生产计划绩效考核表

生产部绩效考评表

部门:生产部岗位:经理被考评人:

考评人:考评时段:

考评模块

指标名称

目标

权重

考核标准

实际值

得分

数据来源

KPI

关键指标

生产计划完成率

100%

界定:每降低1%扣2分，货柜过夜每次扣5分，走飞机每次扣10—20分，视情况而定;对于临时插单/补单等特殊情况以评审承诺期限为准。

计算方式:实际完成生产批次数?PMC布产总批次数×100%。PMC

成品合格率

99.5%

界定:由产品QC检验报表及行Q报表综合统计为标准。

计算方式:不合格批次?PMC布产总批次数×100%，每降低0.25%扣5分。

品保部

品质成本

100%

1、因本部门生产异常造成补料的，A、100—500元内扣0.25分;B、501--1000元内扣0.5分;C、1001--2000元内扣1分;2001元以上扣1.5分。

2、返工/返修/报废一批扣2分。界定:无论是所属管理者/员工失误，全部责任都由所属管理者承担。

3、首检失误一次扣2分。

4、客户投诉一次扣2分。

5、不按制度、流程、标准执行导致的异常按《营运异常管理规定》处罚。

PMC/品保部

月生产效率达标率

100%

计算方式:部门平均时薪为4.6元/小时(含4.6元)以上;每时薪下降0.1元(含0.1元)扣2分。

人力资源部

ERP操作/数据录入的及时准确率

100%

不及时/不准确一次扣2分，违规操作一次扣5分。

界定:1、按照ERP操作规则作业，不影响ERP软件的运行。2、在当天或预定的时间内准确的录入数据与制作报表。

ERP主管/对口部门

关键行为

人员流失率

7.5%

界定:新工试用期3天内(含3天)和因生理问题不能继续工作的不列入流失率，其他的都列入。

计算方式:当月部门流失人数?部门总人数×100%，每增加0.5%扣2分。

人力资源部

工伤事故

事故界定:1、工伤分重大工伤与一般工伤;2、性质分人为与非人为，人为是指工作不认真、左盼右顾、嬉戏、聊天等原因引起的;非人为不列入此项，重大工伤除外。

计算方式:

重大工伤:须到医院动手术且总医疗费用在1500元(含1500元)以上的，每宗扣2分;

一般工伤:一般的轻伤或皮外伤，须到诊所/医院包扎的，每宗扣0.5分。

人力资源部

盘点及时准确/报表准确及时

100%

界定:在规定时间或计划时间内准确完成盘点工作，报表在上司指定时间内准确及时提交为及时。

计算方式:失误一次扣2分。

直接上司对口部门

6S达标率

95%

每降低1%扣1分。

计算方式:各车间平均实际得分?标准分数×100%

人力资源部

其它管理

符合要求

团队素质及工作协调;培训、沟通、内部管理;任务能力或工作效率、服从度;部门整体工作状况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项。

直接上级/公司领导

工作态度/服务承诺

工作态度

符合要求

包括工作失误、工作质量、工作心态(不积极、不主动)等相关事项, 每次扣2分。

服务对象

服务承诺

符合要求

违反公司制度、流程、标准及没完成事情承诺等相关规定，每次扣2分。

服务对象

合计

100

绩效总结:

审查:审核:批准:

年月日年月日年月日

备注:1、关键指标、关键行为等考核项目扣分不成正比的，直

接扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等考核项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

生产部绩效考评表

部门:生产部制四课岗位:主管被考评人:

考评人:考评时段:

考评模块

指标名称

目标

权重

考核标准

实际值

得分

数据来源

KPI

关键指标

生产计划完成率

100%

界定:每降低1%扣2分，货柜过夜每次扣5分，走飞机每次扣10—20分，视情况而定;对于临时插单/补单等特殊情况以评审承诺期限为准。

计算方式:实际完成生产批次数?PMC布产总批次数×100%。

PMC

成品合格率

99.5%

界定:由产品QC检验报表及行Q报表综合统计为标准。

计算方式:不合格批次?PMC布产总批次数×100%，每降低0.25%扣5分。

品保部

品质成本

100%

1、因本组生产异常造成补料的，A、100元以下需要重新下申购单(补料单)的扣1分，不需要下申购单不扣分;B、101—500元内扣2分;C、501--1000元内扣3分;D、1001元以上扣4分。

