用结果说话 ------“团队执行力训练营”培训大纲_[全文]

用结果说话 ------“团队执行力训练营”培训大纲_[全文] 用结果说话

------“团队执行力训练营”培训大纲

市场经济的本质就是公平交易下的自由竞争，公平就是价值对等，交易就是结

果交换，竞争就是用结果说话。从这个意义上讲，我们处在一个“用结果说话”的

时代。

第一讲:优秀的员工---执行的主体

一、什么是我们要的结果,

1、什么是我们想要的结果,

员工要的结果是什么,是理想的收入与职业目标实现，这个结果哪里来,是完成

自己的业绩指标。

企业要的结果是什么,是预期利润与发展目标的实现。这个结果哪里来，是做

好战略，用好投资，搞好运营，做好文化，是通过总裁的推动，团队的执行，为客

户创造价值而得来;

客户要的结果是什么,是满意的产品与服务，是预期的收益。

2、什么是执行,什么是执行力,

执行就是把目标变成结果的行动;

执行力就是把目标变成结果的能力;

团队的执行力，就是把公司的经营计划变成财务结果的组织能力;

公司的执行力，就是确保公司战略目标实现的运营管理能力，这是企业内在的

竞争能力。二、为什么说执行力是公司的竞争力,

1、过去我们为什么取得了成功,原因是什么,

战略正确、管理高效、团队配合，员工执行，技术先进、设备先进、硬件一流、产品过硬，服务超值，客户满意，市场机会，政府支持。

2、今天我们面临的机遇与挑战是什么,

竞争对手增多,客户要求更高,我们的产品老化,产品附加值不高,我们的服务质量下降,我们的成本过高,我们的团队精神减弱了,我们的执行力不够了,我们的中层责任心不强,管理者领导力不够,优秀人才缺乏，人员流动严重,我们管理跟不上, 3、我们今年的战略重点是什么,我能为公司战略目标的实现提供什么结果, 三、打造执行团队，创造幸福人生

1、什么样的企业是成功的企业,

投资,回报=盈利，投资=回报=持平，投资,回报=亏损。没有回报的投资=成本，高

于投资的回报=利润 ;

利润有四种分配方向，一是员工工资，二是国家税收，三是还债，四是再生产，四是股东收益;

投入再生产，再有收益，进入良性循环经营。循环周期越短，资产使用率越高，效益越好。相反，投入多，收益少，时间长，周转慢，企业作为一个生命就走向死亡了。

作为员工应当树立合作与共享意识，用结果说话，用结果交换，与企业共生共赢，这样才能达到团队的和谐，公司的和谐。

2、什么样的员工是幸福的员工,

人生也是经济学，人生也有结果，人生也有利润，人生的利润=人生的产出/人生的投入。人生的利润是什么,在我们奋斗过程中，在我们退出职场之后，有满意的财富、健康的身体、深厚的友情、浓浓的亲情、事业目标的实现，为社会作出的

贡献与爱心，受人尊重的评价与获得的荣誉，奋斗过程中的欢乐与人生感动，完善的人格。

幸福的人生必须用结果说话:

用结果说话，赢得他人尊重是幸福的;

用结果说话，获得满意收入是幸福的;

用结果说话，实现个人职业目标是幸福的。

3什么样的团队是执行的团队,

两大特征:信仰一致，利益一致。

四大要素:负责任的领导，高效率的员工，讲合作的文化，保结果的机制。

领导:愿意为团队成长与部门业绩负责任的领导。

个人:用最快的速度，做出好结果的高效率的员工。

文化:用结果做交换，用合作获共赢，用感恩做持续。

机制:用高效运营的机制，保证结果，保证业绩。

第二讲:商业人格---执行的基因

一、为什么没有结果,

1、因为不想承担责任，人性的弱点是回避责任，避实就虚，拈轻怕重，不求甚解，不做极

致，希望指望别人完成，自己躲开，这就是依赖人格，不是独立人格。所以，做好结果，必须从树立独立人格开始。

2、商业人格:独立的履行职责，独立的坚守原则的个人品格。主动的承担责任，信守承诺，不用别人督促，不依赖，不等靠，不看别人脸色，把结果做到极致，让别人无可挑剔;用结果与团队交换，与客户交换，赢得他人的尊重，是一种优秀的个人品质。

