新华信邢台德龙钢铁实业有限公司总部职能部门职责优化方案模板

新华信邢台德龙钢铁实业有限公司总部职能部门职责优

化方案

邢台德龙钢铁实业有限公司

总部职能部门职责优化方案

( 讨论稿)

北京新华信管理顾问有限公司

5月

总部职能部门设置 (1)

人力资源处部门职责 (2)

办公室部门职责 (3)

保卫处部门职责 (5)

生产安全处部门职责 (6)

技术质量处部门职责 (7)

机动处部门职责 (8)

供应处部门职责 (10)

销售处部门职责 (11)

财务处部门职责 (12)

企管规划处部门职责 (14)

审计处部门职责 (15)

?总部职能部门设置

德龙公司总部的职能部门划分为11个处室, 其结构图如下所示:

人力资源处部门职责

( 一) 部门使命

建立和完善公司人力资源管理体系, 确保人力资源满足公司现状和未来发展需要。

( 二) 部门职责

职能部门绩效考核方案

绩效考核管理及实施办法一、总则为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。二、考核范围总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。三、考核原则 1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰； 2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率； 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。四、考核目的 1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核； 2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。五、考核时间 1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。 2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。六、考核内容

考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI 工作绩效。（一）部门考核指标包括： 1、总经理评价/主管领导评价； 2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定； 3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作； 4、360°评价；（二）职员考核指标包括： 1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标； 2、能力考核： 3、态度考核： 4、纪律考核：七、考核形式考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。八、考核指标和方法（一）考核指标 1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。 2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。（二）考核方法部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项说明： 1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。 2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：

某某集团总部人力资源部职能定位与工作规划

２００９年***集团总部人力资源部职能定位与工作规划集团人力资源总监方芳一、集团人力资源部与所属公司人力资源部的职能定位区分：此次集团新的组织设置，是由原集团直管模式转型成为集团化管理模式，体现总部职能定位以战略管控职能为主，辅之以部分的运作管控职能以及中央服务职能，通过集分权结合，总部精干，控制力集中，在整个集团围统一优化资源配置，以提高公司的运营效率；对关键业务，有一定程度的直接控制；同时在控制的基础上授权，授权意味着授责，赋予所属公司两位分管副总裁更明确的经营职责和经营目标，以加强专业管理，提高运营效率。配合集团化管理模式，集团人力资源部的职能也从所属公司人力资源部的工作职能中分隔，使得集团人力资源部可以从大量的人事事务工作中脱离，可以将更多的精力与时间聚集对于集团更具价值和意义的人力资源战略规划工作，以下是集团总部人力部与所属公司人力资源部的基本定位与职能区分： 1、定位：（1）我们的角色：集团人力资源战略规划与专业指导部门，弥补集团下属公司人力资源部门在人力资源管理职能上的空白与薄弱地带（如人力资源战略、人力资源规划、绩效管理、培训、企业文化等）；（2）我们的工作面向整个集团，我们不仅研究自己，还要研究对手，研究行业（3）我们的工作目标：围绕公司战略方向、年度计划，开展我们的规划和工作；（4）我们不是事务部门而是规划与研发部门，我们的产品就是人力资源各职能块的工作产出，包括为公司招募适合***，能与***共同发展的各类人才，还有各项有利于业绩成长、人员稳定、人心凝聚的各项机制政策与制度。（5）工作目标：配合公司战略，建立集团人力资源管理系统，通过提供专业的人力资源产品和服务，最大限度地激活人力资源，从而为公司带来可持续的成长和竞争力。（6）集团人力资源部人员资质要求：了解公司目标、了解各体系业务流程、全面精深的人力资源专业知识、分析力、沟通力、耐心耐力，踏实务实的工作作风，奉献精神，承受压力、积极乐观的心态。