2、返工/返修/报废一批(损失500以下)扣3分，500以上每超

出100元另加扣0.5分。界定:无论是所属管理者/员工失误，全部责任都由所属管理者承担。

3、首检失误一次扣3分，导致损失金额达500以上的，每超出100元另加扣0.5分。

4、客户投诉一次扣3分，批量退货一次扣5分。

5、短装一宗扣2分。

6、不按制度、流程、标准执行导致的异常按《营运异常管理规定》处罚。

7、损失金额由品保部或采购部核算为准。

PMC/品保部

月生产效率达标

达标

达标界定:效率=平均时薪

计算方式:达标平均时薪为4.71元/小时(含4.71元)以上;时薪下降0.1元(含0.1元)扣2分。

人力资源部

关键行为

6S达标率

95%

每降低1%扣1分

计算方式:月实际平均得分?标准分数×100%

人力资源部

工伤事故

计算方式:重大工伤:须到医院动手术且总医疗费用在1500元(含1500元)以上的，每宗扣3分;

一般工伤:一般的轻伤或皮外伤，须到诊所/医院包扎的，每宗扣1分。

人力资源部

盘点及时准确/报表准确及时

100%

界定:在规定时间或计划时间内准确完成盘点工作，报表在上司指定时间内准确及时提交为及时。

计算方式:失误一次扣2分。:

直接上级对口部门

人员流失率

界定:新工试用期3天内(含3天，临时工除外)和因生理问题(提供相关医疗资料)不能继续工作的不列入流失率，其他的都列入。

计算方式:当月部门流失人数?部门总人数×100%，每增加0.5%扣3分。

人力资源部

ERP操作/数据录入的及时准确率

100%

不及时/不准确一次扣3分，违规操作一次扣5分。

界定:1、按照ERP操作规则作业，不影响ERP软件的运行。2、在当天或预定的时间内准确的录入数据与制作报表。

ERP主管/对口部门

因管理原因而怠工或罢工

计算方式:怠工/罢工一次扣5分。

界定:一次性5人以上集体怠工或罢工。

人力资源部

其它管理

符合要求

团队素质及工作协调;培训、沟通、内部管理;任务能力或工作效率、服从度;部门整体工作状况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项。

直接上级公司领导

工作态度/服务承诺

工作态度

符合要求

包括工作失误、工作质量、工作心态(不积极、不主动)等相关事项, 每次扣2分。

服务对象

服务承诺

符合要求

1、违反公司制度、流程、标准及没完成事情承诺等相关规定，每次扣2分。

2、员工投诉因工作未能公平、公正、公开原则，调查属实一次扣1分。

3、在产能分配上自保心里严重一次扣2分。

4、工作计划未能上线完成一次扣2分。

服务对象

合计

100

绩效总结:

审查:审核:批准:

年月日年月日年月日

备注:1、关键指标、关键行为等考核项目扣分不成正比的，直接扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等考核项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

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(完整版)生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度财务部 7 生产设备利用率年度设备部 8 生产安全事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计任务完成准时率季/年度工艺管理部 2 工艺试验及时完成率月/季/年度工艺管理部 3 工艺工装文件差错率月/季/年度质量管理部 4 工艺工装文件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部财务部 5 标准工时降低率根据实际工艺管理部 6 工艺改进成本降低率根据实际生产管理部财务部 7 部门管理费用预算达成率季/年度财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施本次考核总得分考核指标说明员工技能提升率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产