二、角色认知，我们是谁,我们走到一起要什么,

1、我们是谁,

1)我们的角色是什么,

在企业中，我们的角色认知有许多种:我们是股东，我们是高层，我们是中层，我们是员工，我们是同事，我们是打工的，我们是哥们，我们是朋友，我们是合作伙伴，但是，我们都有一个共同的角色，我们都是“商人”。

2)人有商品属性吗,

人有两种属性，一是自然属性，自然属性是人作为高级动物的物的本性;二是社会属性，是你从事劳动，生产出的结果所包含的那种属性。对家人，是关爱的付出和物质的提供，对朋友是无私的帮助和快乐的分享，对公司、客户是结果的提供，业绩的创造，得到的是尊重、职务晋级，个人财富。

人不是商品，人的劳动力和创造的服务与产品价值，在商业交换中具备商品的属性。

2、如何当个好商人----好商人的五个特征:

追求利润，但不唯利是图;

除非不约定，定了就要信守承诺;

一定要获取，但是必须先付出;

别人评价不重要，客户的评价最重要:

不完全是利益，还要尽社会责任。

讨论:从人生经济学的角度上讲，我们本质上是商人吗,

3、我们把公司看成什么,

对于我们想要的结果而言，公司本质上是什么组织,

让我们排排序，从最认可到不认可，一字排开(匿名调查1000名员工):

是我的镀金的跳板,

是我学本事的学校,

是我成长的舞台,

是我与客户交换结果的平台,

是我与股东交换价值的平台,

是我们的家,

是我们共同赚钱的地方,

是我创业的试验田,

是我捞一把就走的地方,

是我检验自己能力的地方,

是寻找我职业方向的地方,

是我事业的舞台,

是我交朋友的地方,

是我建立人脉关系的地方,

是我暂时歇脚的地方,

训练:把对公司的认识，自己排个序，然后问问自己，我过去有哪些不正确的认识,

三、如何树立独立的人格---打掉三个落后文化人治文化、含糊文化和面子文化。

四、什么是商业人格的要素与标准, 1、两大要素:靠原则去做事，用结果去交换。

2、两大标准:成年人逻辑，社会人心态。

五、商业人格的修炼方法(四要四不要)

对客户:要给结果，不要理由;

对上级:要给价值，不要讨好;

对同事:要去对事，不要对人;

对自己:要讲原则，不要人情。

第三讲:结果导向----执行的本质

一、为什么没有结果,

因为我们误以为把做事情，当成做结果。如果一个员工不懂得我到底想要什么，不知道结果定义，那么就会把做事情，当成做结果;如果一个领导不懂得要什么，不知道下达明确的指令，那么员工同样会没有结果。

我们每天也做了许多事情，非常忙，非常累，但是没有达到工作的标准，客户不满意，领导不满意，团队不满意，那么只是做了事情，而没有做出结果，我们要的是结果，不是做事情，实际工作当中，做事情不一定是做结果。

二、为什么说做事情，不一定是做结果,

1、“做事情，没有出结果”的三种情况:

(1)应付了事---差不多就行了;做了一半没有做完，只做了一个过程结果，就半途而废了。 (2)完成差事---领导让做的都做了;做的没有达到标准，没有做到极致，就算做完了。 (3)例行公事---该走的程序都走过了;按照程序做了，没有按照要求做。 2、做结果就必须满足结果的“三要素”，有时间，有价值，可考核。

(1)有时间:有最后的期限，有时间承诺，而且是用最少的时间;

(2)有价值:高产出，低成本，结果是客户要的，是客户满意的;

(3)可考核:能够量化，是具体的事实与数据，看得见，摸得着。

结果有过程结果，也有最终结果，在不同的阶段定义不同的过程结果，但是我们要的是最终结果。

三、我的工作结果是什么,

1、达成绩效指标是做结果;

总经理、生产部经理、销售部经理、技术部经理、采购部经理、行政部经理，人事部经理，财务部经理……。

讨论:我的岗位职责是什么，我们的业绩指标是什么,

2、为完成绩效指标，每天也要做许多小结果

销售员拜访结果是什么,是意向，是订金与合同，是全款，是持续的订单，是转介绍;

生产人员生产一个产品的结果是什么:是质量合格，数量不少、准时交付，成本控制达标，

无安全事故，是摆放到指定位置。

采购人员采购一批货的结果是什么,质量好，成本低，按时到，按量到，到指定的位置;

