战略管理的知识重点
第一章战略治理概论
1．企业战略的含义与特征
企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和进展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和治理业务的方法。
企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。
2．企业战略治理的内涵与特征
企业战略治理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和操纵战略绩效的动态治理过程。
企业战略治理的特征：（1）企业战略治理是一种高层次治理；（2）企业战略治理是一项整体性治理；（3）企业战略治理是一种动态性治理；（4）战略治理重在改进效能，而职能治理重在改进效率。
3．企业战略与战略治理的区不
企业战略实质上是一种"谋划或方案"，而战略治理则是对企业战略的一种"治理"，具体地讲确实是对企业的谋划或方案的制定、实施与操纵。明确这二者之间的关系与区不是相当重要的。对企
业界来讲，有助于更好地加强战略治理；关于理论界而言，则有助于纠正目前专门多人将这二者混淆的状况。
4．企业战略的层次
企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次
公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高治理层指导和操纵企业一切行为的最高行动纲领。
竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。
第二章战略分析
1．PEST的差不多内容
PEST要紧是对政治法律因素（P--Politics）、经济环境因素（E--Economy）、社会文化因素（S--Society）和科学技术因素（T--Technology）进行分析。
2．迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的要紧内容
3．潜在进入者的含义
潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
4．进入壁垒的含义
进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
5．退出壁垒的含义
退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。
6．替代品的含义
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
7．供应商的含义
供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。
8．战略群体的含义
战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
9．竞争对手分析模型的差不多内容
依照战略治理专家迈克尔·波特教授的观点，对竞争对手的分析，要紧抓住四个差不多要素：一是以后目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力。
10．产业的要紧经济特征
产业的经济特征的要紧内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相
对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。
11．产业的要紧经济特征对企业战略制定的阻碍
产业的经济特征对企业战略制定的阻碍，要紧体现在以下几个方面：
（1）产业的性质能够反映企业所定位的业务性质。
（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。
（3）产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。
（4）产业内生产厂家的数量的多少，能够反映企业现有的竞争状况。
（5）产业的产品差异化程度，能够反映企业的竞争优势。（6）产业的进入壁垒高低，能够反映潜在进入者的进入的可能性。
（7）产业资本需求大小，能够反映企业进入产业的进退障碍的高低。
（8）产业的技术革新和产品更新速度，能够反映企业经营的风险。
（9）产业前后整合的难度，能够提高或降低竞争的程度。（10）产业的赢利水平，能够提高或减少对企业的吸引力。
12．产业赢利能力与五种力量的关系
产业赢利能力与五种力量的关系如下表
项目降低赢利能力提高赢利能力
进入壁垒退出壁垒供应商力量买方力量产业内竞争替代品压力、低高强强剧烈易于替代高低弱弱不剧烈难以替代
13．阻碍产业进入壁垒的要紧因素
阻碍产业进入壁垒的要紧因素：（1）规模经济；（2）产品差不化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。
14．阻碍产业内现有企业之间竞争激烈程度的要紧因素
阻碍产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素要紧有：（1）竞争者的多寡及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产业生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采纳的策略和背景的差异以及竞争中
利害关系的大小；（7）退出壁垒。
15．阻碍供应商讨价还价能力的要紧因素
阻碍供应商讨价还价能力的因素要紧有：（1）供应商的产业集中度；（2）交易量的大小；（3）产品的差异化程度；（4）转换供应商成本的大小；（5）前向一体化的可能性；（6）信息的掌握程度。
16．阻碍购买者讨价还价能力的要紧因素
阻碍购买者讨价还价能力的因素要紧有：（1）买方的集中度；（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；（4）转换成本；（5）买方的赢利能力；（6）买方后向一体化的可能性；（7）买方信息的掌握程度。第三章战略目标的设定
1．企业愿景的概念
企业愿景是企业领导者对企业前景和进展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业职员的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和以后的展望两部分所组成。
2．企业使命的概念
企业使命是治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业治理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的要紧产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的差不多要求。
3．企业战略目标的概念
