企业级业务流程平台建设解决方案

企业级业务流程平台建设解决方案
企业级业务流程平台建设解决方案

企业级业务流程平台建设解决方案

背景

随着信息技术的快速发展和应用的普及,信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力,充分发挥信息技术的先导和拉动作用,解决经济社会发展中的重大问题和关键需求,使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业,特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径,是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。

国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚,很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中,国人逐渐发现国外尤其是欧美国家,他们整个社会对管理学有着共同的认知,规范化已经渗透到他们的生活理念中,此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置,这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内,国人的文化崇尚“易”,无穷无尽的变化之道,崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施,应在实现规范化管理的同时,也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。

企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外,还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。

解决方案

中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow,针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求,为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台,为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑,大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力,快速支撑业务流程演化。

图1业务流程管理平台

中创软件中间件基于多年InforSuite Flow工作流平台的实施经验,制定了一套企业级业务流程管理平台的流程应用开发规范。

企业级业务流程管理平台,面向流程应用系统开发商,提供了快速开发支撑环境。

提供统一的一体化协同开发环境,包含流程设计、表单开发、仿真调试等。

提供统一的业务流程应用系统开发框架,流程应用系统开发不再从零开始。

提供统一的业务流程构件开发规范,打造统一的流程领域构件库。

企业级业务流程管理平台,针对不同类型用户提供了个性化的工作台;该工作台遵循统一的业务流程构件开发规范,方便流程应用系统开发商快速集成到应用系统中。

业务分析人员:统一BS模式的业务流程建模、分析、优化工作台。

业务操作人员:统一任务处理工作台。

业务管理人员:统一流程监控、管理工作台。

应用系统开发商基于企业级业务流程管理平台,按照该平台的业务流程应用开发规范,能够实现快速构建业务流程应用,满足企业的个性化需求。

基于InforSuite Flow的企业级业务流程管理平台,支持SOA的基础架构,采用国际先进的J2EE开放技术体系,参照WfMC(工作流管理联盟)标准,遵循XPDL规范,遵循OMG(对象管理组织)规范;

具备如下技术特点:

以客户需求为中心,实现了复杂人工流程的建模、设计、运行调试、运行控制、运行展示、管理监控、分析优化等功能,符合本地化的需求特色。

面向服务集成总线,统一发布流程服务,无论是人工流程,还是自动化的服务流程,都可以发布为独立的服务,并为其它系统所调用。

提供面向服务的流程编排功能,并实现了服务的同步、异步调用。可集成的服务形式,包括Webservice、EJB、JMS等等。

基于InforSuite Flow的企业级业务流程管理平台,为整个企业提供统一的业务流程管理平台,为企业业务系统的开发提供了业务流程全生命周期的支撑,包括业务流程建模、业务流程设计、业务流程应用开发、统一流程运行门户、个性化任务处理工作台、业务流程监管、业务流程分析和业务流程优化。

基于InforSuite Flow的企业级业务流程管理平台,大幅度提升企业业务系统的流程管理能力,快速支撑业务流程演化。

1)针对业务战略转型挑战,拓展服务渠道,提升客户服务质量,该平台提升了业务流程梳理能力,提供面向业务分析人员的简洁流程建模工具,实现与流程应用开发人员的快速对接。

2)针对企业业务系统的一些随机性需求,应对业务流程需求变化、政策制度调整,该平台提供了灵活的业务流程优化、调整能力:

快速应对流程变化;

灵活适应业务变化;

方便适应组织机构变化

3)针对企业业务系统中积重难返的流程,增强企业的市场竞争力,该平台提供了流程再造能力。

方案价值

通过企业级业务流程平台建设方案的实施,可以为客户提供以下几方面的服务。

1)全过程的流程支持能力

基于InforSuite Flow产品的工作流平台,为各种流程业务功能需求提供了全面的支持,对流程应用的不同阶段,如需求分析、设计、开发、测试、运行、维护等各阶段均提供了对应的支持工具,从而提供了过程的流程支持能力。

2)强大的SOA支持能力

InforSuite Flow通过针对调用接口的WebService封装提供了外部应用调用工作流的便捷性,同时强大的工具代理功能使得工作流平台可以很方便的调用外部应用,从而达到全面支持SOA的能力。

3)高性能和高可靠性

InforSuite Flow采用具有保护机制的多线程并发机制,提供集群、负载均衡处理机制,提供高性能的流程访问能力,可在7*24小时模式下实现99.999%的稳定执行,具备大量成熟的成功案例。

4)良好的开放性和可扩展能力

InforSuite Flow在封闭和开放之间选择了开放,提供了大量的可扩展机制,使工作流平台根据实际业务需求进行定向扩展方式很好的满足业务应用的要求,同时可以根据实际需求很方便的与第三方工具进行集成。

5)国际标准和中国特色的完美结合

InforSuite Flow遵循国际标准,在实现规范化处理流程的同时,提出了针对国内人工流程特点的一系列解决方案。

应用案例

交通银行信贷管理系统

交通银行信贷管理系统建立了以总行为中心,覆盖全行信贷网点的数据大集中平台,以B/S三层结构来进行设计和开发。该系统是以客户管理为基础,以信贷业务流程为主线,以信贷风险防范为目标,实现公司信贷业务管理、统计分析、监测、审批、控制的电子化和自动化,提供信贷及相关业务信息的存储、汇总、收集、反映,为各层次的经营管理提供监控、决策、分析、预警等功能,为交通银行对公信贷业务的创新、经营决策提供充分的信息支持。