质检人员做产品质量检查的结果是什么,是合格率，是改进意见落实数量，是重复出错率; 会计为总经理提交财务报表的结果是什么,是数据准确，是及时提交，真实可靠，最好有财务分析与建议，得到总经理的采纳。

人力资源经理招聘的结果是么,按时，按量，试用期通过用人部门的考核。

3、结果定义的依据是什么,

来自岗位职责:部门的职能，岗位的职责;

来自工作计划:公司的计划，部门的计划，自己的工作计划。

结果定义的训练:标准格式:提交……，经过XXX验收通过。完成……，见XXX证明。五、做效率型的员工

1、四类员工:

员工效率象限图

(1)平庸型员工:投入少，产出少;不努力，也没业绩，平平庸庸;

(2)亏损型员工:投入多，产出少;公司付出了许多，自己也投入了许多，但是业绩不好。

(3)成本型员工:投入多，产出多;很忙活，也有许多业绩，但是投入太大，总体上不赢利，也没有为未来打下基础。

(4)效率型员工:投入少，产出多。公司不用太多的投入与操心，自己也不需要太多投入，只要交给他的任务，一定能够多、快、好、省的做出结果。

这个世界上最值钱的员工，就是高效率的员工，做结果的员工。

六、高效执行的24字流程:

1、执行前:结果清楚，客户认可;

2、执行中:快速行动，客户惊叹;

3、执行后:完美提交，客户满意。

经典训练:我的结果是什么,

第四讲:客户价值-----执行的方向

一、为什么没有结果,

因为我们做的一切，没有满足客户的需求，客户不满意，不认可，导致返工、重复劳动，或者投入没有利润。

首先是内部客户的满意，然后才是外部客户的满意。

二、客户是谁,

有人说:客户是上帝，我们应当充满敬畏;有人说:客户是魔鬼，榨干我们的血汗; 有人说:客户是父母，我们应当心怀感恩;有人说:客户是儿童，你得天天哄;

有人说:客户是野蛮女友，折磨你，你还得爱她;有人说:客户是超级明星，你喊破了嗓子，他也不理你。

有人说:客户是大款，花起钱来不眨眼;有人说:客户是小抠，越是有钱越小气有人说:客户是裁判，好坏全他说了算;有人说:客户是傻瓜，上当受骗还把你夸。

无论我们怎么评价客户，客户都有一个特点，客户是给我们送钱的人～我们对客户都只有一个原则，我用结果说话。

三、什么是客户价值?

站在客户的角度，理解客户的需求，并为客户提供满意的产品与服务。

1、方向:战略上，满足客户独特的需求，是我们的执行方向。

2、方案:为客户提供解决方案，解决客户的问题。

3、效率:一次性把结果做好。

4、双赢:在保证自己公司基本利益的前提下，超越客户期望。

4、持续:保持与战略客户长久的合作。

三、做好客户价值的12字方针

高价值、低成本、能体验，可持续。

讨论:客户的需求都要满足吗,谁不是我们的客户,

四、如何提供客户价值---供应链管理与内部客户价值

1、供应链管理，就是客户价值的传递。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。

供应链的6R目标是提供六个正确的结果:

要将顾客所需的正确的产品(Right Product)，

能够在正确的时间(Right Time)、

按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)，

送到正确的地点(Right Place)

并使总成本达到最佳化。

上游把下游当成客户，用结果说话。

2、内部客户价值链---看不见的合同履行

我们部门之间，同事之间，上下级之间都是客户关系，用结果说话;

内部客户价值本质是也是履行内部的“合同”，这个合同从你入职那天起，就已经签订了，不是仅仅是劳动合同，还有对职责的承诺，对结果的承诺。

只有内部合作，才有外部合同，只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值。

训练:内部客户价值链

五、和谐团队---内部客户价值的修炼

对上级:给选择题;

对平级:给提前量;

对下级:给机会，给成长。

第五讲:开放分享----执行的环境

一、为什么没有结果,

因为公司文化环境不好。(1)公司文化很沉闷，员工与领导太封闭，内心有困惑却没有发表的渠道，导致心思没有在工作上，而是在悟道、猜疑、试探、误会、甚至埋怨当中。(2)信息不对称，部门不对话，信息不畅通，配合不力，经常做无用功。