企业战略目标是指企业在其战略治理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得中意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。
4．企业愿景与使命的表述
企业愿景要有价值，最重要的一点确实是企业愿景的规划要有专门性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，同时这些变化阻碍企业的远景时，企业能够对自己的进展方向做出大幅度的调整。
企业使命是治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、
战略管理知识点汇总
战略：根据外部环境及内部资源和能力，为使企业可持续发展，并获得新的竞争优势，对长期发展目标、达到目标的途径和手段的全局性谋划。 愿景：是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。 使命企业存在的理由与所追求的价值。从长期来看，企业使命说明了未来将要变成什么样的企业，以及企业对于它所要服务的对象与经营范围的界定等基本问题。企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学 价值观：是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。 战略态势战略态势是指在目前的战略起点上，决定企业的战略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务发展的方向。 稳定型战略：是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。 增长型战略以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和新管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力业务层战略：也称竞争战略、事业部战略，指经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。 总成本领先战略：总成本领先战略又叫低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，而且这种特性是被消费者接受的。 差异化战略差异化战略是指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。 多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略 多元化经营的优势：（1）可以发掘企业内部优势，实现资源共享；（2）可以有效地规避企业经营风险；（3）可以充分发挥企业的品牌效应；（4）多元化经营带来的其他优势； 多元化经营的弊端：（1）容易分散企业有限的经济资源；（2）不利于企业集中精力提高核心竞争力；（3）会造成管理质量下降；（4）降低了企业适应市场的灵活性；（5）面临更大的市场整体风险；（6）削弱原有产业；（7）行业进入风险；（8）行业退出风险； 一体化战略：一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互联系或相似的经济活动组合起来。相互连续的活动的组合，称为纵向一体化；相似的活动组合，称为横向一体化。 前向一体化优点：（1）降低产品成本（2）提高产品的差别化能力（3）增加生产经营的稳定性和产品市场适应性（4）提高进入障碍（5）有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势
战略管理知识点总结 -
战略管理知识点总结 名词解释6个；简答4个；论述2个；案例分析1个（30分） 一、名词解释 1、战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 2、转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。 3、竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。 4、战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。 5、组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策的过程。 6、合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种战略。 7、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。 8、外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。 9、纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商的行为。 10、多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 11、公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。 12、差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。 二、简答题 1、外部环境分析的构成 （1）扫描：包含对总体环境各方面的研究。通过扫描，企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。 （2）监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的
组织架构和企业战略的关系
公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。
在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。
台学院工商管理系企业战略管理知识点练习
XX学院工商管理系《企业战略管理》知识点练习 第一章概论 一、填空 1、战略管理的本质是①②③； 2、企业战略管理理论的演进过程一般分为①②③三个时代； 3、1970年首先研究了战略管理与经济效益的关系，结论是。 4、战略管理的过程是①②③④； 5、明茨博格认为，战略管理系统模式通常有、、三种。 6、一个企业的战略可分为、、三个层次。 二、单选 1、罗伯特·卡茨认为，管理者的（）能力属于战略能力。 A、技术能力； B、人际能力； C、思维能力； 2、明茨博格认为，小型企业的战略系统模式通常采用（） A、企业家模式； B、适应模式； C、计划模式； 3、明茨博格认为，大型企业的战略系统模式通常采用（）模式。 A、企业家； B、适应； C、计划； 4、企业战略管理者中，最重要的是（） A、高层管理者； B、中层管理者； C、董事会和高层管理者； 5、1982年鲁滨逊的研究报告指出，战略规划对小型企业 A、没有意义； B、没有作用； C、也有益处；三、名词解释： 1、战略 2、战略管理 3、战略管理系统 4、战略经营单位 四、简答： 1、战略管理的特点 2、战略管理的作用 3、明茨博格关于战略的定义是什么？ 第二章企业外部环境分析 一、填空 1、一般的把企业的外部环境分为两类，第一类是第二类是。 2、宏观外部环境主要内容包括，，，四方面的因素； 3、分析和确定环境状况可从和两个方面考察。 4、反映宏观经济总体状况的关键指标是。 5、产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现在①②