交通银行信贷管理系统解决方案首先向业务流程提供从定义、部署、运行到交互、分析的全生命周期服务,其次将人员和信息系统通过自动化的流程结合在一起,同时还能快速应对业务流程,无论是资源配置还是控制结构上的变化,实现这些目标的核心是将流程逻辑从运行它们的应用中分离出来,管理流程参与者之间的关系,集成内部和外部的流程资源,并实时监控流程性能和运行状况。

基于核高基中间件InforSuite Flow搭建的交通银行业务流程管理平台,支持SOA 的基础架构,采用国际先进的J2EE开放技术体系,参照WfMC(工作流管理联盟)国际标准,遵循XPDL规范,遵循OMG(对象管理组织)规范,为交通银行内业务流程自动化和业务流程再造提供基础平台。

1)以客户需求为中心,灵活解决交通银行对流程的本地化要求。

交通银行业务流程管理平台可以同时支持人工流程和自动流程,特别是对人工活动的支持。业务流程管理平台提供人工流程处理扩展引擎,可支持复杂的人工协作。在该方面具备以下特点:

静态和动态相结合的流程控制:支持顺序、分支、循环、块活动、子流程和自由流等流程结构,支持提交、退回、跳转、任务重分配、收回等控制行操作;

回退:预定义条件回退、运行时逐级回退、运行时定点回退、回退至原执行人或重新分配;

跳转:预定义条件跳转、运行时定点跳转;

代理:事前代理、事中代理、取回代理任务;

催办:执行期限队列、邮件、短信、任务重分配、终止流程等;

其它:流程复活、追回、抄送。

交通银行业务流程管理平台对人工活动所执行的业务单元和操作进行了细粒度设计,有利于流程的快速构建和流程重构。

2)对遗留应用系统整合的支撑能力。

交通银行业务流程管理平台全面支持SOA思想的应用整合,可基于企业服务总线提供向面服务的流程编排和整合能力,提供Web Service、RMI、消息、JCA等灵活丰富的适配器,并提供SOA服务注册与管理,可以方便的集成不同应用系统,实现跨业务系统的流程统一管理。另一方面,交通银行业务流程管理平台对企业门户,可提供来自不同业务系统的任务信息,为业务人员提供跨应用系统的任务管理功能,并为门户系统提供跨应用系统的流程数据展示。

3)对银行的高性能、高并发的支持能力。

交通银行业务流程管理平台具备高性能、高可靠性的流程引擎,支持业务数据和流程数据的统一事务处理,保证流程数据和业务数据的同步和完整性。

核高基中间件InforSuite Flow充分采纳IOC/AOP的先进设计理念,流程引擎基于轻量级的微内核构建,对外提供丰富的供流程运行的应用编程接口API和服务提供者接口SPI,可动态插拔功能模块,随需应变,以实现引擎性能最优化。

核高基中间件InforSuite Flow支持先进的性能优化技术和机制,支持主流J2EE应用服务器的集群部署,支持工作流引擎嵌入式部署运行,支持内存驻留管理技术,支持异步处理机制,提供运行和历史数据的分离机制等,可以保障高容量、大并发下的稳定运行。

大型集团内控及业务流程详细案例

E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友. 编制:ERP项目组 日期:2003.06.05

目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10) 1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货(当月退发票)业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货(总部未开发票)处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货(总部未开发票发票)业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货(当月退发票)业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货(退发票方式)业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货(退发票方式)业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货(退发票方式)业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货(折让证明方式)处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货(折让证明方式)处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货(折让证明方式)业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22) 1.1.3.2 采购暂估单到冲回处理 (23) 1.1.3.2.1 采购暂估单到冲回处理业务流程图 (23) 1.1.3.2.2 采购暂估业务流程描述 (24) 1.2 销售业务 (25) 1.2.1 销售业务流程 (26) 1.2.1.1 正常商品销售业务流程 (26) 1.2.1.1.1 正常商品销售业务流程图 (26) 1.2.1.1.2 正常商品销售业务流程描述 (28) 1.2.1.2 委托代销业务 (29) 1.2.1.2.1 委托代销业务流程图 (29) 1.2.1.2.2 委托代销业务流程描述 (31) 1.2.1.3 自营店销售业务 (32) 1.2.1.3.1 自营店销售业务流程图 (32) 1.2.1.3.2 自营店销售业务流程描述 (34) 1.2.1.4 售后直销业务 (35) 1.2.1.4.1 售后直销业务流程图 (35) 1.2.1.4.2 售后直销业务流程描述 (37) 1.2.2 销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1 销售退货审核流程 (38)

流程管理解决方案

流程管理解决方案 篇一:蓝凌软件—OA流程管理解决方案 面临的新挑战 企业的流程管理体系应该是多层次的,业务流程需要通过管理和IT二种手段来统一管理与持续优化,通过流程梳理、流程再造等管理手段推动企业流程持续改进,通过IT 技术实现流程E化、监控与分析来提高企业流程执行的效率并提高流程优化参考数据。 球经济的巨大变化,迫使企业的生存与发展面临更大的挑战。对外企业需要快速响应客户需求、加强与供应商和合作伙伴的协作效率,对内则需要通过优化组织架构、管理制度和优化业务流程等手段来提高业务的敏捷性和管理精度。 企业在业务流程管理方面的要求越来越高: 如何进一步规范内部管理和运作效率 如何进一步优化核心业务流程,以提升竞争力和效益 企业现有的OA、ERP等应用系统的流程工具无法满足业务需要 如何加强内部运作管控,满足法规遵从、上市等内控要求 如何让业务人员、管理人员与IT人员更容易沟通,降低IT开发成本

