收支预算管理的基本原则知识分享

主讲：下面我们给大家介绍现金收支预算管理的基本原则，我们在前面介绍了全面预算管理的一些内容，我们讲呢，预算管理最重要的，在我们企业帮着很多企业搞预算管理，都是从现金收支预算做起。要搞好现金收支预算，我们在帮助企业做现金收支预算管理时候，我发现要搞好现金收支预算，必须要坚持一些原则。这里边最重要的是两条原则，下边我把这两条原则给大家介绍一下，这就是现金收支预算管理的基本原则。

第一个原则是收支两条线原则。所谓收支两条线是指收入一条线，支出一条线。这两条线要分开，怎么分开呢？就是企业各部分各单位，凡是有现金收入的，都必须回到企业的财务部门，任何单位不得截留现金收入，这是收入一条线。支出一条线指的是什么呢？就是企业各部门各单位，凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目金额时间，由财务部门划拨执行，（这是）支出一条线。为什么强调收支两条线呢？如果企业下属各部门能够做支现金，预算对他们没有控制作用。收了（钱）以后，全装腰包里头，你再开支，预算就没法控制。所以必须坚持收支两条线，才能有效控制。收支两条线它有一定范围，通常是在一个会计主体内，我们讲的范围一般讲的会计主体内。所谓会计主体，是拥有自己的资产、负债、所有者权益，并能自主计算盈亏的经济实体，在这个范围内，你超范围也不行。像北京市原来有几个局，它后来翻牌改成集团公司，改成集团公司以后把下属几十家大中型企业的法人资格全部取消，由集团公司统一管理资金，最后把下面的企业治的半死。因为你的行业，你的局，不是像有些行业是流水线，这个企业的产品是下一个企业产品的材料，它们有连贯性。它的没有连贯性，很多都是分散的，这个企业干这个，那个企业干那个，没有连贯性。你这个集团公司怎么能把资金管理好？就把项目治的半死！有些企业下面机构很大，部门很大，但它不是独立的会计主体，会计主体一般是指独立法人，它也应该是收支两条线。像上海宝钢，最大的分厂，三千多人，但是它是分厂，它不是会计主体，它和宝钢总厂收支两条线。收支两条线有一定的范围，你超范围不行。收支两条线，当然我们有些民营企业的情况和它不太一样，我们前两年到一家企业，这个民营企业总资产大概是将近五千万，它有五个部门，五个子公司，这五个子公司没有连带关系，一个是搞化工的，一个是搞管道的，还有一个搞建材的，也不太一样。我主张他，我说你这个公司，因为是你这个老板统一投资的，你是大股东，我说你这个企业又小，你还是应该把这个集团的资金，统一规范集中使用，将来底下的这些子公司模拟核算，他也可以有法人资格，但是在集团公司里，你还是要统一管理资金。他们在正常日常的生产经营活动资金可以使用，但是资金要集中管理，集中控制，不然的话资金分散了以后，你可能干不成事情。这里边有一些特殊情况需要考虑的，但是一般来讲呢，收支两条线通常范围是一个会计住主体内，这样你才能都发挥作用。

第二是硬预算原则。所谓硬预算原则是什么呢？预算要硬，刚性要强，弹性要小。怎么叫做到硬预算？企业全部现金收支怎么做到刚性强，弹性小呢？企业全部现金收支都必须纳入预算控制范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括你总经理也不要随意修改了。在预算执行过程中，坚持没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象，这个预算就硬了。我们为什么要强调硬预算，如果下属各部门谁想超支就超支，谁想修改就修改，预算就没法用了，预算也就没法执行了。所以我们这几年在帮助一些企业做预算管理的时候，首先跟企业的领导尤其跟一把手谈，你能不能坚持这两个原则。你能坚持这两个原则，我们搞预算管理，不能坚持不要搞，搞了白搞。为什么你那个企业各部门，谁想超支就超支，谁想修改就修改，你预算怎么弄？你制定半天没有用！我前些年给一个大的集团公司讲课，给总会计师、财务负责人、财务处长、财务科长讲课，讲课期间我和他们聊天，我说你们现在是不是特别受罪？我说你们现在是不是特别难受？我说你们现在是不是像风箱里的老鼠两头受气？他