③三个方面。 6、宏观外部环境中的社会因素主要包括。 7、波特认为，一个行业中的竞争存在着五种基本的竞争力量，分别是①②③④⑤。 8、波特认为，对竞争者的分析可有以下四种诊断要素①② ③④。 二、名词概念 1、产业集群 1、规模经济 2、战略集团 三、简答 1、对企业外部环境分析的目的是什么？ 2、在宏观环境分析中政治—法律因素中要考察的基本政策和法律法规有哪些？ 3、影响一个行业新加入者进入障碍的主要因素有哪些？ 4、在什么情况下，购买商有较强的讨价还价能力？ 5、在什么情况下，供应商有较强的讨价还价能力？ 6、企业常用的市场信号有哪些？ 第三章企业内部环境分析 一、填空 1．企业有形资源包括，，，四类； 2．企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同，可分为，， 三类； 3．企业财务能力分析主要的是应用财务比率分析，由五大类指标构成，即，，，，；4．企业能力营销分析可从 ，，，，四个方面进行； 5．企业核心能力的判断标准有四项，即 ，，，； 6．目前企业培育核心能力的方法有三种，即 ，，。 7、《三国演义》第三十八回“定三分隆中决策”：孔明曰：自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。……将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。 孔明为X备进行的战略决策分析，采用的方法是（） A、要素评价矩阵法； B、SWOT分析法； C、环境扫描法
战略管理的知识重点
第一章战略治理概论 1．企业战略的含义与特征 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和进展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和治理业务的方法。 企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。 2．企业战略治理的内涵与特征 企业战略治理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和操纵战略绩效的动态治理过程。 企业战略治理的特征：（1）企业战略治理是一种高层次治理；（2）企业战略治理是一项整体性治理；（3）企业战略治理是一种动态性治理；（4）战略治理重在改进效能，而职能治理重在改进效率。 3．企业战略与战略治理的区不 企业战略实质上是一种"谋划或方案"，而战略治理则是对企业战略的一种"治理"，具体地讲确实是对企业的谋划或方案的制定、实施与操纵。明确这二者之间的关系与区不是相当重要的。对企
业界来讲，有助于更好地加强战略治理；关于理论界而言，则有助于纠正目前专门多人将这二者混淆的状况。 4．企业战略的层次 企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次 公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高治理层指导和操纵企业一切行为的最高行动纲领。 竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。 第二章战略分析 1．PEST的差不多内容
PEST要紧是对政治法律因素（P--Politics）、经济环境因素（E--Economy）、社会文化因素（S--Society）和科学技术因素（T--Technology）进行分析。 2．迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的要紧内容 3．潜在进入者的含义 潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。 4．进入壁垒的含义 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 5．退出壁垒的含义 退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 6．替代品的含义 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
战略管理分析框架
战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。
《公司战略与风险管理》90个知识点
注会考试 《公司战略与风险管理》90个知识点 1.战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系 2.企业的使命要素与企业使命陈述 使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。 A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值 B.有导向作用 C.说明业务范围 D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识 E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3个方面：一是提供一个企业监控的基础；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观 3.五力模型的局限性 A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化 B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式 D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在 E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性 4.钻石模型分析 A.有利因素状况 a.物质资源，土地、矿产、气候 b.人力资源，技能、激励、工资、劳资关系 c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金 d.可被有效使用的知识 e.基础设施，交通、通讯和住房 B.钻石条件-强大的国内市场需求 C.相关和支持性行业的存在 D.企业战略、结构和同业竞争 5.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的 6.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性） A.战略管理涉及企业的全局和整体，运营管理更主要是职能性管理 B.战略管理需要管理和改变与外部的关系，运营管理更关注企业内部关系的处理 C.战略管理具有很大的模糊性和不确定性，运营管理处理比较常规的事务因而较易预见和量化 D.战略管理往往涉及企业的变革，运营管理是在现有状态下把事做好，不涉及企业变革