1、公司最大的成本是什么,是无效的沟通，是做无用功。

2、什么原因，让我们成本高,封闭文化和让我们付出沉重代价。

开放心态训练:我们公司目前最严重的问题是什么,

二、营造执行的环境----开放分享的两大原则

1、“一对多”原则:不做一对一沟通，除了商业秘密，一切都可以放到桌子上面来。

2、对事不对人原则:让同事之间的关系变得简单。

3、讲规则的原则:开放分享不是自由主义，是有规则的自由与开放。

4、讲正气的原则:开放分享的目的，不是宣泄，而是达成共识，认清公理，弘扬正气。

三、开放分享的主要几个形式:

1、即时沟通---任何人，主要是中层，在员工受到批评、表扬、晋级、降级的“关键时候”要沟通，在执行开始前动员、执行中遇到困难，在结束后总结时，都要沟通。人力资源部要定期到员工中去谈话，了解他们遇到的困难和问题，了解他们对自己上级的意见与看法。

训练:我最想对你说的一句话。

2、分享会---公司级的分享会主要解决部门之间的配合问题，部门级的分享会主要是解决业务经验的传承的问题，早会，晚会制度必须坚持。

3、信息共享----工作关系图与流程要明确，知道谁相关人员。要用公司的OA，集团电视、内部即时通讯系统、公司墙报、公司刊物等一切信息平台发表工作信息。在文化上，要让员工讲话，要让员工经常听到总裁的声音。在业务上，不是待批准的信息，是公告性、通报性信息，要学会“抄送”相关人员，而不仅仅是汇报给自己的领导。

训练:

人事经理: 员工离职谈话记要发给谁,

销售经理:销售捷报发给谁,

技术部:质量事故检测报告发给谁,

行政部:公司食堂管理制度正式稿发给谁,

客服中心:客户对产品质量的投诉处理意见发给谁,

市场部:新产品销售说明书发给谁,

总经理:本月工作重点发给谁,

4、倾诉热线---员工可以通过网络在线、邮件，电话，意见箱，要求面谈、股东接待日、总经理接待日等形式，匿名的或者公开的，向公司领导甚至股东反映公司存在的问题，可以投诉领导作风不好，可以说说自己认为不公平的事，为员工思想与心理的压力，找一个“安全

阀”。

5、企业法庭---对制度没有规定，部门或者员工之前有利益冲突的，总经理不知道如何裁决好的;或者有制度，但是如果按照制度处理损失很大的，如果不处理又会有不良影响的;总经理希望通过公开讨论的方式作出结果的，在团队文化比较好的前提下，在严格的程序控制下，可以通过企业法庭形式，做出最后的裁决，最后我们要的是两样东西，一是制度的完善，二是员工对公理的共识。

四、开放分享的结果

1、减少团队沟通成本----让合作变得开放，让信息变得对称，让关系变得简单，让权谋无处藏身，让执行变得通畅。

2、团队呈几何级成长----“世界上只有两种东西越分享越多，一是爱，二是智慧”，开放分享的环境，会让公司成为一个文明、正义、和谐、高效的组织。

第六讲:5 i运营模式——执行的机制

一、为什么没有结果,

因为企业没有一套完整的、科学的、高效的运营管理体系，没有保证结果的机制，还是依靠经验型的管理、人治的做事方式，是建立不了强大的公司，只有规范高效的运营模式，才可以复制出强大的公司。

案例: GE为什么三个月就可以见到财务结果,

二、运营突破---时代兴邦5I管理思想

5I的口决:结果定义要清楚，清楚之后有方法，过程一定要检查，检查之后要奖惩，奖惩目的是改进。

对运营管理的要领:“四大关注”:

1、关注人性:管理就是扼制人性的弱点，弘扬人性的优点;人性化管理与人情化管理不是一回事。

2、关注过程:没有对过程的管理，就不会有好的结果，“只要结果，不管过程”是错误的思想。

3、关注文化:任何管理机制都必须与长期的职业化的教育并行，二者相辅相承。

4、关注工具:机制是战略执行的保证体系，包括动态的管理行动:计划制定、职责明确、结果定义、过程检查、改进复制;还包括静态的工具:制度、规范、标准、流程、图表及信息化手段。