生产计划制定

学习导航通过学习本课程，你将能够： ? r解做好生产计划的前提与重要性: ?明确生产计划的内容与标准； ?知晓三大生产il划； ?制定完善的生产计划的目的。生产计划制定一.做好生产计划的重要性与前提 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明轉七首先提出的，是全而质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全而质量管理活动，是质量讣划制定和组织实现的过程，这个过程按照PDCA循环，周而复始地运转。 1?生产计划是生产物流管控的起点 4PDCA的内容 PDCA是由英语单词Plan（vr划）、Do（执行）、Check（检查）和Acti5（处理）的首字母所组成, PDCA循环是质量管理的不断循环。企业要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的齐项工作，都要运用PDCA循环的科学程序0无论是提奇产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标, 必须要有计划，不仅包括目标?而且包括实现目标需要采取的描施。计划制定之后，要按照计划进行检査，判断是否达到、实现预期目标，通过检査找出问题和原因0最后进行处理, 将经验和教训制崔成标准，形成制度。 4 PDCA循环的基本方法 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种理技术和方法。图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。

如图1和图2所示，一个PDCA 循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是: 计划、执行、检查和处理：八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、泄计划、执行、检査、总结经脸、提出新问题。 2?做好生产计划的前提从PDCA 循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产i|?划。如何做好讣划，如何提高讣划的执行力，如何最大限度地实现讣划，已经成为企业做好生产计划的首要前提。 *了解生产计划的重要性图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。从图中可以看出.在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而宜接而对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要是由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企业内部消化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。如果产品价格因为成本压力而上升过快，企业就会失去很多市场。企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产计划最大限度地节约成本支出。生产计划定成败中国加入WTO 后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力资源和成本问题的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的成本 0 00%」【案例】 1200%j 10 00% eo(Bt- 6 00%. 4 00%. 200%. (D 贸料来驭广东省总工会原材供图3 产品出厂价商品9晝 2004年中国工业企业价格涨幅瓷异

生产计划管理制度 ()

第二十五章生产计划管理制度第一节总则第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。第二节分工与授权第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。（二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。（三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。（四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。第三节实施与执行（一）生产计划编制的依据第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。（二）生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。（三）生产计划的程序第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。第四节监督与检查第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。第五节附则第十四条本制度由生产计划部负责解释。

公司生产计划考核办法

诚远公司生产计划考核办法（试行）第一章总则第一条为了规范生产计划管理，强调生产计划的严肃性，强化执行，保证生产进度的准时，生产流程的流畅，确保完成交付计划，进一步规范生产组织管理，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，根据公司《湖南航天诚远精密机械有限公司工作绩效考核办法》（暂行）制定本办法。第二章范围第二条本办法适用于评价和考核公司生产相关部门、生产部外协组、计划调度组、物资组、设备组、下料组、采购组、库管等。第三条本办法适用于考核影响生产计划完成的环节、因素、事项等。第四条本办法适用于对月度、半年和年度生产计划完成情况的考核。第三章职责第五条生产部负责生产计划考核。（一）生产部负责组织开展公司生产任务考核管理工作；负责考核依据的收集、汇总，考核结果的上报；负责落实生产部外协、物资供应、设备维修、生产计划编制等影响生产计划组织实施内部工作的考核。 — 1 —

（二）生产副总负责生产计划考核管理办法及考核结果的批准。第六条各相关部门负责报送考核用基础数据。（一）生产部负责制定各类详细的生产组织相关计划，统计各种计划、任务单、生产调度指令、生产协调会决议等的完成情况。（二）检测部负责提供各制造部月度完成工时量数据统计表。（三）技术质量部负责提供二级及以上不合格审理单处理进程统计汇总表（含处理不及时）、工艺与技术文件下发进程统计汇总表。（四）各制造部负责提供本部门所负责工序检未完成项统计，并计算及时完成率；月度产能变化情况数据；相关部门协作事项加减分建议；影响生产计划序时进度的重要原因说明。第七条综合办公室负责对各个部门考核数据的真实性审查并监察考核工作；负责部门之间服务不到位、工作配合不力、推诿不作为等行为投诉的受理与调查处理。第四章考核原则第八条以客观事实为依据，坚持“客观、公平、公正”。第九条“突出重点、抓住关键”，着力关键考核项，兼顾一般考核项。第十条“持续改进”，通过考核，促进管理薄弱环节的改进— 2 —

