如何培养咨询顾问

讨论汇总：培养咨询公司核心竞争力系列研讨之一：怎样培养咨询顾问

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?管理咨询

— albertxu @ 08:17

讨论汇总：培养咨询公司核心竞争力系列研讨之一：怎样培养咨询顾问

maryw

咨询公司的最大资源就是人，具体点说就是顾问。怎样培养咨询顾问，是要考虑的重要问题，也是培养核心竞争力的重要手段之一。请给位畅抒己见，让我们共同提高！

timexw

1、咨询顾问也是人，基础固然重要（MBA和很好从业背景与行业知识），最重要的是咨询顾问特殊的人性培养（乐于帮助别人，乐于与别人沟通）。

2、咨询顾问必须在咨询公司整体知识架构的规范下进行咨询工作，这就要求咨询公司必须要求咨询顾问在纷乱的知识架构下服从公司选择（开发）的知识架构。

3、自我学习能力。

maryw

同意timexw的想法。选择能力适合的人进行培养是咨询公司培养顾问的第一步，也是决定性的一步。顾问培养基于公司既定的指示框架也很重要。但是这与培养顾问的创新精神会不会有冲突？该怎样协调呢？

燕南飞

建议大家都看看台湾国民党黄俊英撰写的《企业研究方法》就知道我们咨询公司最缺少的是什么东西了。

mingstar

1、重点的是人是顾问，首先是培养顾问，留主顾问不是靠薪水，而是给顾问一个合适的发展空间，针对不同的顾问设计不同的位置。公司一定要有一定的激情（也指人气）。

2、顾问的工作成果是可以保留的，大的咨询公司都有自己的一套KM，能够规范执行之，顾问的工作成果也会得到保障，在公司角度成果不是个人的而是公司，是可以交流再利用，是相互提升的最好资源。

lawnlion

[原创] 咨询顾问素质图谱

luqzhh

咨询人员既是咨询公司最主要的财富,也是流动性最大的资产.咨询师的培养离不开咨询公司的发展方向,如何形成公司的品牌而不是个人品牌,同时又能够不因为人员流动影响公司发展的培训方式是咨询公司关注的焦点.

本人认为:

1.咨询公司的培训学习氛围是影响咨询师的基础.建立良好的培训管理制度,通过培训保持公司的风格,方法,技巧等能够保持,发扬,发展.

2.团队的影响.咨询公司的性质决定咨询的团队知识结构的构成,同时决定了优势互补和知识分工,有选择的进行培养,可以降低公司的重复劳动,并增加替代性.

3.个人意向.各种理论表明,个人的成功概率同个人意向有很大的关系,尊重个人选择可以事半功倍额.

4.多种方式的结合.

等等

maryw

我所在的是一个立足行业信息化的公司，因为行业的专业性较强，难以直接招到适合的顾问，所以公司不得不采取自己培养的方式。有一些经验和教训，供大家参考：

1．顾问的选择。我们公司顾问分两种：侧重于管理软件咨询的和侧重于工艺优化软件咨询的。选择这两种顾问时对知识背景和工作经验会分别有所侧重，但对能力的要求是一致的，比如沟通能力、学习能力、创新能力……

2．对刚转入咨询团队的顾问会制定有针对性的学习计划。其中必不可少的是对行业专业知识的培训。如，尽管有些顾问的定位在经营管理层，但也要他们了解企业的生产流程、常用语。这样使他们更加理解企业经营上的需求和限制，更容易和企业人员沟通。学习情况也作为工作绩效考核的一项内容。对新顾问还有

一项必需的培训，就是公司的咨询方法论和各种相关的辅助工具（模板），这将使他们快速起步。

3．对有潜质的顾问，公司会提供培训机会，并且在工作中压担子，给他成长的机会和空间。

4．注重咨询团队内部的传帮带。

5．以项目组为单位的研讨会，成为相互学习、脑力激荡的最佳方式。一般情况下，项目族分阶段进行研讨，每个人阐述自己的思路，大家互相提建议，虽然最后很难达成共识，但一定要形成决议，并在项目组范围内严格执行。

碧水蓝天

我想国外顾问公司的导师制是很好的方法，但在国内应用可能有些实际困难

国外顾问公司多采用“导师制”来发展不同层级顾问的技能，从一些供职国外顾问公司的朋友以及一些《麦肯锡方法、意识》等书中能看到这种方式的巨大价值。

我也了解到国内本土一些顾问公司也尝试这样做，但据我所致效果一般。我想可能的原因主要如下：

1、国内顾问公司资深合伙人数量有限、素质有限；

2、为生存计难以全面顾及下属员工发展培养；

3、国内顾问公司员工流动性太大，薪酬增长难以符合员工能力成长以及胃口成长，难以长期锁定；

4、发展时间普遍较短，难以形成良好、稳定的梯级结构；

希望有在顾问公司或对一些顾问公司了解的朋友一起探讨，我想这是对顾问公司建立核心能力的一个强有力基石。

碧水蓝天

从常理上讲，咨询服务的客户从业时间远长于咨询顾问对某行业的理解，因此，拼行业知识细节是很难的，即使顾问公司建立了强大的知识管理体系，那样的知识也是死的，是没有感受的，不鲜活的。

顾问应该用其长处，顾问是解决问题的高手，主要依靠的是思考的清晰、坚强的逻辑，依靠的是方法论的东西。是定性问题、梳理问题、思考解决问题的原则、解决问题需要的环境条件、制约因素的影响等等。问题常常是与客户共同解决的。所以，如果你能在项目过程中建立自己领悟深刻的思维体系，对宏观经济、企业微观机理有深入的理解，以灵活运用自己的思维体系解决问题，是顾问应建立而且能建立的知识、技能。

万事不可强求，虽说管理顾问是聪明的人，是“万事通”，那是在思想体系建立以后的应用而已。

catlab

跟大牛学习，这是一个诀窍。轻松又不失去方向。但是不要被大牛骗，不要请教他们大问题，那他们会把你说傻的。只向他们请教具体的问题。就直接看他们做些什么、看些什么、讨论些什么。

david1228

我们也是深有同感，没日没夜的工作学习，还不如出租司机，至少他不用动脑。但学习一定是必要的。我的方法是在项目外学习框架，在项目中学习细节，几个项目后将细节规范成方法和案例，然后在后续的项目中继续完善。

borderlake

见到讲各种专题的文档、培训，多看看听听。不见的都弄明白或者搞得特别清楚，但是要记住有这么一回事。

这种知识点积累的越来越多，等遇到一些场合，你就可以迅速的在大脑中搜索，找出可能用的着的知识点，然后找到这些知识点的详细资料，认真研究，看是否可以用得上。

等知识点形成一个网络或者形成一个很大的框架之后，你见到的几乎所有问题都不会逃得出这个框架，那个时候你就可以面对问题，游刃有余了。因为虽然你还不知道答案，但是你知道如何来解决这个问题，并且知道你一定能够解决这个问题。

拾阶而上

谈“学习的目的性”和“学习的无目的性”

什么意思呢？从楼上几位谈到的说开去，我们在学习中，既要选择领域、选择资料，而不是一概泛泛的了解，这是“学习的目的性”。又要坚持在这个领域、这个方向上广泛看和学习，不要动辄担心：我学习这个有没有用呢？时间值得吗？你接触到、学习到的这些东西，总有一天会被用到，用术语来说，你只要学习了，就成为了你的“支援意识”，这是“学习的无目的性”。