岗位优化人员优化方案

安德仓储部人员优化工作实施方案为科学核定部门各岗位设置、人员编制、有效挖掘员工潜能，结合现实情况，节约成本，提高人员工作效率、使用价值并有效控制人员总量，优化人员结构特制定本方案目的：人岗匹配、超缺分流、权责明确、开源节流、提高效率人员优化的整体原则： 1，稳定员工的整体心态为第一要素。 2，阐明人员优化的利害性，达到员工认同人性优化的原则 3，人员匹配，权责分明、超编岗位人员分流至缺编的岗位 4，低调处理，不影响其他同事 5，速战速决一，职责分工： 1，总揽全局，总经理指导岗位优化和人员优化的具体开展，审定相关方案并提供指导意见 2，部门负责人作为部门岗位及人员优化的第一负责人，负责完成各自管理范围的定岗、定编、定员及人员优化工作，负责提出本部门岗位优化和人员优化方案二，前期的准备工作： 1，通过对员工的摸查，充分了解员工的工作情况、性格、特点、心态、家庭背景等，了解越多的信息对优化越有利,

2，充分了解员工对人员优化工作的心里承受因素 3，员工对人员优化工作的公平、公正的认同 4，制度处优化员工出岗通知单，补偿协议等 5，充分了解员工的基本情况，可能会出现的问题 6，相关表格准备三，岗位及人员优化实施办法 1, 定岗，部门负责人按照‘目标明确、分工协作、责权利对等’的原则，根据部门工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置，岗位优化操作包括：原有的岗位保留、岗位新增，原有的岗位合并、原有的岗位取消。 2，定编，本着‘精简、高效’的原则确定各个岗位的用人数量，根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量。 3，定员，根据岗位要求及现有人员的素质情况，按照‘人尽其才，才尽其用’的原则，确定在职人员是否适合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等 4，通过定岗、定编、定员等步骤后完成部门《岗位优化设置方案》，《岗位说明书》，以书面形式上报公司总经理，总经理审核后送人事行政部分析、汇总、整理。四，人员优化及步骤 1，部门负责人结合定员步骤根据《个人岗位职责说明》对部门在职人员进行分析，通过分析明确该员工是否符合岗位要求，

职能绩效考核方案

职能部门绩效考核方案一、目的为进一步规范我公司的人力行政管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。二、绩效考核原则（一）阶段性和连续性相结合的原则对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析，以求得出全面和准确的结论。（二）定性与定量相结合的原则选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核，综合评价。（三）公平与客观相结合原则公平、客观地对被考核者进行绩效评估，做到对参加人员的考核评估一视同仁。（四）沟通与反馈相结合原则考核评价结束后，人力行政部或部门经理应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。三、适用范围适用于公司职能部门所有员工。四、考核时间公司人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为次月的前5个工作日。五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由人力行政部经理、市场部经理及人力行政专员和市场部（两人）其他相关员工组成。 ①人力资源部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②市场部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及人力行政部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组要客观公正地对相关同事进行评估打分，并与部门经理进行开放的交流沟通。（分别打分然后在配对比较采取平均分值） ④人力行政专员负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。六、绩效沟通在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。（一）绩效沟通的目的 ①通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展的要求，更加适应环境的需要。 ②及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助。 ③及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。 ④及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做