解决方案 蓝凌业务流程管理解决方案,将帮助企业实现业务流程全生命周期的管理,为企业提供高效的业务协作工具,具体包括管理咨询服务和IT技术服务。其中, 流程管理咨询服务: 借助流程管理专家的丰富经验对企业级或某业务领域的流程作体系化进行梳理规划,帮助企业进行流程管控体系的建设,根据业务优化要求识别核心业务流程并进行分析优化,进行流程运营知识化状况分析优化,规划与设计流程管理E化平台; 业务流程管理平台: 提供完整的业务流程管理支撑平台,在流程的梳理分析、流程设计和建模阶段提供IT辅助设计工具,在流程E 化阶段提供强大的流程和自定义表单设计工具,可扩展的流程运行平台,在流程优化阶段提供流程监控、统计分析工具,实现流程从设计—实现—应用—优化的全过程E化管理。 流程管理应用 日常审批流程应用: 在企业日常的管理运营过程中,存在着诸多的办公审批流程,通过BPM解决方案,可以实现企业日常运作的快速电子审批。 业务流程应用:

内部控制流程图

. 内部控制流程图

. 目录 第一部分:内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分:经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 (一)成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门,负责组织协调开展内部控制工作 (二)开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容:议事成员构成;决策事项范围;投票表决规则;决策 纪要的撰写、流转和保存;决策事项的落实程序;监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容:单位内部控制关键岗位;关键控制岗位责任制;关键 岗位轮岗制度和专项审计制度;关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容:会计机构设置;会计人员配置及岗位责任制;财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度;会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )(三)开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程,明确工作环节,查找风 险点

企业级业务流程平台建设项目解决方案

企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及,信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力,充分发挥信息技术的先导和拉动作用,解决经济社会发展中的重大问题和关键需求,使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业,特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径,是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚,很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中,国人逐渐发现国外尤其是欧美国家,他们整个社会对管理学有着共同的认知,规范化已经渗透到他们的生活理念中,此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置,这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内,国人的文化崇尚“易”,无穷无尽的变化之道,崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施,应在实现规范化管理的同时,也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外,还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow,针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求,为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台,为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑,大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力,快速支撑业务流程演化。

技术部业务流程图说明

技术部业务流程 技术部业务流程图 技术部业务流程图 订单接单、设计、审核、下发及存档过程详解

1、技术接单 1.1订单初审 1.1.1技术部根据市场部生产通知单上所下规格型号和基本技术要求及客户来图,初步判断是否为常规订单,分为两种情况: ①若为常规订单则进一步审阅确认图纸资料是否符合要求: 1.1.2检验订单内容 标准如下: Ⅰ、生产通知单上产品名称,型号规格准确清晰; Ⅱ、单位、数量、区域特点标注具体; Ⅲ、技术规范中所勾选内容清晰完善; Ⅳ、技术要求描述清楚到位; Ⅴ、如需要:附有客户来图或技术协议等相关客户资料须有客户签字确认按此方案或要求生产。 1.1.3审阅订单时发现订单图纸资料上有标注不完善或不明确的,返还市 场部让其确认并在订单上注明。 ②若判定为非标订单,则由电气和机械工程师共同评审订单,用订单评审表的形式列出疑难问题,交予市场部,若由市场部与客户进一步沟通后能够解决以上问题,便确定方案能够实施,则可签署订单。若问题还是不能够得到解决,就由技术经理组织相关人员评审订单,讨论出可行性方案,并把此方案传达客户,若客户接受则可签署订单。若客户不能接受则拒签,返还订单到市场部。 1.2订单签收 1.2.1确定以上条件全部准确无误,由技术经理签署订单。

1.2.2签单后应记录本部门签单时间并计划下单时间,同时将订单基本情况录入到跟踪表。 1.2.3复印分发订单到相应的电气、工艺、机械工程师。 2、订单设计 2.1责任工程师接收到订单后根据订单要求及公司规范设计图纸,出具技术材料, 2.2在设计订单过程中电气和机械工程师相互沟通设计上的交叉问题,双方设计意见不一致的,上报到技术经理协商处理,共同配合设计工作的顺利进行,并最终在设计上达成一致, 2.3在设计过程中如果遇到需要与客户商榷或确认的,由责任工程师直接与客户或业务员沟通,仍不能解决问题则提报到技术经理再次沟通,情节复杂或影响重大则上报到公司,由公司出面协商直至问题解决。 2.4订单已确认无疑议后,保证设计工作按时保质保量的进行 3、审核设计 3.1设计初审 3.1.1设计完成后,电气和机械程师相互核对设计上的交叉问题是否处理协调一致,有误则提出问题继续改正,直至完全正确后后交给对应工程师初审设计。 3.1.2交叉问题达成一致后,分别将电气和机械设计材料交予相应工程师审核 审核要求: Ⅰ.订单设计一次系统图、平面布置图与客户确定方案一致,各部分结

采购业务流程及方案

采购业务流程及说明 一、采购的容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料(原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品)和非生产性物料(办公劳保用品)的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程