2017年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)
第一章战略与战略管理 ★★★必须现在牢牢掌握 ★★循序渐进记忆 ★考前突击记忆 内容索引 序号知识点描述要点数页码 1 明茨伯格的 5P 战略★★★5 1 2 企业战略的结构层次★★★ 3 2 3 战略的关键要素★★5 4 4 战略测试★ 2 4 5 企业存在的理由★★2 5 6 企业使命的要素★★57 7 企业使命陈述三作用 ★★ 3 8 8 确定战略目标五原则★★★ 5 8 9 形成企业战略的方法归结为两类 ★★★ 2 8 10 企业战略理性形成方法步骤★ 5 8 11 企业战略理性形成方法局限性 ★ 6 9 12 企业战略应急战略局限性 ★ 3 10 13 战略管理的主要特点★★ 4 10 14 战略管理的流程 ★★★ 3 11 15 战略实施具体构成内容★★★ 3 13 1.明茨伯格的 5P 战略Plan）、计谋 （ Ploy ）、明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（ 模式（ Pattern）、定位（ Position ）和观念 （ Perspective）。 ①战略是一种计划 ②战略是一种计谋 ③战略是一种模式 ④战略是一种定位 ⑤战略是一种观念 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 8 2.企业战略的结构层次 ①公司战略 ②业务单位战略 ③职能战略 3战略的关键要 素① 有愿景 ② 具有可持续性 ③ 有效传递战略的流程 ④⑤与获取竞争优势有关 能利用企业与环境之间的联系 4.战略测试 应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验） 学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验） 5.企业存在的理由：营利和非营利。
战略管理的知识要点
第一章战略管理概论 1 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 2战略管理是指通过企业战略的制定实施和控制，使企业达到其目标的科学和艺术。原则1适应环境与反馈修正2整体最优与自上而下3全程管理4专业分工与全员参与5从外往里 第二章战略分析 PEST p政治法律因素国家的路线方针政策e经济环境经济体制利率经济结构消费水平s社会文化思想教育宗教消费观审美观t科学技术新的产品技术工艺设备 3五力 潜在进入者，规模经济、转换成本、对销售渠道的控制、产品差异、国家政策、资金需求 替代品，相对价值价格关系、顾客替代愿望、替代转换成本 买方，购买量、采购比重、后向一体化能力、价格敏感性 供应商，产业集中度、差别化程度、供应品的重要性、客户的地位 产业内竞争，竞争者数量及实力、增长速度、成本结构、产品差异度、扩产幅度、退出壁垒 第三章战略目标的设定 2．企业使命是指企业区别于其它类型组织而存在的原因或目的，说明了企业的宗旨哲学原则，揭示企业发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。重要意义1明确企业的发展方向和重要业务2协调企业内外矛盾冲突3帮助企业树立用户导向思想4表明企业的社会政策 3．企业战略目标：广义是企业战略构成的基本内容，是实现其使命过程中所追求的结果，是对企业使命的具体化；狭义是企业战略选择的出发点和依据，又是战略实施要达到的结果。 第四章公司战略的制定 战略态势：即企业的总体战略，就是在目前的战略起点上决定企业及其战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的方向。 增长{1密集增长：市场渗透扩大产品使用人的数量和使用频率，市场开发扩大市场范围开发新市场和销售渠道，产品开发；2一体化：纵向（前：与用户企业联合，搞好产品销售。后：与供应企业联合，确保原材料质量和供应）横向：（与相同行业，生产同类产品或工业相近的企业联合，以扩大规模，降低成本，巩固市场）混合一体化；3多元化（相关多元化①同心：利用原有的技术特长经验发展新产品，从同一圆心向外扩大经营范围②水平多元化：利用现有市场，采用不同技术发展新产品增加产品种类。不相关多元化：企业通过收购，兼并其他行业的业务，拓展业务领域；4复合多样化：增加与目前明显不同的新产品或心服务 稳定; 企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略 紧缩抽资转向（调整企业组织，降低成本和投资，减少资产，加速收回企业资产）放弃战略清算战略 混合：同类和不同类，同时性和顺序性 第五章竞争战略的制定 1．一般竞争战略的含义和内容 一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。 2．成本领先战略的含义和内容
战略管理框架[001]
战略管理框架 几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有8220;咚咚咚8221;的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。其他的动物却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，但却看着这个情景，乐得东倒西歪。如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？ 结果一定是凶多吉少。老板冲在一线，员工却无所事事。遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择默然旁观，甚至有人幸灾乐祸，
将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程了。真正成功的公司的员工一定不会这样。2003年起，我开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，我开始明白联想能够成功的秘密。一年以来，我接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观。这样的事例有很多：我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？压力
战略管理重点整理
1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者 b、业务重组者
(整理)CPA注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳.