们直点头。为什么？这个企业集团公司，在前几年就开始搞预算管理了，很多单位把预算都放在财务部门，结果编制预算以后，上边不满意，下边不满意，两头受气。我说你们要搞好预算管理，最简单的方法，把你们总经理拉来一块听。你财务科长、财务处长和总会计师，把你们总经理拉来一块听，听完了他对这些原则能不能接受，他不接受，你不要搞，搞了白搞，而且累死你。预算管理绝对不是企业财务科一个部门的事情，首先老总必须要参与，不是让老总去具体算，那些原则老总必须要坚持。你不坚持财务人员坚持不了，他不可能坚持。这两个原则在我们帮助这些企业做预算的时候首先要跟领导谈，你能坚持咱们搞，不能坚持不能搞，搞了白搞，虽然费了很大劲没有效果。

我们这几年在帮助企业做预算管理的时候，我们一般从月度预算做起。为什么从月度预算起呢？因为月度预测期比较短，很多开支都能预测到、预见到。我们前面讲到了，北京松下显像管厂它的总经理讲，我一开始一个月编制下个月预算，后来一季度编制下一季度预算，现在一年编制全年预算。他编制预算也是从月度预算开始，月度预算预测期比较短，各种开支很容易控制，容易预见到。年初编制全年的现金收支预算比较难，在每月月初下个月花什么钱，你比较容易看到，所以它比较容易编制，而且各月的编制差不多，各季就成了，各季预算就能编制了，全年就好办了。而且我们将来即使编制了全年预算，回头来还要按季执行，按月执行，你即使将来编制了年度预算以后，回头来还要按月执行。所以月度预算是我们预算管理的基础，下面我重点跟大家讲讲月度现金收支预算制定和执行的程序，月度现金收支预算制定和执行的程序。

月度现金收支预算制定和执行大约有这么几个环节。第一企业各部门各单位在制定生产经营计划和各项工作计划同时，编制现金收支预算，报到企业财务部门。我们的预算由谁编制？企业各部门编制。企业各部门在从事生产经营活动，从事各项工作都是要花钱的。花钱就要算账，先算账后花钱。谁算？花钱单位算。谁花钱谁算账，先算账后花钱，这往往也是我们在帮助企业做预算遇到的阻力所在。企业的部门经理，科长们说，我们算不出来，我们一月花那么多钱，我们谁能都算的出来？没有预算不开支，没有预算不花钱，耽误工作，财务科负责任。我说，没有这么一说就得你负责任，你干事你都不知道花多少钱，财务科怎么知道花多少钱，他又不是神仙。就得谁干事，谁花钱，谁算账，谁花钱谁算账，先算账后花钱，这点不能动摇的！当然我们做预算也不是一开始就没有预算不开支，没有预算不花钱。我们做预算一般来讲都有试行期，三个月五个月，这三个月五个月允许适当修改，适当补充。为什么呢？因为过去大伙只花钱不算账，好一点的花完钱再算账，现在让你先算账后花钱，大伙不习惯，没有习惯。过去只花钱不算账，好一点的花完钱再算账，现在让你先算账后花钱，不习惯。不可能把所有的东西都弄的很清楚，这些方面有点遗漏，适当补充、适当修改是可以的。但是三了三个月五个月，预算正式运行很长时间了，你还老修改老补充，不行了。我不是你们单位总经理，我要是总经理我明天把你开了，为什么呢？你没有能力。企业管理者首要职能是计划职能，首要能力是规划能力。泰勒制科学管理之前，企业没有专业管理人员，在泰勒制科学管理之前企业没有专业管理人员。从泰勒制科学管理以后，企业才设置专业管理人员，企业为什么要设置专业管理人员？泰勒制的科学管理，它是把计划职能和技术职能分开，管理人员干吗呢？就是做计划的。众多人一块协作劳动，没有统一计划无法提高工作效率，计划职能是管理者的首要职能，规划能力是管理者的首要能力。你当了这么多年的管理人员，还是中层的管理人员，你连做计划的能力没有，要你干什么。所以预算，谁算？谁花钱谁算账，谁干事谁花钱谁算账，先算账后花钱，绝对不能动摇。我到一些企业去，有些企业也拿出预算，过去供应科的预算，大五金八百万，小五金三百万，电器材料二百万，这叫预算吗？这不叫预算。这按北京人讲话叫玩儿去，没有用的。我们的预算应该怎么编制？