生产计划绩效考核表

生产计划绩效考核表生产部绩效考评表部门:生产部岗位:经理被考评人: 考评人:考评时段: 考评模块指标名称目标权重考核标准实际值得分数据来源 KPI 关键指标生产计划完成率 100% 20 界定:每降低1%扣2分，货柜过夜每次扣5分，走飞机每次扣10—20分，视情况而定;对于临时插单/补单等特殊情况以评审承诺期限为准。计算方式:实际完成生产批次数?PMC布产总批次数×100%。PMC 成品合格率

99.5% 15 界定:由产品QC检验报表及行Q报表综合统计为标准。计算方式:不合格批次?PMC布产总批次数×100%，每降低0.25%扣5分。品保部品质成本 100% 18 1、因本部门生产异常造成补料的，A、100—500元内扣0.25分;B、501--1000元内扣0.5分;C、1001--2000元内扣1分;2001元以上扣1.5分。 2、返工/返修/报废一批扣2分。界定:无论是所属管理者/员工失误，全部责任都由所属管理者承担。 3、首检失误一次扣2分。 4、客户投诉一次扣2分。 5、不按制度、流程、标准执行导致的异常按《营运异常管理规定》处罚。 PMC/品保部月生产效率达标率 100% 8 计算方式:部门平均时薪为4.6元/小时(含4.6元)以上;每时薪下降0.1元(含0.1元)扣2分。人力资源部 ERP操作/数据录入的及时准确率 100%

5 不及时/不准确一次扣2分，违规操作一次扣5分。界定:1、按照ERP操作规则作业，不影响ERP软件的运行。2、在当天或预定的时间内准确的录入数据与制作报表。 ERP主管/对口部门关键行为人员流失率 7.5% 6 界定:新工试用期3天内(含3天)和因生理问题不能继续工作的不列入流失率，其他的都列入。计算方式:当月部门流失人数?部门总人数×100%，每增加0.5%扣2分。人力资源部工伤事故 5 事故界定:1、工伤分重大工伤与一般工伤;2、性质分人为与非人为，人为是指工作不认真、左盼右顾、嬉戏、聊天等原因引起的;非人为不列入此项，重大工伤除外。计算方式: 重大工伤:须到医院动手术且总医疗费用在1500元(含1500元)以上的，每宗扣2分; 一般工伤:一般的轻伤或皮外伤，须到诊所/医院包扎的，每宗扣0.5分。人力资源部

(生产计划)制定生产计划的常用方法

制定生产计划的常用方法一、图表法 [例13-1] 已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。 *保险储备量=1/4预测需求量有关成本数据补充如下：生产成本=100元/件；存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）；标准工资率=每小时4元；加班费=标准工资的150%或每小时6元；缺货损失=5元/件；外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元；招聘和培训费=每人200元；提前解聘损失费=每人250元；每件产品所需工时=5小时。方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。计划方案见表13-6 方案1：11600元方案2：7460元方案3：6182元

表13-7 三种方案的比较

二、运输表法运输表法的基本假设是： 1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制； 2.每一单位计划期的预测需求量是已知的； 3.全部成本都与产量呈线性关系。 h──单位计划期内单位产品的库存成本 I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本 R t──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本 OT t──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本 S t──t期的外协生产能力 D t──t期的预测需求量

生产计划原则

按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据销售计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.

生产企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系

第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核

生产计划管理制度

第一节总则第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。第二节分工与授权第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。（二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。（三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。（四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。第三节实施与执行（一）生产计划编制的依据第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。（二）生产计划工作的任务第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。（三）生产计划的程序第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。第四节监督与检查第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。