公司制度优化方案设计与构想

公司制度优化方案设计与构想一、目标与方向优化方案以缓解和解决现阶段面临的紧急且重要的问题为目的。通过深层分析问题与漏洞根源来设计框架和确定主线，以达到方案长期有效的目标方向。二、核心设计思想针对问题而设计制度或规则仍然浮于表面，应从问题根源出发制作整体系统来涵盖不同时间点所需要被加入的制度。经过思考与推敲得出结论：组织不是需要单/多项制度而是需要一个“自循环、自迭代”面对不同外部市场环境弹性较高并拥有自我特色的“生态”。故确立以组建“生态”为核心逐步完善组成“生态”的各个模块的主要设计思想。三、逻辑步骤从大的方向确立到小的方面具体实施方针。碰到问题，分析问题到解决多个问题。四、主要内容专业化运营，利用更多的优秀人才为社会提供更优质的服务。在市场上争取更多的业务份额的同时，组织与社会必须建立深度关系①。 1、组织的框架设计方向构想分别从战略、结构、系统和共同价值、技能、人员、风格，7个方面构建整个组织框架。战略构想：公司最终成为面向社会输出高弹性②愿与社会深层关系的优秀人才的组织③。共同价值构想：不以单体的物质满足为唯一目的，构建（成为）、复制（影响）对社会积极作用的协作网络（个体）。技能：通过不断的实践和系统组建的过程，总结和形成组织的整体能力④。结构和系统：结构提供整个组织明晰的职责分配与独立模块划分。系统提供高效流程和多模块协作规则，符合：稳定性、适应性、安全性、保障性、维修性、测试性因素要求（任何系统方案经得起从这六个方面推敲）。人员：细化因组织成员阶段的不同而配合不同的成长方案。风格：分为组织整体风格环境和管理层个人的风格和行事方式明确两个方面的确立。 2、针对现阶段具体问题的方案切入构想 ①组织与社会的深层关系：我认为一个组织的生命力，不仅取决于所处的行业发展，更是因为组织与社会建立了深层关系，即因为组织的存在社会变得更好。这样战略上能达到长期的目的，因为积极的价值观更容易吸引优秀人才加入，且内部容易形成学习成长氛围使组织各方面自我迭代，从而使组织长久运营与存在。所以组织的前期战略定位尤为重要，拟定战略的层面不能拘泥于个人或小群体，要上升到社会、国家乃至国际层面。 ②人才的“高弹性”：通过某一行业或事业使得组织成员在整个过程中历练高情商（社会知识、人际关系、沟通与表达），使其个人成为主动适应社会且被社会接纳的优秀人才。通过组织价值观对其的影响和同化，加上组织因各项因素产生经济效益到其个人，最终组织成员成为“主动适应社会且被社会接纳并对社会产生积极影响”的优秀人才。 ③人员为什么要往外输出：很多制度设计都围绕怎样去留/锁住人达到减小公司损失的目的去设计，这是小范围盈利层面上的思想。但人员无论在哪个系统都属于不稳定状态，所以反向思维，人员积极外放，培养出更多的“高弹性”人才大面积对社会产生积极作用，从而实现组织在社会中的价值。 ④比如因为能力的发挥，组织的社会影响所带来的组织其他行业的涉足或新业务（例如培训、咨询方向）的开展。

运营优化职责一运营优化主要职责

运营优化职责一运营优化主要职责运营优化(woo)主要职责：以运营状况的不断优化、核心竞争力的不断增强、品牌的不断巩固，及盈利的不断提升为目标，针对市场、用户和实际情况进行调研、分析并分阶段、分步骤、分环节做出策划方案，包含战略定位及巩固、拓展策略，风格、形象、易用性设计的规范化标准制定与优化，运营流程av的规范化标准制定与优化，拓展策略的制定与优化，营销推广策略的制定与优化，运营数据的分析及运营重点工作的规划与优化，用户体验的监控与优化，公共形象的监控与优化及口碑营销策略的制定与优化。运营优化部对上是整体运营优化的参谋机构，为公司最高层提供决策参考，对下是运营优化的枢纽，监督指导、统筹管理以保证整个运营优化系统的良好运行。二运营优化具体工作 1根据当前运营状况，分析汇总运营中的问题 2针对问题对市场和用户进行综合调研 3个人及团队头脑风暴，提出解决问题的创意设想 4以优化为目标，结合当前内外部环境、资源制定策划方案并做出演示效果 5上报直接领导审阅并根据领导意见做出进一步优化 6与设计、开发团队对接，为设计、开发提供相关文档，并关注和督促开发进度 7上线后收集调研数据，对效果进行评估并做出评估报告或继续优化方案 8建立完善运营优化系统，通过机制调动更多内外部力量融入到运营优化系统的运行中三运营优化工作应达到的目标 1运营流程的顺畅及效率提升 2模式优化、ui优化、ue优化带来的用户操作、心理体验的顺畅及转化率的提升 3成本的下降、客户不满率下降、咨询投诉量下降，品牌提升、口碑传播效果提升、整体质量提av升、效率提升、盈利提升 4高素质人才增加、人才流失率下降、团队凝聚力、执行力提升、内耗下降上述工作在实践中通过不断的优化所形成的具有自身特色的规范化、标准化四运营优化应把握的几个方向 1以激励员工积极性、激发员工创造性，创造鼓励创新氛围为切入点，调动全体员工为运营优化奉献聪明才智。 2以部门协作配合、形成合力为目标，将运营优化任务分解到各部门作为重要的工作及目标 3以征集用户意见、关心用户体验、分析用户行为、发掘用户需求为切入点，让用户的力量成为驱动运营优化的引擎。 4以部门绩效考核、人才选拔培养、团队协作配合为立足点，制定符合实际、能创造显著效益的优化方案。