三、5i管理模式讲解

i1:结果清楚:按照“三有”要求定义结果，目标量化，时间限定，一对一承诺，说好奖罚，讲清意义，这是高效执行的前提。

i2:方法明确:针对结果，研究策略，做好分解，制定方案，采取有效的措施与方法，立即行动，快速执行，直奔结果。

i3: 过程检查:按照过程分解，对关键人，关键事，在关键的时间进行事前、事中、事后的检查，检查体系的设计越是客观越好，越是公开越好，必要时建立COO运营监督体系，建立客户监督体系，建立内部追朔体系，第三方检查体系，检查是运营的关键。

i4:及时奖罚:建立执行基金制度，明确奖惩标准，员工讨论通过，以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺，同时要知道，即时奖罚与绩效考核没有关系，即时奖罚以奖励为主，奖罚不只是物质与金钱的，精神的、荣誉的更重要。

i5:改进复制:经常出现相同的错误就需要改进，改进的方法论，就是“原因穷尽法”，找出所有可能导致不良结果的原因，最后找出那些“真原因”来，然后定义结果，定义措施，完善制度、流程与方法，进入新一轮的运营中，一次比一次做的好。流程、标准与工具，通过中层的训练，培养出更多用结果说话的员工，就可以复制团队，复制公司。

训练:改进会

四、实践课:

用5I解决我们业务中的具体问题。

第七讲:新“天龙八部”——执行的训练

一、为什么没有结果,

因为缺少训练，缺少训练工具、缺少训练方法，缺少教官，只有员工能力的提高，才能用结果说话。执行不是讲出来的，是训练出来的，任何高效的执行团队，都像军队一样有一整套训练方法，坚持下去，团队的执行效率将明显高出竞争对手。

二、团队执行力的八个训练方法

1、样板征求法----员工在没有标准的情况下，最好的方法是用样板征求领导意见，打个样，做为讨论结果定义的“靶子”;

2、领导示范法----员工操作有误，理解不对，领导应当做一个示范，让员工变成操作指南;

3、流程分解法----管理者要把成熟的，可以归纳总结的方法，分解成普通员工可以操作的流程，通过过程检查与纠偏，加快团队的复制速度;

4、现场震憾法----遇到有典型性的，重复出现的错误，领导必须加大力度，去现场，找证据，

给震憾，训练员工提高效率，提高客户价值意识。

5、时间管理法----如何合理科学的安排时间与计划，分清“轻、重、缓、急”，在特定时间内，同时做好几件事，以提高自己的执行效率。

6、业务质询法----用周、月的质询会形式，把5I落实到过程当中去，用机制把结果管理起来，过程好，结果必然好。

7、重点改进法----对重点问题，重点部门，用“改进会”的方式解决，用原因穷尽法，找出真原因，制定改进措施，明确分工责任，进入运营状态，避免情绪化管理;

8、个人战略法---明确员工的个人成长目标，弘扬优点，克服缺点，用5I管理员工个人战略，加快员工成长。

第八讲:强大的中层-----执行的关键

一、为什么没有结果,

因为中层不执行力不强，或者个人能力强，团队能力弱，没有带出好团队，部门没有做出好结果。中层经理有能力问题，有责任心问题，更重要的是角色没有定义清楚。角色不清，思维的深度、广度不同，行动不同，结果不同。

二、中层的“四大作用”:中流砥柱

总裁的战略，靠中层去执行;优秀的文化，靠中层去传承;强大的团队，靠中层去训练;一流的业绩，靠中层去取得。

没有强大的中层，不会有强大的团队，没有强大的团队，就不会有强大的中层。三、中层的三大领导角色是什么(179标准),

1、对总裁----执行官;100%与总裁沟通，100%带团队执行。

2、对业务----检查官;按照标准，运用检查“三关键”原理，及时检查员工的执行，而且70%时间是做检查。

3、对团队----教练员。做好“教材”，当好“教练”，把精力放到训练员工技能与心态上去，训练出无数个你，员工胜任率至少90%。

训练:我们是一个团队

四、中层的领导哲学:成就员工，就是成就自己

1、要么你不当领导，你要当领导，就必须让他走正路，赚到钱;

2、要么你不用他，你要用他，就必须提高他的能力，帮助他成长。

作业:写一篇学习心得，培训之后，自己感受最深的一个观点或者方法是什么,自己在执行

中哪些方面做的效率高，如何持续下去,哪些方面做的效率不高，效率低的原因是什么，今

后如何改进,请用自己的工作实际案例来说明。三天后交给行政人事部。