要按照标准定额逐项核算编制，有标准按标准，有定额按定额，一项一项的算，关键是细。干这件事消耗几种材料，每种材料单价消耗量是多少，都写清楚，预算才有控制作用。有些企业领导说，我们过去也编制预算，结果底下（的部门）给你头戴三尺帽，不怕砍三刀，连着砍三刀，没到头发梢。到了公司没法平衡，打的幅度太大，打的埋伏太大，你不知道问题出在哪，你没有办法砍。如果（预算编制）细了，干这种事消耗五种材料，每种材料单价消耗量全写在这儿了，他说这种材料单价八十块钱一公斤，我们到市场上一调查，六十块钱就能买到，你还八十块钱，你什么意思？他说需要五十公斤，我们一了解四十公斤够了，你写五十公斤，什么意思？你知道问题出在哪。我们预算要做细，不怕细，越细越好。

在预算这方面我们刚才讲了，北京松下显像管厂做的不错。前几年我们在北京办厂长经理培训班，培训结束后经常带着厂长到松下去参观。他们人力资源部的一个科长是我们的学员，他说我们现在每月（新的）生产经营计划出来以后，都变成资金计划，严格执行严格考核，而且企业全部收支都要纳入预算，没有预算不开支，没有预算不花钱，我们的预算编制的很细才行。你看我们管理人员都挂着胸牌，胸牌是日方经理让做的，公司刚成立不久，很多同事来自不同企业，互相还不太了解，外单位来参观的联系业务的人很多，不知道找谁。日方经理说你们人力资源部给每个管理人员挂个胸牌，你们做个预算。他们打听打听，别的单位做这个胸牌大概七八块钱一个，乘以人数报上去了，到财务部给打回来了。为什么呢？你的预算做的不细。得这么做？照片多少钱、瓤多少钱、塑封是多少钱，分项写。报到财务部，结果又给打回来了，为什么？北京市做这（种胸卡）的不是一家，哪家价格又便宜质量又好，再做一次预算。小小胸牌七八块钱一个，松下一年三四亿的利润，就做了三次预算，这种预算才是真正的精打细算。当然我们企业一开始做预算不可能做这么细，一开始做预算可能做这么细。但是我们企业的重大开支，必须一项一项写清楚，这样你才能够真正的控制好（资金）。有人嫌麻烦，这多麻烦，这多麻烦，差不多就行了。后果我们总结，小生产的经验管理和科学管理有什么区别？小生产的经验管理先简单后复杂，干事情一拍脑袋就这么干吧，一拍脑袋就这么干吧，很简单，但是干起来以后就麻烦了，越干越乱，像一筐螃蟹，你咬着我，我咬着你，越拽越拽不开。而科学管理是什么呢？先复杂后简单。干事之前定计划，定标准，定程序，看起来麻烦，但是干起来以后没有什么沟沟坎坎，很平稳，很顺利。什么方法好？科学的方法好！所以美国管理大师德鲁克曾经讲过，如果一个企业的管理高潮叠起，则是管理不善的表现，有效的管理是平淡无奇的。什么意思？一会出事了，一会救火了，绝对没有效益。我在企业工作追知道，当你企业什么事没有，平平稳稳的时候，效率最高的时候。一会出事，一会救火，肯定效率最低。怎么才能使它平淡无奇，要事先做好各种工作，一定要定好计划，编制好计划，做好预算，做好安排，把可能出现的问题都事先考虑好了，你才能做到没有什么沟沟坎坎。中国的《孙子兵法》中说得非常清楚，运筹帷幄，决胜千里之外。你打仗之前要做计划，在帐篷里面做计划、做安排、做计谋、做准备，你上去打仗才能决胜千里之外。你什么准备没有，上去就打非死不可。预算管理实际上就是这个意思，就是要求你在干工作之前，把可能考虑的因素考虑到，可能要花的费用都考虑周全了，都安排好了，进度都安排好了，将来工作中就不会出现大问题，你的工作效率最高。所以预算管理我们回过头来讲呢，它是方法问题吗？不是。一个中学文化程度的人就完全能编制预算，但是为什么很多企业预算推行的并不好。这就是我讲的，预算不是方法问题，它是观念和习惯。现在很多地方讲企业文化，什么创一流企业，什么创一流精神，开拓精神，我说这都不是企业文化，这是企业文字。真正的企业文化是你根深蒂固的观念和根深蒂固的习惯，这是你最本质的企业文化。现在文化的观念很宽泛了，习惯就是文化。我们中国人到了欧洲去有的时候吃不饱饭，欧洲人吃饭很简单，面包片加点黄油弄点菜，咯吱咯吱的吃下去了，咱们中国人吃不下去，中国人非得煎炒烹炸才行，这里头就是食文化不一样，吃的习惯不一