公司各职能部门考核办法

集团公司各职能部门绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为适应集团化管控体系建设的需要，落实国有资产保值增值责任，提高集团各部门管理水平和工作效益，建立有效的激励、约束机制，结合各级国有资产管理部门有关企业经营绩效考核方面的规定和集团公司实际，制定本办法。第二条绩效考核坚持以下基本原则：（一）国有资本保值增值原则；（二）激励机制与约束机制相结合原则；（三）责、权、利相统一原则；（四）当前利益与远期利益相结合原则；（五）定量指标考核与定性工作考核相结合原则第三条本办法适用于集团公司所属各职能部门（以下简称职能部门）的绩效考核。第二章管理机构及职责第四条集团设绩效考核小组为职能部门绩效考核管理机构，行使以下职权：（一）负责职能部门绩效考核指标体系的设定；（二）负责职能部门考核指标目标值的确定；（三）负责职能部门绩效考核与奖惩。绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由集团班子

成员、各职能部室部负责人组成第五条集团企业管理部门为职能部门考核管理的主管职能部门，具体负责绩效考核管理工作。第六条职能部门绩效考核管理采取签订《年度绩效考核责任书》的形式进行。《年度绩效考核责任书》由集团总经理和被考核部门负责人分别代表集团考核小组和被考核部门签署。第七条职能部门绩效考核按年度进行，考核年度与会计年度一致。第三章考核规则第八条对职能部门的绩效考核，采取以工作目标考核为主、工作能力及周边评价考评为辅的方式进行。工作目标考核、工作能力及周边评价考评的基准分值均采用100 分制。在年度绩效考核总分中工作目标考核占70% 的权重，工作能力考评占15%的权重，周边评价考评占15%的权重。第九条对于职能部门工作目标的考核，鉴于各职能部门的工作职能不同，由企业管理部门根据职能部门的实际情况分别选取工作目标考核指标，各指标的权重比例，经集团绩效考核小组批准后执行。能力评价包括领导管理能力、团队建设能力、判断与决策能力、计划于执行能力的评价，权重分值均为25分。周边评价包括工作主动性、信息反馈及时性、沟通协作积极性、服务质量满意度的评价，权重分值均为25分。第十条工作目标考核指标全面完成得满分，基本完成核减10% 至20%，完成较差核减20%至30%，完成很差核减30%至100% 。超额完成工作目标的，由绩效考核小组决定给予加分，但加分分值累计不得超过30分。职能部门得分适用于职能部门全体员工。第十一条工作能力和周边评价适用于部门员工，中层人员工作能力由

集团公司职能部门设置与职责分工

某集团有限公司职能部门设置与职责分工根据××集团有限公司党的建设、改革发展、经营管理和企业管控工作需要，按照“合理分工、界限清晰、责权统一、协调高效”的原则，经集团公司党委会、总经理办公会研究，集团总部共设16个职能部门，具体为：办公厅（党委办公室、外事办公室）、法律风控部、投资管理部、企业发展部、人事部（党委组织部）、财务部（资金管理中心）、科学技术部、矿产勘查部、战略规划部、审计部、安全生产监督管理部（质量环保部）、信息中心、党群工作部（直属机关党委、集团团委）、巡视工作办公室、纪检监察室、工会。各部门内设机构与主要职责分工如下：一、办公厅（党委办公室、外事办公室）主要职能：负责集团公司行政后勤、安全保卫、信访维稳工作，负责公司领导重要活动安排、重要会议记录与督办、日常服务保障工作，负责集团公司重要会议、活动组织，负责集团公司公文印制、收发、流转、归档管理及保密工作，负责对外宣传与品牌推广，负责外事及翻译工作。处室设置：办公厅（党委办公室、外事办公室）下设行政处、文秘处、外事处。各处室具体职责如下：

