好事，就能行得通，因为你找不到标杆，或者一时半会找不到素材，这个事到底怎么解决不知道，那你就臆想，我第一步这么整，第二步这么整，第三步这么整行不行，好就好

在管理是由人构成的，是由组织行为构成的，好就好在管理理念是由无数个人的可理解的行为构成的，虽然人多了以后有些规律令人迷茫，但你仔细拆解，它仍然是符合常理的，所以在我们脑子里跑得通的，大体上在实际上就跑得通，甚至脑子里有些跑不通的，在实际过程当中老板一拍，必须这么整，这事也就通了，所以我们在设计制度的时候，大家一定要有一个问题导向，围绕这个问题，你只要设计出这么7个、8个步骤，这7个、8个步骤能满足这个问题，这个制度的原型就出来了，再去跟对方商量，这个问题是不是这么解决。

举一个例子，过去很多企业一年跟子公司签一次合约，十个亿或八个亿，结果子公司过上个很长时间，比如说过上个一年，到年底再去考核它完成了没有，完成就完成了，完不成黄花菜都凉了，根本没办法，很多集团公司关于子公司签了合约完不成怎么办，成了一个很大的问题，这时候就需要我们进行制度安排，怎么解决这个问题。按刚才的说法，这就是一个分配制度里面的绩效制度，或者单独如果你是绩效制度的话，这就是绩效制度。那么怎么解决呢？西方是这么解决的，简单地说，子公司每月到母公司来述一次职，然后母公司每季度对子公司进行一次经营分析会，其实就是考核会，只不过和具体的薪酬不挂钩而已，你有问题我就给你找问题，然后回头下达整改通知，要求你提高你经营的效率，要求你改善你的制度，这样一来，就把一年切碎成了12段了，如果每一段做得不好，我给你下达压力，我督促你，结

果事实上自然而然变好了。像这个方法，其实就是把一年切碎，理论上谁都会，你只是设计一些东西，那么后来有人就动脑筋了，每月到母公司来述职，如果公司大的话，太远了，来不了，像央企很多子公司在异地，来不了怎么办，用电视电话会议，或者你把报表交上来，我通过分析以后，在电话里平时跟你们交流，每季度你们还是要到北京来开一次会，如果实在太忙，至少保证每半年开一次会，平常尽可能用电视电话会，这都属于因地制宜，因事制宜的制度设计。

顾问到最后，他的学问就在于，能够现场产生解决方案，能够就着某一个问题，组合出一个解决方案，就着某一个问题，现场形成一种特殊的解决方案，这个解决方案不要求它是经典的，不要求它一定是有出处的，只要你用这个办法把它解决掉，这和发明家的动手能力是一个道理，你在现场能不能通过这个一二三、四五六几个步骤，把这个问题解决掉，你说这个问题这样吧，我亲自去做，我来管，我有责任心，不行，或者你们选一个很能耐的人，子公司的人很忠诚，能够力保绩效无失，这个都指望不上，母公司唯一能指望上的就是制度设计，透过制度设计来保证子公司绩效的产生，为子公司产生好的绩效保驾护航，这是你唯一指望得上的东西。

就企业而言，企业是一堆事务在那里运作，管理学家、管理学者们，以及其他以此为生的人，对它总结了很多效应、原理、规律、方法，这些东西你我可以借鉴，但是根本上而言，你我应

该直面问题，不应该透过理论来看问题，问题是最原始的，是第一现场，不应该到第二现场再去借阅资料，应该直接看企业的问题在哪里，然后就着问题形成质朴的解决方案，因为有时候过于质朴可能会简陋，但是质朴是第一要质，根据质朴的解决方案，可以参考一些其他公司的解决方案，把这个方案调整一下，如果没有形成，没有第二个更好的选择，质朴就是美的，一定要坚持，直指问题的解决方案，不要有任何花招，就是直指问题，我根据问题，我形成的解决方案，你屡次扪心自问，我对准问题吗？一个是我找准问题了吗？第二个是我对准问题了吗？找准问题是