三、采购流程说明 由资产的使用部门提出采购申请,填制《采购申请单》; 《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批; 将经审批的《采购申请单》报经济运行部,由经济运行部进行审核并备案。 由经济运行部开具《采购订单》,并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划; 采购员根据采购计划具体安排采购作业, 采购物资回来后,由采购员、对方销售人员(或运输人员)以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票; 仓库管理人员认真检验核实采购的物资后,开具《材料入库单》; 将由对方开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门; 请购人员填制《付款审批卡》,经请购部门主管领导审批后; 财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理; 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定 采购定价

合同签订和审核 付款方式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 采购部: 直接参与制定公司在既定会计期间整体采购政策和预算安排,规划采购部部具体业务的管理模式; 实施物资的采购、运输、仓储,相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理; 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工,充实基本数据库,提交相应报表,为管理部门提供多层次的决策信息支持; 采购部部设一名采购主管,采购员2—3名; 经济运行部: 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门; 按业务控制要点和权限划分围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制,主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定,协调仲裁采购纠纷,采购催交和检验,并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库,收集、整理供应商和材料市场的基础信息; 汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档,包

采购业务内控流程

四川东风四通车辆制造有限公司 采购内部控制流程 一、采购业务的定义 ?定义:采购业务主要是由商品(泛指广义的商品,包括所有的外购辅助材 料、零配件、半成品、成品等商品)、原材料、和固定资产三个部分的采购供应组成。它一般包括以下三个环节: 签订购货合同; 验收原材料或商品入库; 结算支付货款。 二、采购业务内部控制的基本要求 ?采购工作中计划、订货、验收、结算等各个环节必须分工负责。对重大的 物资或设备采购事项要进行特别授权。 ?采购人员除经过特别授权外不得擅自改变采购内容,只能按批准的品种、 规格、数量进行采购。 ?除零星采购外,采购业务均需签订采购合同,采购合同必须报财务部一份。 ?采购支付货款必须经过认真审查、核对合同后,方可付款结算。除小额采 购外,采购货款必须通过银行转账结算。 ?采购的物资必须经过验收方可入库。采购过程中的损耗必须查明原因,经 过相关领导审核批准后方可处理。 ?采购部应付供应商的货款明细必须定期与财务部核对并保持金额一致。三、采购业务内部控制流程 ?采购前先填写“物资采购计划单”,办理申请手续。公司各部门所需要的材

料、商品和其他物质,或者仓库认为某种货物的储备量已达到最低储备限额而需要补充时,应当通过填写“采购计划单”的方式,申请购货。“申购单” 由负责这类支出预算的主管人员签字后,送交采购部门负责人审批,并授权采购人员办理购货手续。采用这种方式,能使每一次采购业务都有相应的依据,这对于提高采购的计划性,节约使用资金,分清各有关部门和个人的责任都有较好的作用。 ?“采购计划单”一般采用一式两份的方式,详细注明:申购部门、申购物资名称、规格、数量、到货日期及用途等内容,一并交采购部。采购部据此办理订货手续后,其中一份退回申购部门或人员,以示答复。 ?采购时要签订“采购订货单”,规范采购业务。公司除零星物品的采购可随 时办理外,大量采购业务应尽可能签订采购合同并采用订货单制度,以保证采购业务规范化。“采购订货单”是采购部进行采购业务的一种业务执行凭证,也是购销双方应当共同遵守的一种契约,它不仅使采购业务在开始时就置于计划控制之下,而且便于在任何时候、任何环节下对整个采购业务进行查询。 ?“采购订货单”可根据实际情况,采用数张复写的方式,其中一张送交销货单位,请求发货;一张交仓管部门,作为核收物品时与到货票据核对的依据,即验收货物的依据;一张由采购部作为存根归档保存,以便对所有的订货与到货情况进行查对、分析。 ?采购物资到达时应填写“入库单”,严格验收之后方可入库。采购部门购回 的各种原材料,都应及时送交仓库验收。验收人员应对照销货单位的发货票和购货订单等,对每一种货物的名称、规格、数量、质量等严格查验,在保证货、单相符的基础上填写“入库单”。

业务流程大纲纲要大纲体系规划清单.docx

功能模块主干业务子流程 业务域(LEVEL-2)备注价值链 (LEVEL-1) (LEVEL-0) SBU 总部 股东会议管理流程 董事会会议管理董事会议管理流程 监事会议管理流程 董事会事务工商登记管理流程 董事会事务处理 印章管理流程 股东、董事、监事关系维护流程 参控股公司董事会事务处理流程 公司理念及愿景制定流程 公司战略制定流程 业务战略制定流程 组织与人力资源战略制定流程 战略研究与制定 资本运营战略制定流程 品牌战略制定流程 信息化战略制定流程 金融战略制定流程 战略管理 文化战略战略制定流程 质量战略制定流程 战略预算制定流程 战略计划制定流程 战略预算与战略计 划

战略预算与战略计 新业务开发计划制定流程 划 投资战略计划制定流程 并购战略计划制定流程 战略战略战略评价流程 战略评价与战略绩 战略沟通与推动流程 效管理 战略绩效管理及调整流程 国际合作研究全球整合资源研究与动态监控流程 国际合作国际合作事务管理流程 国际合作管理 国际合作项目管理流程 经营目标管理经营目标制定流程经营目标分解流程 经营计划制定流程经营计划制定流程 经营计划管理 经营过程控制流程经营过程控制流程 运营分析及调整运营分析及调整流程运营分析及调整流程运营管理经营绩效考核体系设计流程事业部绩效管理体系建设流程 经营绩效统计平台设计流程 运营绩效管理经营绩效数据收集与统计流程 经营完成情况评价流程 经营目标执行激励流程 目标市场和消费者研究流程目标市场和消费者研究流程 市场研究 标杆及竞争者研究流程标杆及竞争者研究流程 产品技术路线及资源分析流程 制定产品规划流程 产品规划 关键技术与资源规划流程 产品规划