(一)行政处 1.行政管理与保障 - 制订集团总部行政管理规章制度，编制集团领导、部门预算并负责实施 - 集团总部企业负责人及集团公司二级企业负责人履职待遇业务支出相关管理 - 集团总部固定资产管理 - 集团总部物资采购及管理 - 集团总部车辆管理和用车安排 - 集团总部与出资企业公车改革方案实施与管理 - 集团总部计划生育工作 - 集团总部员工健康体检的组织和安排，医疗费用报销管理 - 集团总部房产管理 - 办公室绿化 - 集团总部报刊杂志订阅 - 工作所需相关证件、办公用品管理 - 其他行政相关工作 2.接待 - 公司重大活动及会议后勤服务 - 来访客人住宿、用餐、车辆安排 3.安全保卫

卓越绩效管理实施方案

卓越绩效管理模式实施方案为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。一、指导思想以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。二、实施卓越绩效管理模式的重要意义实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。（一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。（二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管

理水平创造条件。（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。（四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。三、工作目标围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。四、成立协调推进机构（一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，

企业制度优化方案设计与构想4.doc

公司制度优化方案设计与构想4 公司制度优化方案设计与构想一、目标与方向优化方案以缓解和解决现阶段面临的紧急且重要的问题为目的。通过深层分析问题与漏洞根源来设计框架和确定主线，以达到方案长期有效的目标方向。二、核心设计思想针对问题而设计制度或规则仍然浮于表面，应从问题根源出发制作整体系统来涵盖不同时间点所需要被加入的制度。经过思考与推敲得出结论：组织不是需要单/多项制度而是需要一个“自循环、自迭代”面对不同外部市场环境弹性较高并拥有自我特色的“生态”。故确立以组建“生态”为核心逐步完善组成“生态”的各个模块的主要设计思想。三、逻辑步骤从大的方向确立到小的方面具体实施方针。碰到问题，分析问题到解决多个问题。四、主要内容专业化运营，利用更多的优秀人才为社会提供更优质的服务。在市场上争取更多的业务份额的同时，组织与社会必须建立

深度关系①。 1、组织的框架设计方向构想分别从战略、结构、系统和共同价值、技能、人员、风格，7个方面构建整个组织框架。战略构想：公司最终成为面向社会输出高弹性②愿与社会深层关系的优秀人才的组织③。共同价值构想：不以单体的物质满足为唯一目的，构建（成为）、复制（影响）对社会积极作用的协作网络（个体）。技能：通过不断的实践和系统组建的过程，总结和形成组织的整体能力④。结构和系统：结构提供整个组织明晰的职责分配与独立模块划分。系统提供高效流程和多模块协作规则，符合：稳定性、适应性、安全性、保障性、维修性、测试性因素要求（任何系统方案经得起从这六个方面推敲）。人员：细化因组织成员阶段的不同而配合不同的成长方案。风格：分为组织整体风格环境和管理层个人的风格和行事方式明确两个方面的确立。 2、针对现阶段具体问题的方案切入构想

综合管理职岗位的优化方案

综合管理职岗位的优化方案 Prepared on 22 November 2020

关于综合管理职岗位优化方案编制：审核：批准：

关于综合管理职岗位优化方案编号：一、方案背景为优化公司综合管理工作，提高综合职岗位胜任能力及效率，规范综合事务工作标准，特开展本次工作。【现状】：1、目前公司综合管理员配置人数较多；2、各部门综合管理员水平参差不齐，工作量饱和度不一；3、综合管理员工作重叠性较多，且对口部门均为企业管理部；4、综合管理员提交的工作结果不统一，对口部门需要花费大量力气来重新整理和要求，工作效率低。【目的】：提高公司综合管理职岗位人员的工作专业性，使各部门综合性事务工作标准化、统一化，提升工作效率。二、开展步骤第一步：统计综合管理员日常工作【目的】：对各部门综合管理员日常工作事务进行摸底统计，了解综合管理员实际都开展了哪些工作，包括工作职责范围内的事务及职责范围外的工作事项。掌握每项工作开展的周期、花费的时间和精力、难易程度等。【方式】：一种摸底方式为企业管理部设计表格，要求各综合管理员将实际工作事项按照表格格式进行填写，企业管理部对所收集信