岗位绩效考核计划书

岗位绩效考核计划书生产部——经理绩效考核计划表考核指标计算方法指标界定配分数据来源周期 1. 订单内的成品入库即视为订单准交。 2. 不能免除非本部门原因造成的责任。实际完成订单数?总订单3. PMC部将样品加工纳入生产计划，样品订单准交率由商务部提报至销1 订单准交率 30 销售部月数×100, 售部。 4. 外贸订单准交率由外贸专员每月提报至销售部。 5. 销售部将最终的订单准交率按时提报至人力资源部。 2 产值废品率相同产值下废品率的降低产值废品率,废品产值/总产值×100, 20 PMC部月 1. 质量事故指:?不合格产品重量?15?的;?10件 ?批量< 19件，1. 未达到一次性否决项不良率?35%;?19件 ?批量< 69 件，不良率?30%;?69 件?批量质量的质量事故采取扣分< 200 件，不良数量?20件。 3 事故值方式考评。 10 品管部月 2. 产品报废金额,废品总重量×剩余价/KG(当日电解铜价格,废料价格)次数 2. 一次性否决项根据产，加工费用(磕碰质量事故如何界定责任) 品报废金额进行考评。 3. 产品报废金额达到5001元的质量事故要单独提报。 1. 未达到一次性否决项1. 非一次性否决项安全事故指:?造成人员伤残并经国家鉴定评上等级

的安全事故采取扣分的;?产生医疗、赔偿、修复等费用达到200元及以上的;?伤残人员安全事 4 值方式考评。不能上班需要休假3天以上的。 10 人力部月故次数 2. 一次性否决项根据发2. 达到一次性否决项的安全事故要单独提报。生费用金额进行考评。 3. 不可抗因素造成的除外。 1. 经审批后的特殊产品引起的非正常辅料消耗可根据实际情况免除相应辅料产值相同产值下辅料消耗率的责任。 5 20 PMC部月消耗率降低。 2. 特殊产品引起的非正常辅料消耗由技术总监、生产总监协商一致后审批。 6 现场管理按各班组平均分按照《现场检查与先进班组评比管理办法》执行检查。 10 人力部月序号考核指标评分方法 1. 达到目标值给25分; 1 订单准交率 2. 每超过目标值1,则在25分基础上加1分，30分为上限; 3. 每低于目标值1,则在25分基础上扣1分，扣完为止。 1. 达到目标值给15分; 2 产值废品率 2. 每低于目标值1,则在15分基础上加1分，20分为上限。 1. 一次未发生给10分; 3 质量事故次数 2. 发生一次质事故扣2分，同类质量事故重复发生，每重复一次在原扣分基础上增扣1分，扣完为止。

生产计划管理及工作标准

生产计划管理及工作标准
(一) 生产计划管理流程
部门名称
层次
部门
集团公司
节点
A
生产技术部 2 厂长 B
流程名称概要生产副厂长
C
生产计划管理流程
厂年度生产计划的制定和执行
生产部
相关部门
D
E
1
开始
2
3
审核
4
5
6
审核
审核
审核
收集生产情况资料
确定主要生产指标
分解计划进行编制
生产
审核
计划汇总
基建技改设备材料安措工程财务利润
7
计划调整
8
结束

(二)企业生产计划管理标准
任务名称
主要指标的确
定
计划编制分解
计划汇总
计划的审
定
节点 D2 D3
D4 D5
D6 D7
任务程序、重点及标准
时限
程序
☆ 由生产技术部组织下属各生产单位负责人召开年度生产计划会，根据厂发展战略和经营计划规定的经营目标，确定本年度的主要生产指标
3 个工作日内
☆ 报生产副厂长审定，生产副厂长应提出自己的意见和 1 个工作日
建议
内
☆ 报厂长审定
即时
重点
☆ 制定年度生产计划的主要指标
标准
☆ 指标必须切合实际，必须参照前两年的生产情况，必
须考虑本年度的大型工程及急待解决问题
程序
☆ 年度计划的主要指标经厂长批准后，由生产部组织相关单位负责人召开年计划编制，按照主要指标的要求，分解计划，要求相关单位按时完成
1 个工作日内
☆ 生产部主要负责生产计划的编制
7 个工作日
☆机动基建部、健康安全环保部及财务计划审计部分别
进行基建技改、设备材料、安措工程、财务利润等计划 7 个工作日
的编制
重点
☆ 计划按部门职能进行分解
标准
☆ 各分项计划必须严格围绕主要指标的要求进行编制，
必须符合国家的政策及厂生产需要
程序
☆ 由生产部对于各分项计划进行汇总编制
2 个工作日
内
☆ 在汇总前生产部须召集相关单位负责人召开计划编制会议，对于各分项计划编制思路及编制要点需做记录，并在汇总计划时能够明确体现
1 个工作日内
重点
☆ 明确计划编制思路
标准
☆ 生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各
种计划同等重要，但必须有一定的层次性来体现生产的
过程
程序
☆生产部将汇编的计划送主管领导审核，对于副总提出 2 个工作日
的意见和建议必须即时修改
内
相关资料
《生产计划管理制度》
《生产计划管理制度》
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如何制订生产计划