样。我们企业的习惯、观念就是企业最主要的文化。所以要想搞好预算管理，我了观念习惯必须改变，从只花钱不算账，好一点花完钱再算账，变成（现在的）先算账后花钱，而且要精打细算，谁花钱谁算账，先算账后花钱，你的预算才能推行下去。而这种习惯、观念的改变，靠我们企业财务人员是不行的。要靠什么，要靠各级老总，你的思想观念的调整，你的企业才能做好，这是我们讲的第一个环节。

第二个环节呢就是财务部门会同销售部门根据销售计划或者销售预测编制现金收入预算。大多数的工业企业加工行业，它的收入一般都是由销售部门来完全的。所以编制现金收入预算就是把回款任务具体落实到销售部门，销售部门不光要把东西卖出去，必须负责把钱收回来，你在完成任务。这个现金收入预算编制起来应该说不是非常难，但是它有一定的难度，尤其要编制全年现金收入预算，它有一定的难度。因为在年初的时候你要（预测）这一年的销售收入到底多少，到底能收回多少现金，有时候不太好判断，要做很多预测，也就是说做预算难在哪，就是对市场的判断，对市场需求的预测是很难的一个问题。尤其我们一些产品，有些企业没有什么竞争优势，往往是产品吃上顿没下顿，要做好预算就比较难了，就相对难一些。但是到了月度预算的时候呢，现金收入预算应该说相对容易些。为什么？你到这个月你还不知道下个月销售什么，那你这个企业就不要编制预算了。预算不是你的问题，你不要以预算为中心，企业相对比较稳定的时候，年初的时候可以考虑到全年计划，到各月的时候，你下个月的订单基本有了，这个时候你做预算才有意义。你这个月还不知道下个月该做什么，你不要做预算，那你还是先把你的生路先找到再说。一般的企业在做月度预算的时候，现金收支比较容易确定。前几年我帮北京一家企业，这家企业也是上市公司搞预算管理，它的支出预算确实比较麻烦，它的产品大的产品，上万个零件，几千种材料，支出预算就比较麻烦。但是收入预算还是比较容易的，它产品划分几个系列，每个系列几个规格，每个规格卖了多少钱，卖了多少台一乘就出来了。现金收入难在哪里？难在执行。为什么？东西卖出去人家不给我们钱，我们企业有什么办法，我们没有太好的办法，你把东西卖出去了，人家不给你钱，你有什么办法。我们国家现在社会信用水平低，已经严重的阻碍了我们的经济发展，我们国家现在社会信用水平低，已经严重的阻碍了经济发展。很多企业卖出产品，不给你钱，你还真没有办法。所以现金收入预算编制起来，不是很难，但是执行起来非常难。造成社会信用水平低的原因，很多方面，有企业自身的原因。很多国有企业过去没有信用概念，他跟银行借钱，怎么想呢？企业是国家的，你银行也是国家的，我跟你借钱就是左兜装右兜，他就没想还，行对国有企业有时挺害怕。近年来有很多民营企业也这种现象，拿别人钱就不想还，借人家东西就不想还，拿人家钱就不想还，这跟我们企业体制有关系。你说我们中国人是不是一点不讲信用，我们中国人还挺讲信用的。前年的时候，中国工商银行的行长讲，说中国老百姓应该说还是很好的，中国老百姓是最好的存款人，现在银行利率这么低，年利率存款利率才1.98，还扣除20％的个人所得税，才一点七几，这么低的利率老百姓还往银行存钱，多好的存款人。现在老百姓的存款已经突破十万亿，中国老百姓又是最好的贷款人，为什么这么说呢？中国工商银行贷出的二千多亿的住房贷款几乎没有瞎的，很多们提前还款。你说中国人不讲信用吗？但是一到企业就不行了，这跟我们企业体制有关系，另外就是跟我们的法制不健全有很大关系。我们国家到现在为止，没有一部完整的保护债权人的权益法，在市场经济发达国家，债权人权益非常利害，你借我钱，欠我钱，到期不能偿还，我就可以要求法院宣布你的企业破产还债。市场经济发达国家政府在立法的时候首先是保护债权人的权益，其次才是保护所有者的权益。政府为什么首先保护债权人的权益，因为债权人借你钱以后，不能干预企业的生产经营活动，而所有者可以通过股东大会、董事会干预企业生产经营活动。政府在立法的时候首先是保护债权人的权益，其次才是保护所有者的权益。当然我们国家现在法制建设应该说是有了很大的进步，这几年每年都几部实体法同时出台，应