注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳 第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度； 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为； 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标； 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力； 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系； 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；
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1.简述战略管理与职业规划的关系 战略管理理论是企业或组织在一定时期发展方向、目标,以及资源调配做出的决策和管 理艺术。若把职业生涯当做一个组织来决策规划,战略管理理论就可以应用在大学生职业规 划中 ,使学生能够更科学、合理的进行自我评价,确立目标、环境评价以及职业定位。 （战略管理一般针对公司而言，对人一般说职业规划。但是个人认为如果用在人身上是 异曲同工的。他们都是对事物的一个组织安排。其目的就是让人们有目标、有计划的完成一个项目，不段的反思总结，不断修正。（这是从别的地方又找的一点）） 2.运用战略管理的理论和方法简明阐述你的职业生涯规划 (1)人生信念和价值观（企业使命） 1、职业价值价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态 度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我 定向、自我设计等 ;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。我们这里考察的职业价值观，在 于探讨人们在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向里，优先考虑哪种价值。价值观具有下列 特性： (l)价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。 在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不同。 (2)价值观是相对稳定的。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观 和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。人们的价值观一旦形成，便是相对稳定的，具有持久性。 (3)价值观在特定的环境下又是可以改变的。由于环境的改变、经验的积累、知识的增 长，人们的价值观有可能发生变化。 人的职业价值观可分为以下十三种类型，各类型的基本含义如下： (1)利他主义：总是为他人着想，把直接为大众的幸福和利益尽一份力作为自己的追求 (2)审美主义：能不断地追求美的东西，得到美感的享受。 (3)智力刺激：不断进行智力开发、动脑思考、学习和探索新事物，解决新问题。 (4)成就动机：不断创新、不断取得成就、不断得到领导和同事的赞扬或不断实现自己 想要做的事。 (5)自主独立：能够充分发挥自己的独立性和主动性，按自己的方式、想法去做，不受 他人干扰。 (6)社会地位：所从事的工作在人们的心目中有较高的社会地位，从而使自己得到他人 的重视与尊敬。 (7)权力控制：获得对他人或某事的管理权，能指挥和调遣一定范围内的人或事物。 (8)经济报酬：获得优厚的报酬，使自己有足够的财力去获得自己想要的东西，使生活 过得较为富足。 (9)社会交往：能和各种人交往，建立比较广泛的社会联系和关系，甚至能和知名人物 结识。 (10)安全稳定：希望不管自己能力怎样，在工作中要有一个安稳的局面，不会因为奖金、加资、调动工作或领导训斥等而经常提心吊胆、心烦意乱。 (11)轻松舒适：希望将工作作为一种消遣、休息或享受的形式，追求比较舒适、轻松、 自由、优越的工作条件和环境。 12)人际关系：希望一起工作的大多数同事和领导人品好，相处在一起感到愉快、自然。 (13)追求新意：希望工作的内容经常变换，使工作和生活显得丰富多彩，不单调枯燥。 (2)职业定位分析（ SWOT分析）（最好改成自己的）
战略管理期末考试重点知识总结
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。 知识是通过经验观察和推理得到的一种无形资源。进行创新必须拥有牢固的知识基础。知识外溢的潜在性使公司必须迅速将知识应用于生产领域。另外公司还必须建立畅通的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价
战略管理复习重点
战略管理复习资料 1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。 2、战略制定: 战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。 3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。 4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法 5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。 6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述 7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。 8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。 狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。 9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑 10、政策：是实现年度目标的方法 11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。 12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。 