业务流程管理BPM专项应用解决方案

协达业务流程管理BPM应用解决方案 一、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后,由于管理思想和IT应用的发展,内部管理的核心力量,已经由权力推动型,逐步跨越职能推动型、参与推动型,走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织,具有其他科层等级、职能分工、自主参与等组织形式,所不具有的九大优点: 强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者与被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织 强调打破块块、条条,按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标,明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖没有人拥有绝对不变的权力,每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励,经济福利奖励主要落在团队集体中 不再有庞大的中间管理阶层 四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来,企业和政府都广泛地进行业务流程再造(BPR:Business Process Reengineering,BPR),以提升管理效率,这些需要再造和优化的流程,即包括了行政办公流程,也包括企业和政府的核心业务及服务相关流程管理。以往,应用单位主要以ERP软件为主,辅助业务流程再造。目前,需要管理的业务流程,呈现更大的“融合性”,不仅ERP所涉及的业务流程需要管理,ERP之外的行政、客户、知识等管理领域,也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 一般而言,无论是企业单位,还是政府部门,流程优化和再造不可能在某一个时间点全部完成,而是随着业务发展和工作推进持续优化,因此需要有一套系统能够帮助应用单位不断优化流程。 4、动态企业建模 每个单位的业务模式不一样,因此流程的节点属性、流转方向等流程引擎规则,和管理表单的栏目、数据分析等内容,都存在较大的差异性。目前,具有管理前瞩性的企业和政府单位,都在思考运用最新的动态企业建模(DEM:Dynamic Enterprise Modeling)思想,采用统一的底层平台,建立具有自身行业特性、符合自己所处管理阶段的个性化应用。 5、用BPM实现SOA 业务流程管理高度抽象了管理活动,将管理的本质描述为“表单+流程”的协作。业务流程管理软件最佳化体现了面向服务架构(SOA:Service-Oriented Architecture)松散、藕合的软件架构思想精髓,应用单位都希望采用“粗粒度”的表单、流程等WEB 服务,组建面向不同管理领域、产生不同管理效果的流程化管理应用方案。

流程的梳理和规划

市场环境与客户需求不断变化,如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制? 随着外界环境和内部人事的变化,分工要不断调整,总感觉管理的变化赶不上业务的变化,无论怎么反复调整职责分工方案,仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮... “公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系,这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范,放在不同的文件柜里,执行起来相互不一致,久而久之,制度和业务变成两张皮。” 各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战,跨部门扯皮多、协同难。 制度多,无执行,精细化和量化管理只是口号,没法落实。 构建企业流程框架和流程清单:建立企业端到端的流程框架和分类分级的流程清单,为全面的流程梳理和优化建立起清晰的结构框架,解决管理交叉或真空地带;明确各级流程的责任人,落实流程监控与持续优化的责任主体。 关键流程梳理优化:选择关键流程进行梳理优化,明晰跨部门的职责和接口/协同关系,打破部门壁垒,推动部门间共识形成(做正确的事)。建立流程运作的标准规范和方法工具,形成指导业务的标准化手册,使企业过去的成功经验得以有效的积累和传承,提升组织运作效率(正确的做事)。 建立流程制度文件管理体系,整合企业各类管理体系和制度标准。 建立流程治理体系,以及流程的执行保障措施,形成流程管理长效机制。 清晰化流程制度框架,解决管理交叉或真空地带。 沉淀企业管理经验,形成标准化规范化业务运作。 形成流程长效机制,保障流程持续优化和执行落地。

●流程是对业务的一种表述方式,流程的先进性决定了业务的先进性和企业的竞争地位。企业应该建立以客户为导向的业务流程,保证企业战略目标的有效落地。 ●问题导向的流程优化,是见到效益与效率的关键。 ●流程梳理是提升企业基础管理水平的关键;与企业核心成员一起开展流程管理工作,是建立企业内部流程管理顾问的关键。

(流程管理)业务流程管理BPM专项应用解决方案

(流程管理)业务流程管理BPM专项应用解决方案

协达业务流程管理BPM应用解决方案 壹、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后,由于管理思想和IT应用的发展,内部管理的核心力量,已经由权力推动型,逐步跨越职能推动型、参和推动型,走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织,具有其他科层等级、职能分工、自主参和等组织形式,所不具有的九大优点:强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者和被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是壹个有机系统、是壹个无边界组织 强调打破块块、条条,按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标,明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖 没有人拥有绝对不变的权力,每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励,经济福利奖励主要落于团队集体中不再有庞大的中间管理阶层

四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来,企业和政府均广泛地进行业务流程再造(BPR:BusinessProcessReengineering,BPR),以提升管理效率,这些需要再造和优化的流程,即包括了行政办公流程,也包括企业和政府的核心业务及服务关联流程管理。以往,应用单位主要以ERP软件为主,辅助业务流程再造。目前,需要管理的业务流程,呈现更大的“融合性”,不仅ERP所涉及的业务流程需要管理,ERP之外的行政、客户、知识等管理领域,也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 壹般而言,无论是企业单位,仍是政府部门,流程优化和再造不可能于某壹个时间点全部完成,而是随着业务发展和工作推进持续优化,因此需要有壹套系统能够帮助应用单位不断优化流程。