确定什么是问题，对准问题，就是你这个解决方案是针对性的。

作为咨询顾问，不可能一事一议，更不能头痛医头，脚痛医脚，因为我们在的时间只有短短几个月，根本不可能解决什么问题，我们能够留下的只有制度，所以一定一定清楚，而咨询顾问之所以能够协助企业解决问题，就是直言不讳地、毫不回避地找出问题，然后在解决的时候，毫不犹豫地对准问题，不计工本，为什么不极工本，他们这样说，这样整会不会花很多的钱，但是你我知道，不这样整会花更多的钱。不计工本还在于，如果这样会不会伤了员工的心，但是不这样的话，你们公司活不下去，你还是算伤了员工的心的这个帐，这是小帐，我们做出近乎不近人情的方案以后，再来带着人性的光辉二次调整，但是不要第一次就妥协。司农给德鲁克说得好，当时德鲁克是通用的常年顾问，说你做方案的时候，根本不要考虑我们会怎样妥协，妥协是我们

企业的专项，你只要做按原理来做的方案，所以我们第一轮要做的时候，还要根本上按原理来做。

然后按原理做出来以后，再按照人性，换位思考，站在他们立场上思考过以后，把这个方案进行一定的调整，包上一层糖衣，从说法上对方容易接受，从措施上考虑到对方的执行能力，但是不要第一步就直接考虑到对方执行能力，一起步就是个很矮的方案，请注意，这里就不要太巧，要拙一点，不要家具面板打得很丑陋，先把家具的面板抹得光光的，再来刷漆，你说是不是多此一举，不是的，时间会考验你，时间会揭露你技艺的拙劣或优良，做方案亦是如此，第一个方案，原始方案应该是直指人心的，然后你优化。所以我们经常会出现，老板有时候反而会说，你们考虑我们考虑太多了，那么在散会以后，单独向老板可以揭示最原始的方案，你看我们原始是这么考虑的，后来怎么样，所以这个方案的重要性是不言而喻的。而且就人性面的考虑，它也是动态的，刚开始老总特别在乎几个副总，所以我们有些话要说得模糊，后来老板已经想明白了，所以我们在汇报之前知道这个事以后，我们就可以把这个顾虑去掉，所以应该有个恒定不变的原始方案，和随时调节的人性化的表达，因为人性这一面，虽然短短这一段时间，但是也经常在变化。还有有时候我们有把握不准的时候，惟有面对问题的那个东西是恒定的，不变的，所以一定一定，这个问题千万要把握住。

这就是我们所谓的一般方法论，直指问题，坚持我们做制度

安排，坚持我们是协助做决策，而不是替你们做决策，坚持在我没有更好的方法，没有可参考的案例的情况下，也没关系，我只要针对问题，我诚实、质朴地想解决方案就可以了。理论上我们要确定一个概念，这是爱因斯坦说的，爱因斯坦认为，任何一个可以被陈述出来的问题，就可以有解决方案，只要这个问题能够被清晰地陈述，就怕这个问题说不清楚，像现在中国有很多问题说不清楚，那就没有办法解决，比如房地产问题说不清楚，反过来说，如果一个问题能够被陈述清楚，就意味着确定了它的问题，这是原则上，不排除特例，这是我们咨询顾问最起码要遵循的方法论。

那么咨询顾问绝对不是天然的一个教授或博士，他绝对不学问的代名词，那么他是什么呢，他是个调和者，最偷懒的咨询顾问，只要善于听取各个层面员工的意见，综合调和各个层面的意见，就能形成一定层面上的解决方案，尽管这个解决方案高度不高，格局不大，但是如果能够虚怀若谷，能够听进去各方面的意见，并且能够做一定程度的折衷、整合的话，这个咨询顾问基本上就上道了，就可以说他是个咨询顾问，尽管可能一时半会还没那么厉害，但是上道已经上道了。

有了这个以后，再来是干什么呢？再来是能不能结合他们已有的解决思路，用他们的解决思路给你做垫背，拔高和综合他们已有解决思路里面的亮点，形成一个新的另外的解决思路，如果说刚才就是简单调和的话，那么现在还有创造性的劳动，那么这