13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件 14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件 15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势 16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。 17、竞争五力模型：由迈克尔波特提出，是行业竞争趋势的分析工具，认为企业在市场上的竞争强度主要取决于消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在替代产品开发、潜在竞争者的进入、企业间的竞争等五种力量 18、价值链分析：对创造价值的活动及与绩效相关的活动进行分析、稽核。判断企业在产业价值链中的地位。 19、资源基础理论：它是企业内部分析的理论基础，资源基础理论认为，就获取和维持竞争优势而言，企业的内部资源比外部因素更加重要。认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。 20、内部优势：企业内部某些可控因素超过同类的有利形势。 21、内部劣势：企业内部某些可控因素处于低于同类的不利形势。 22、纵向一体化化战略：将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略 23、前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制的战略 24、后向一体化战略：获取供方公司的所有权或对其加强控制的战略
方振邦战略性绩效管理知识点汇总
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》课程知识点 分为九个篇章： 一、战略管理导论 二、外部环境分析 三、内部环境分析 四、企业战略承诺与战略目标 五、业务层战略 六、公司层战略：行业多元化发展 七、国际化战略 八、企业战略的推进方式 九、战略实施 知识点如下： 一战略管理导论 （一）企业经营环境的变化 推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。 1、技术进步 技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。 （1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。 （2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。 2、经济全球化 所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。 3、中国经济转型 在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。 4、经营环境动态化 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。 经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。 （二）企业战略的内涵与定义 1、企业战略的内涵 著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。 （1）战略是一种计划。
用战略管理理论解读公司企业战略框架体系讲解
关注 Attention 54 华北电业 当前战略管理对现代企业的稳定发展起着愈加重要的作用。制定企业发展战略必须把握整体,面向未来,设立远景目标,并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划;企业战略的核心内容包括企业使命、企业愿景、业务组合定位、战略目标以及战略举措。 一、战略管理的“314法则” 企业战略制订过程要遵循“314法则”,即考虑3个出发点、围绕一条价值链、最后落实到4个支撑点。 3个出发点即宏观分析、中观分析和微观分析。宏观分析是对国家、社会层面的分析,包括政治、法律环境,经济环境,社会文化、自然环境,技术环境等; 中观分析是对行业层面的分析,包括对行业内现有供应商的分析,对下游产品区别性的影响、行业供应链上纵向一体化的趋势;对行业内部竞争程度的分析。 微观分析是对企业自身情况的分析,包括对企业优势与弱势的分析;对机会与挑战的分析。 一条价值链即价值定位、价值交付和价值传播。价值定位立足于如何提高经营额和市场份额,价值交付立足于如何创造与交付产品和服务,价值传播立足于如何销售。 4个支撑点即财务预算、组织架构、人力资源和资本运营,是战略能够得到实施的根本保证,并最终落实为“两推两拉三大支撑”的7个具体系统。“两推”是指以薪酬管理为核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统,“两拉”是指以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算管理为核心的战略预算系统,“三大支撑”是指以信息反馈为核心的战略监督系统、以组织管控为核心的战略传导系统和以文化管理为核心的氛围教育系统。 二、对华北电网公司企业战略管理体系的分析研究
自2005年以来,华北公司立足战略管理,把公 司和电网的发展放在国家经济社会发展大局和国家电网公司总体部署中去审视,以宏观的战略思维分析全局,精心谋划全局,审时度势,顺势而为。将先进的战略管理思想充分融入企业战略,探索规律、遵循规律、运用规律,形成了公司完善的战略目标体系和战略执行体系。 (一精确明晰的战略定位 华北电网公司是负责规划华北区域电网发展、建设和运营区域电力市场、促进区域电力资源优化配置的大型国有骨干企业,是为华北地区经济社会发展和人民生活提供普遍服务的公用性企业,同时还承担着保证首都安全可靠供电的政治责任。为此,公司党组立足当前,着眼长远,以战略管理理论为指导,结合华北公司实际,与时俱进,明确了公司“区域输电资产运营商、区域电力市场管理者”的发展定位。 2009年,公司按照落实科学发展观的新要求,对战略目标进行了进一步的完善和升华,提出了“打造绿色电网、创建和谐企业、建设现代公司”的目标,自此,公司战略目标体系更加清晰、明朗、系统和体系化,公司发展步入了良性的科学轨道。 绿色电网是以资源环境承载能力为基础,以可持续发展为目标的资源节约、生态环保、标准规范、技术先进、经济高效的新型电网。 和谐企业是以公共服务均等化为特征、以核心价值共认同为目标的政府放心、客户满意、监管认可、社会赞誉、和谐稳定的新型企业。 现代公司是以体制机制创新为动力,以发展方式实现根本转变为目标的结构合理、流程优化、管理科学、国内先进、国际一流的新型公司。 以战略管理理论解读华北电网公司的战略目标,我们看到了发展、创新和与时俱进的战略管理思想在公司的灵活运用,公司发展战略是科学的、动态的,是一个成熟和完善的体系,是正确的发展目标和方向。 用战略管理理论