中国石化公司内部控制与业务流程汇总74

4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度,扩大市场份额。 1.3 保证资产安全,降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范,确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当,导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。

1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当,导致资产损失。1.7 未经审核,变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规,导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求,造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查,了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点,细分目标市场,制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经

理,负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划,结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析,制定月度销售计划,报同级分 公司分管副经理批准后,分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户,了解客户意见和需求, 根据需要填写区域市场客户档案更新表,报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护, 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新, 至少每季编写市场消费、竞争分析报告,报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表,由分公司经营管理部门负责人审核确 认后,由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省(市)分公司(区外销售公司)信用管理领导 小组(经理任组长)负责制定相应的信用政策和信

企业级业务流程平台建设解决方案.doc

企业级业务流程平台建设解决方案1 企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及,信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力,充分发挥信息技术的先导和拉动作用,解决经济社会发展中的重大问题和关键需求,使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业,特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径,是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚,很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中,国人逐渐发现国外尤其是欧美国家,他们整个社会对管理学有着共同的认知,规范化已经渗透到他们的生活理念中,此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置,这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内,国人的文化崇尚“易”,无穷无尽的变化之道,崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施,应在实现规范化管理的同时,也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外,还需要具备与国际接轨、符合未来技术发

展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow,针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求,为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台,为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑,大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力,快速支撑业务流程演化。 图1业务流程管理平台 中创软件中间件基于多年InforSuite Flow工作流平台的实施经验,制定了一套企业级业务流程管理平台的流程应用开发规范。 企业级业务流程管理平台,面向流程应用系统开发商,提供了快速开发支撑环境。 ?提供统一的一体化协同开发环境,包含流程设计、表单开发、仿真调试等。 ?提供统一的业务流程应用系统开发框架,流程应用系统开发不再从零开始。 ?提供统一的业务流程构件开发规范,打造统一的流程领域构件库。 企业级业务流程管理平台,针对不同类型用户提供了个性化

HP业务流程管理BPM解决方案

HP流程管理解决方案iProcessMgr(HP integrated Process Management Solution)是符合WFMC(全球工作流管理联盟:全球性的工作流工业规范维护组织)工作流规范的、能够满足不同行业业务流程需求的业务流程管理应用解决方案。 该解决方案提供了业务流程设计、运行、维护和优化的工具,同时该解决方案将提供应用引擎的方式来支撑企业核心业务应用系统,以实现业务流程管理系统的自动化。在解决方案的实现过程中,通过灵活地与业务系统的应用集成,在此平台上用户可以实现标准化的企业业务流程管理。HP iProcessMgr将与您分享HP公司业界最新最好的业务流程管理实践经验;它们将确保我们为您所制定的方案能够经受时间的考验,具有可实施性和可预见性,以及连续性和有效性,并可以有效降低企业管理中可能存在的各种风险。 服务概述 企业要做什么事情,取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源(谁来做、用什 么做)。如果拥有或者可以配置相应的资源,在所配置资源的平台上,企业做此事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标,在企业的逻辑思维模式(企业与环境、企业内部等等的逻辑关系)指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。 企业运行于流程之中,企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程,这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。 企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现,决定企业资源配置的绩效,决定企业的实际收益。 因此,企业业务流程管理(BPM)是企业管理的基石。

企业业务流程生命周期的第一阶段是识别需求,必须清晰地定义客户的需求,由此开始企业基本流程的策划;业务流程生命周期的第二阶段是企业依据自身的资源,设计实际运行的企业业务流程;业务流程生命周期的第三阶段是严格执行流程,进行流程优化,实施流程管理;业务流程生命周期的第四阶段是流程重组,当顾客需求发生变化,或者企业自身的资源配置发生根本变化时,原有流程已经不适用,企业必须进行流程再造。 目前,中国大多数企业的流程管理处于业务流程生命周期的第二阶段或第三阶段,因此,这些企业需要做的是,利用一定的业务流程管理软件,建立基于信息技术的流程管理制度。 具有丰富业务流程管理经验的惠普咨询专家将会和客户的IT部门通力合作,结合客户应用 系统的实际特点,对客户的业务流程和IT系统模式进行精心的设计、规划和开发,从而形成一个统一的业务流程管理自动化系统。在该解决方案上实现的业务流程IT系统有以下的特色: ?符合WFMC标准的工作流引擎 ?符合WFMC标准的流程设计工具(兼容XML) ?有效整合IT管理部门与业务部门之间的有效实现 ?无缝集成组织机构模型和用户管理模型 ?提供完善的安全机制和异常处理流程 ?提供便捷的二次开发手段 对客户的好处 ?全面的解决方案:HP的实施服务提供一个全面的计划和实施服务,并提供可接受的测试计划以确保流程管理解决方案能够完全满足客户要求;

业务解决方案

xxx项目实施解决方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: 客户项目经理: 日期: 乙方项目经理: 日期:

文档控制更改记录

目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (4) 2.1企业基本信息 (4) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3协同产品应用模块 (5) 第三章组织架构搭建方案 (5) 3.1基础信息设置 (5) 3.1.1 组织架构 (5) 3.1.2 岗位体系 (5) 3.1.3 职务级别划分 (6) 3.1.4 人员基本信息 (6) 3.1.5 组织权限设置 (6) 第四章业务方案阐述 (6) 4.1常规业务阐述 (6) 4.1.1 标准流程表单 (6) 4.2公文管理描述 (8) 4.2.1 公文管理业务规划 (8) 4.3公共信息 (9) 4.1.4知识管理描述 (10) 4.1.5关联系统描述 (12) 4.4关键业务流程阐述 (12) 4.4.1 人力资源管理 (12) 4.4.2 项目管理 (14) 4.4.3 预算管理 (15) 第五章方案总体价值分析 (15)