息进行统计和分析；另一种为企业管理部组织各部门综合管理员进行一对一面谈，了解所需信息。第二步：对综合管理员岗位工作进行分类归集经统计汇总，对综合管理员的工作事项进行分类，详见下表：【分析】：通过上表可以看出，综合管理员日常工作可以归集为两类，一为通用类工作，如员工考勤、部门二三级培训组织等，该部分工作主要对口部门为企业管理部；二为分散性工作，指部门内部安排的工作，会因部门不同而不同，大多为部门临时安排的或为本应为科室领导和部门领导开展的工作事项而被分派给了综合管理员。【建议】：通过对工作管理员工作现状的调查和分析，建议公司对综合管理职进行岗位优化，具体如下：

集团总部人力资源部职能定位与工作规划

集团总部人力资源部职能定位与工作规划 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

（4）我们不是事务部门而是规划与研发部门，我们的产品就是人力资源各职能块的工作产出，包括为公司招募适合***，能与***共同发展的各类人才，还有各项有利于业绩成长、人员稳定、人心凝聚的各项机制政策与制度。（5）工作目标：配合公司战略，建立集团人力资源管理系统，通过提供专业的人力资源产品和服务，最大限度地激活人力资源，从而为公司带来可持续的成长和竞争力。（6）集团人力资源部人员资质要求：了解公司目标、了解各体系业务流程、全面精深的人力资源专业知识、分析力、沟通力、耐心耐力，踏实务实的工作作风，奉献精神，承受压力、积极乐观的心态。 2、集团人力资源部及下属公司人力资源部职能对比如附件。二、 ***集团人力资源体系组织架构 1 1人

优化绩效考核方案

优化绩效考核方案，促进学校和谐发展姜山镇前山小学绩效工资一直是教师关注的焦点，如何进行分配则直接关系到教师的切身利意，为使绩效工资真正符合优绩优酬、多劳多得原则，学校教代会对上学期绩效工资实施方案的实施情况多方了解和调查，广泛听取教师意见，并召开教职工绩效工资考评办法座谈会对绩效工资考核实施方案作了进一步完善和优化。经验和成绩： 1、严格落实上级有关政策和精神，做好政策宣传、解释工作。我校的绩效考核方案从学期初即开始，而不是学期末一次性考核，累计矛盾。 2、充分发挥教师绩效工资考核领导小组的作用，让他们全程参与方案的制订、讨论、修改、定案过程。从分发挥了教代会的主导作用：①领导干部只提供数据，不参入统分算分。②教代会有教师选举产生，有两位德高望重的老教师任组长，真正实现了教师考核教师，拉近了考核的亲民程度。 3、坚持阳光作业，广泛争取全体教师的意见和建议，确保每一位教师的参与权、知情权和监督权。 4、发挥绩效工资考核领导小组的团队合作能力，充分发扬民主，让各办公室负责人做好各办公室成员对方案的意见和建议争取、反馈、解释等工作，力争使全体教师能够接受并认可发放方案（全体教师签名同意）。 5、学校对教师2011-2012学年度第一学期工作情况，都严格按照制订的教师考核积分方案对教师进行了认真考核，并且结果及时公布，人人皆知，没有异议（签名同意），这是2011-2012学年度第一学期绩效工资能够顺利发放的坚实基础。发放工作顺利，教师情绪没有波动，没有人找学校领导反映问题。页脚内容1