附件二－１生产计划的制订企业销售计划的实现取决于多种因素，生产活动是否正常进行，是其中非常重要的因素。尽管各种各类企业的生产活动内容不尽相同，但精心安排，使之与销售计划的要求相吻合，则是基本一致的。因此，生产计划是部门计划中重要的一类。生产（或工程）计划，自然也不仅仅是生产过程的作业安排。它包括了原材料采购、投入，库存计划、生产（施工）过程中人、机（设备）配置、生产进度等方面的计划、以及研究开发、提高劳动生产率、降低生产成本方面的计划。生产计划不只解决产品如何及时、按质、按量生产出来的问题，还要解决产品如何以较低的成本、较高的效率、较好的效益生产出来的问题。这样生产（或工程）计划，就必然是一个由若干明细计划组成的计划体系。这个体系表现为以下的图式。（参阅下图）

在上表中所列的生产计划内容，各类企业在具体制订时可以有所增减。（一）年度生产（工程）成本计划的制订方法。年度生产（工程）

成本计划在生产或工程部门中，是一项重要的计划。因为生产或工程部门是成本发生的主要场所。如果只是在财务部门研究如何降低成本，而忽视生产或工程部门对降低成本的努力，企业成本是很难从根本上下降的。而要把降低生产成本落实到每个工厂及至车间、生产小组，就必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制订年度生产（工程）成本计划。在这个成本计划里，构成生产成本的各项费用要逐项列出、确定其水平。由于各工厂、车间、生产小组生产（施工）的具体内容不尽相同。因此，所列费用可能不一定每个工厂（车间、小组）都有。下面所列的是某公司的年度生产（工程）成本计划（参阅下表）

（二）月份生产成本计划。月份生产（工程）成本计划，是根据年度生产（工程）成本计划制订的按月规定生产成本的计划。在月份生产（工程）成本计划里，不再按部分、工厂、车间或工程项目来细分生产成本，而是按生产成本在不同的月份的分布，确定每个月企业的生产成本。具体计算依成本是变动费用还是固定费用而有所不同。变动费用在每个月的分配，采取按比率计划的办法。材料费，生产（工程）变动费须计算出它在全部生产成本中的比率，然后用这个比率与每月总的生产成本相乘，得出材料费、生产（工程）变动费中各科目的计划值。固定费比较简单，只须按年度生产固定费除以12个月即可。但在固定费用中的劳务费项目里，临时工的费用是随工作量变动而变动的，因此这一项费用要按变动费的计算方法或是根据实际的工作量来确定每月的计算值。月份生产（工程）成本计划表如下（参阅下表）

如何制定生产计划

如何制定生产计划一，制定生产计划的原则 1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。二．生产计划的基本原理和基本流程生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

生产计划管理规定

生产计划管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

（二）生产计划工作的任务第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。（三）生产计划的程序第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。第四节监督与检查第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。第五节附则第十四条本制度由生产计划部负责解释。

如何制定生产计划

如何制定生产计划今天，我要说的主题是：什么是生产计划相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。那么什么是生产计划呢？在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生産计划的内容与主要指标生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。（一）产品品种指标产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