第一章概述 通过前期对xxx文化服务有限公司(以下简称xxx)的调研,以及调研形成的调研报告;加上xxx目标业务流程设计及确认,以及经过确认的目标业务流程文档;同时结合业务的管理思想、功能特点,共同构成了该《xxx项目实施解决方案》。 1.本实施业务解决方案由xxx项目实施组编写完成,需要相关领导审阅确认并签字。 2.本业务解决方案将尽量做到准确、详细、全面,报告中如有错误、不当、或遗漏的 问题,请客户方予以纠正和补充。 3.此解决方案为其以后实施工作的重要依据,需要乙方和xxx公司双方最终确认,如 果需要变更内容,则必须由双方共同协商。 此文档一式两份,乙方公司和xxx公司各保留一份。 第二章总体实施架构 2.1企业基本信息 企业历史、主营产品、主要市场分布、实力与荣誉、未来发展规划 示例: ×××公司成立于1998年,是隶属于×××集团有限公司的专业生产大功率系列轮式拖拉机的主机厂,占地面积6万平方米,建筑面积5万平方米,拥有固定资产2亿元,具备强大的机械加工和装配能力。生产的大功率轮式拖拉机涵盖从60马力到200马力共26个系列、200多个品种、2000多种变形产品,年生产能力达4万台以上。截至到目前,已累计向社会提供各种型号的拖拉机10万余台,1004/1204型拖拉机获得“全国行业质量、服务诚心示范企业”等殊荣,并远销亚洲、非洲、欧洲、美洲等近百个国家和地区,为中国农机行业的现代化发展做出了重要贡献。

工商行政管理综合业务系统解决方案

工商行政管理综合业务系统解决方案 1

工商行政管理综合业务系统 解决方案 中创软件商用中间件有限公司 01月 方案概要

工商行政管理实践证明,信息化建设是提高工商监管执法效能的必由之路。工商行政管理综合业务系统作为核心业务系统,是企业登记、个体登记、广告管理和市场管理等业务管理的窗口,掌握着企业的”经济户口”,担负着维护中国市场经济良好秩序的重任。 ”工商行政管理综合业务系统解决方案”是基于中创软件业务流程管理中间件InforFlow,结合工商行政管理信息化建设与发展需求而推出的。系统以建设服务型工商为中心,贴近人民群众,贴近经济生活,可为建设和谐社会发挥重要的促进作用。 1. 业务系统可完成企业登记管理、个体登记管理、商标管理、广告管理、合同管理、案件管理、市场管理等中心工作,可将工商业务信息转化成为可统一管理的IT资产。 2. 业务系统采用了业务流程管理的思想,使用信息化的审批流程代替人工传递审批表单,提高了工作效率。比如对企业名称预先核准审批可由法定10天缩短为仅1天即可办结。 3. 应用业务系统后,符合条件的企业办理变更、年检等审批手续,可就近到辖区工商分局办理。业务系统在行政大厅提供了信息化的受理窗口,贴近了人民群众,方便了企业单位。 4. 新业务系统更重要意义在于调动招商引资的积极性,使得社会主义市场经济得到快速发展。 方案介绍 从企业设立登记说起 1

当前工商行政管理机关规定,企业在设立登记提交申请材料时,一般将按照注册资本的不同,选择到各级工商分局(所)办理。综合业务系统在处理该业务时需要考虑:由于各级工商局(所)具有不同的人员配置与业务需求,各自业务流程具有或多少或少的差异性,例如一般市局业务岗位设置齐全,流程比较完整,而其它分局包内的流程则有所精简,完全一致的业务系统审批模式不能够适应各种业务情况;而另一方面,系统中相同步骤所要进行的业务处理逻辑(如企业受理信息录入等),以及完成业务逻辑后对审批流程的影响(如上报到下一审批岗位,执行退回等)却是非常类似的,如何将这些逻辑封装为可复用的业务构件并组织到流程中,对整个系统的快速构建具有重要意义。 系统首先需要解决流程建模的差异化难题,然后在流程之上采用业务逻辑构件化的方式快速构建应用。采用这种开发方法需要采用业务流程管理中间件,将上述提到的流程逻辑和业务逻辑进行有效分离。以企业设立登记为例,业务系统可使用InforFlow设计器以图形化的方式完成业务流程建模工作。例如一个市局的流程定义如图1所示: 2

企业业务运作流程重组的策划方案

企业业务运作流程图及讲明书

目录 封面 (2) 目录 (2) 前言 (3) 企业业务运作流程重组的概念 (6) 一.差不多概念: (6) 二.企业业务运作流程重组的原则 (6) 三.企业业务运作流程重组后的变革 (7) 刘服公司业务运作流程重组方案 (10) 一、刘服现有业务运作流程描述 (10) 二、重组后的刘服业务运作流程描述 (14) 结束语 (78)

前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代,企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和进展空间,必须更新经营治理理念,改变传统的治理方式,建立符合信息时代特征的企业治理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素:顾客、变革和竞争,简称3C因素: ?顾客(Customer): 随着社会经济的进展,物资供应不管从品种、数量或是渠道的多样化,顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导 差不多转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市 场。 因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 有了忠诚的顾客群体,企业才有生存的空间。 ?变革(Change): 科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐。