该说有很大进步，尤其十六大以后，立法速度也在加快。市场经济说到底是法制经济，但是我们法制还有很多不完善的地方。由于我国法制不太健全，对我们应收帐款回收有很大的影响，所以我们先进预算编制完了以后，回收就很难。这怎么办呢？企业经营管理者在做预算的时候重心有支出上，千方百计控制各项支出，但是在预算执行的过程中，领导重心要放在收入上，千方百计保证各项收入，这样你的预算才能执行。我们有些企业为什么预算后来执行不下去，就是收支不平衡。支出刚性强、弹性小。为什么？你到期发工资，不发能行吗？该缴税了，你不缴行吗？该给银行还利息，你不还行吗？不行的！它的刚性很强，弹性很小，而我们收入的弹性很大、刚性很小。所以一旦收支不平衡，怎么办？得了，厂长经理一支笔吧，所以这预算就没法推进下去了。我们要想把预算推进下去，那怎么办？领导在预算执行的时候重心放在收入上，千方百计保证各种收入，当然有些时候我们领导即使千方百计保证现金收入，但是有时候也不一定能保证了，现金回款终归不是由企业自己能定的。我们内部控制好控制，人家不给你钱，你不好控制的，我们这时候可以考虑编制弹性预算。弹性预算是什么意思？就是考虑我们收入的几个台阶，我们这个月（弄得）好，能收回一千万，弄不好，收回八百万，再弄不好收回六百万，再不好收回四百万，最差收回四百万，怎么办？就考虑编几个台阶，收回四百万，开支有哪些项目，我收回六百万，增加哪些项目，收回八百万，增加哪些项目，收回一千万，再增加哪些项目。我事先都定好了，那这个月我就收回四百万，对不起我别的不开支了，就这四百万开支，别的不开支了，预算照样可以执行，弹性预算是在现金不能保证的情况下编制预算非常有效的方法，也是我们企业预算综合平衡的一种方法。我在企业当过一段时间的财务总监，有一段时间资金非常困难，因为企业的产品销售有季节性，冬季销售量比较多，到夏季就没有了，所以到六月份现金回款非常难的，企业现金回款是非常难。因为六月份生产，到年底销售，必须要生产，还有各种费用的开支，所以怎么办？我去的时间不长，我说咱们从这开始，从现金收入开始，各部门把你的预算报上来，报上来以后一看，销售部门说这个月回款最多能回三月多万，而全厂开支将近一千万，怎么办，我说把原则定下来。我们保哪几个，第一保工资，你工人不发工资要闹事了，第二要保税，第三保银行利息，其它的不保了。剩一点钱总经理你把握着，哪些开支必须开的，你总经理签字，但同时我们还要求销售公司你要千方百计的增加点收入，所以当月销售公司他收入四百万，但是我们严格照三百多万开支，还为下月节约了一百多万，你下个月就好运作。所以说在这种情况，资金非常短缺的情况下，通过这个弹性预算，也是一个非常有效的方法。这是我们讲的第二个阶段，就是现金收支的编制，我们这一讲先讲到这儿