绩效考核指标及统计方法

职能部门和车间的绩效考核指标及统计方法一、生产部门绩效考核指标 1、主要物料耗用率； 1-1指每月的主要物料实际耗用量与标准耗用量的比较结果 1-2主要物料：（价值大、数量多的常用物料，如SMC的片材制作、SMC板材生产、低压组装的板材消耗、硅胶的各种硅橡胶原材料及半成品、电器的不锈钢钢板、镀锌板、气体等，具体根据公司相关物资的归类标准和制度） 1-3主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和 1-4各物料耗用率=该物料当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重 1-5物料权重分配； 1-6考核部门为计划物控部 1-7相关记录：《生产制令单》、《退补料单》、《BOM表》、《部门绩效考核统计表》 1-8期限为：每月考核一次 2、计划达成率 2-1指各车间在规定时间内的产出比 2-2计划达成率=实际产量/计划产量*100% 2-3实际产量以《成品进仓单》统计数量为准。 2-4考核部门为计划物控部 2-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 2-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据。 3、生产计划准交率 3-1指各车间是否在规定时间内完成生产 3-2生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 3-3准交批数以《成品进仓单》为准 3-4考核部门为计划物控部 3-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 3-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据

4、制程检验合格率 4-1指各车间生产过程的品质控制状况 4-2制程检验合格率=制程检验合格总数/制程检验总数*100% 4-3考核部门为品管部 4-4相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 4-5考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据 5、成品抽检合格率 5-1指品管部对装配车间成品进行抽检的合格率 5-2成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检总数*100% 5-3因仓储、运输过程中损坏的不计入。 5-4考核部门为品管部 5-5相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报二、生产部门绩效考核数据的收集 1、物料耗用率 1-1记录表单：《生产制令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》 1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》 1-3步骤 1-3-1由各生产车间根据《生产制令单》完成后将制令单结案后经仓库、品管确认后报计划物控部物控员。 1-3-2物控员将相应数据输入《制令结案单》中 1-3-3物控员根据《制令结案单》统计出此单主要物料耗用情况 1-3-4物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月并进行汇总 1-3-5物控员计算完成后交厂长、车间主管确认后交计划物控经理审核、报总经理批准 1-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部。 2、生产计划达成率 2-1记录表单：《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》

生产计划制定流程

第二章-PP02_生产计划制定流程 1.流程说明在此流程中，营业处定单处理人员将销售定单输入系统；产销部计划人员将PSI办货计划或根据服务部门填写的手工领料单将预留输入系统；运行MRP后，计划人员审核MRP清单，针对系统提示的不同的例外信息，采取相应的处理措施：如果出现与主数据相关的错误信息，应及时通知产销部主数据维护人员检查并修改主数据；如果出现与订单相关的警告信息，应协调销售与采购部解决相关问题。确认MRP结果无误后，计划人员将计划定单转换为采购申请或生产定单，并将生产定单和领料单打印发给生产部，将发料单打印发给仓库。实际作业的操作要点为： ?M RP自动设定在每天凌晨0：00，中午12：00及每周日运行. ?计划人员每日早上先审核属于自己控管的MRP报告和生产计划单，发现问题即时处理，然后集中转计划订单成生产订单。 ?生产订单在释放之前要逐项审核，发现错误及时更正。 ?由于钢板可能部分需在厂内裁剪，所以在审核MRP结果时，需区分是进行采购还是厂内裁剪。 ?如果有特殊个案照会，需查看库存状况，如果此时独立需求不能满足，就要增加当月独立需求，使能满足大案需求。 ?查看相关工作中心的生产负荷，及时调整或联系委外加工，使生产排程均匀化。 ?确保每笔生产订单和请采购单确实准确。 ?在MRP运行后四个工作小时内，处理完所有采购申请和生产订单。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例1 运行MRP:每天运行系统菜单及交易代码后勤-生产-物料需求计划-计划-总计划--联机交易代码：MD01

3.1.2 系统屏幕及栏位解释栏位名称栏位说明资料范例计划范围定义MRP 运行的范围，可以是工厂或库位等此栏位不使用工厂指定MRP 运行的工厂 FW00 处理代码定义MRP 的运行类型： NETCH: 净改变计划,只考虑发生净改变的物料. NETPL: 计划范围内的净改变，只考虑计划区间内的净改变. NEUPL:重生成计划，工厂内所有做MRP 计划的物料都考虑在内. NETCH 创建采购申请创建采购申请定义MRP 运行的结果： 1-生成采购申请 2-在计划区间内生成采购申请，区间外生成计划定单 3