而科技的进步,必定带来生产(治理)工具的革命,从而引发一系列生产作业方式的变革,这时,若不跟随时代的 变革而变革,企业就会失去生存的基础和进展的源动力。 ?竞争(Competition): 市场进展渐趋成熟,那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式 所取代, 企业必须做到以下四点:按合同及时交货或新产品及时上市;保证有好的产品质量;具有竞争优势的产品成本;售 前咨询服务及售后维护、升值服务,即能够提供独占性的 产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到,要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求进展,不仅要采纳先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的治理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的治理机制和组织结构。

流程优化设计解决方案设计

流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想: 流程优化的核心涵是流程价值分析,以企业价值流程分析为导向,建立面向客户关系的价值管理体系,能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端:没法快速响应客户的需求,过多的资金投入,过长的建设和发展周期,低效率的管理机制,针对这些现象,我们提出优化流程把握以下方面: 1、以流程价值分析为工具: 通过对企业流程的价值分析,清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程,有利于组织结构优化和组织资源的整合,有利于识别顾客的现实需求,有利于竖立为顾客服务的思想;从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础: 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心,支持业务流程为后盾,建立组织的运行政策: ①、确定各岗位的专业化,部门的划分,以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合; ②、建立职权指挥系统,控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制; ③、建立最优化业务流程和信息流,以及相应的最有效的协调和管理手段,形成一套管理机构,以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标:

在流程优化的设计中,通过价值分析、识别、创建企业的核心能力,使企业的核心能力成为企业战略的中心,以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则: 1、并行管理原则: 应体现为顾客创造有益价值的服务理念,强调流程为顾客而设,组织结构应为流程而定;而不是流程为组织而定,各部门职能独立和分割,应以价值流程为中心,强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则: 流程优化过程中,应充分体现系统论思想;注重整体流程的系统优化,以整体流程全局最优为目标,消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则: 最大限度地实现信息整合和时时共享,充分运用最新的IT技术,来形成信息的获取、处理和共享使用机制,将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中,有利于将过程控制与结果控制结合起来。4、均衡发展原则: 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面,但是对企业来讲,各个方面并不均衡;因此,企业应对某些局部流程进行管理创新,以达企业的均衡发展。 5、简约化原则: 流程优化是简化工作程序,提高工作效率。 三、流程优化设计框架: 流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、部资源、产品结构等

工作目标及流程图示例-参考

_______工作目标及流程图 差距改进示例:

工作流程图示例:

薛总,您好 很抱歉,下午出去上英语课,回复晚了。 说到管理人员的绩效考核,应该是由来已久的事情。每一个企业都希望有一种有效的途径,帮助企业不断自我提升并达到战略目标,而绩效考核无疑是一种手段,也是一种保证。但我们纵观企业的管理实践,小至3、5个人的私人作坊,大到世界500强的上市公司,几乎没有哪个企业对自己的绩效管理体系感到满意,尤其是管理人员的绩效考核,因为这是一个非常难量化的群体。因而,制定一套适用于业务的绩效管理办法,对于我们,是一个极大的挑战。从我加入公司起,这就是我心里一项非常重要但非常抗拒的工作,而从收件人中,您已经看出,我们要启动这项工作。 从业务的角度划分,我们公司有农机、农业、糖业、其他四个板块,而每个业务都处于不同的阶段和不同的领域,因而所要管理和考核的内容是不同的,就不可能像博天一样,使用全公司统一的表格,做一种普遍的评估。而要对一个人或者一个组织或者一个业务进行评估,没有深入的了解是不够的,所以我希望获取更多的信息,帮助我分析,帮助他人理解我的工作,并于最后帮助领导们决策,也就为什么有了今天这项工作。从人力资源角度来说,我不想建设一个空中楼阁,用一些所谓的人力资源管理工具;而是从我们的业务出发,寻找一个脚踏实地的途径,可以帮助我们发现问题,解决问题。 做这项工作,我是站在农机业务角度开始的,不涉及君和。如果已经制定了团队管理人员的考核办法,请发给我,我可以作为学习;如果已经有了想法,请告诉我,我可以帮助制作成方案;如果还没有,这正好是个机会。有时候很多企业的问题,其实是有效沟通的问题,而有效沟通的前提是双方都必须明白对方的诉求,所以我想通过工作流程,让大家总结工作中的规律,来找到业务链上的节点,让我们业务的上下游都明白在什么时候要做什么正确的事情,这样可以促进我们沟通的有效性,也可以促进工作的主动性。当然,这也不是一件容易的事情,但我想尝试这种全新的办法。 让大家做我安排的工作,肯定是被排斥的,因为从考核本身,就是一种让人焦虑的东西,而我要大家做了一个不小的家庭作业。但只有完成这个作业,并进行分析讨论,才可能完成“结果+过程+未来”的绩效管理模式。对于管理人员,不能以某个工作结果来评定他的绩效,而一定是结合了一个过程,而这个过程会涉及到团队的其他成员,所以帮助其他人完成工作,从而体现团队绩效,也是管理人员绩效的重要组成部分。在这个过程中,不仅仅关注自己的工作,更扩大了对业务的了解,对于员工个人的发展,也是一种很好的促进。 荷马农机是一个独立的团队,也将会独立运营并发展壮大。作为一个刚开始不久的业务,在

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