总之，坚持民主是前提，坚持公开、公正、公平，实行阳光作业是保障，做好过程性管理，落实学校各项制度和考核是基础，绩效工资考核领导小组成员，坚持正确的舆论导向，积极弘扬单位正气，谋事、成事是做好教师绩效工资发放的关键。存在的问题及改进建议： 1、教师教的专业不同所以课时也不同。因专业不同把教师的工资拉大。教主科的老师比教副科的老师待遇高，这是不公的。首先,通过岗位分析,了解各岗位的性质、任务、任职资格条件。其次,通过岗位评价对岗位的劳动环境、工作强度、责任等因素系统地进行测定、归类和分级,确认各个岗位相对价值差异,从而确定绩效考核标准,为绩效考核指标的建立提供直接依据。 2、绩效考核只限于年度考核与平时考核等几种主要形式,形成填表打分,存档,考核结束,再填表打分,存档,考核结束的怪现象,很少关注教师的长处和不足是什么。学校要最大限度发挥绩效工资的实效性,避免单一考核形式所带来的片面性弊端,在绩效工资的实施中要有更加丰富,更加科学的考核形式,多样化的激励与认可方式,并逐步找到更多提高教师素质的方法与载体,用稳妥的方式把教师工作质量和数量体现出来。同时,对过去的经验做法不但不能一概否定,反而应该有选择地继承,并根据本校实际积极稳妥地推进改革,边试点,边探索,边总结。 3、不同年龄的教师群体绩效考核标准还不合理。不同年龄的教师群体应区别对待,分别考核。岗位工资和薪级工资可以说是对教师过去静态绩效的肯定和认可,而绩效考核的对象是动态的绩效,是不断发展变化的,目的是对未来的行为产生激励作用。如何对老中青三代教师区别对待,确定不同的绩效工资与岗位薪级工资比例,既尊重他们以往的工作,又能对未来的行为产生激励作用,是遵循考核公平性要求,真正发挥绩效作用的重要表现。对年轻教师,要使其绩效工资不受资历和职称的影响,侧重评价他们专业成长的过程,激励他们页脚内容2

如何对职能部门进行绩效考核——经典案例解析

如何对职能部门进行绩效考核 ----某大型烟草企业职能部门绩效考核案例纪实【引言】如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？【客户行业】烟草行业【问题类型】职能部门绩效考核【客户背景】山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积 3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。

企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。【现状问题】公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在一起工作，碍于面子或人际关系，当然不会轻易给被考核者扣分。面对每次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单，公司领导大为恼火，于是明确要求严格执行绩效考核标准，各部门的考核成绩必须有所差异，结果“上有政策，下有对策”，各职能部门的考核出现“轮流坐庄”的现象，即考核小组与被考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况，各部门轮流得分最高或

优化绩效管理工作方案

优化绩效管理工作方案为落实公司关于绩效管理持续提升的要求，引导各单位聚焦组织绩效，提升绩效管理的科学性和绩效考核的激励有效性，结合公司实际，特制定如下方案：一、基本原则问题导向：就是以解决绩效管理方面存在的突出问题为重点，切实提高绩效管理的科学性和有效性。政策导向：就是按照绩效管理的相关政策，不断完善优化相关具体措施，确保执行有依有据。目标导向：就是绩效管理要切实服务于企业的战略目标，充分发挥好指挥棒作用，引领加快建设一流企业的步伐。二、有关要求 1.加强组织领导，强化统筹协调。工作组对公司绩效管理优化提升工作负总责，负责统筹工作部署，落实目标责任，建立工作机制，加强督促检查。 2.落实责任，积极稳妥推进。各分小组组长是本小组工作的第一责任人，对本小组工作任务的完成负主要管理责任，要按照工作组的统一部署，统筹安排，落实责任分工，明确具体工作目标、计划和措施，认真实施，推动工作落实。 3.要建立和完善工作组例会制度。加强对各项工作任务完成情况的进度跟踪，定期通报讲评，每两周召开一次工作例会，沟通交流工作开展情 - 1 -

况、工作重点、难点及需要协调解决的问题，并形成会议纪要报公司主管领导。各小组可根据工作需要召集相关人员组织研究讨论，原则上每周不少于一次，形成会议记录。 4.充分听取专家组意见。各小组在管理办法出台前及工作组对相关管理办法审核过程中均要充分听取专家组的意见，确保各种管理办法的质量。 5.规范操作，确保稳定。各小组在开展具体工作中要严格遵守相关纪律要求，对讨论修订的细节和相关方案内容不得外传，对由于保密措施不力导致相关稳定情况发生的要严肃追责。三、成立工作组主要职责： 1.定期召开工作例会，形成会议纪要，统筹协调各分组工作； 2.对各分组工作方案进行审定； 3.定期向公司主管领导报告工作开展情况； 4.邀请相关专家参与工作方案讨论，广泛征求意见与建议； 5.负责及时处理工作中遇到的困难和问题，确保各项工作顺利推进。工作组下设4个分小组。（一）月度绩效（总经理奖励）管理组组长：XXX 组员：XXX XXX 主要职责： 1.负责按照工作组的具体要求开展有关工作； 2.负责召集小组会议，讨论研究相关事宜； - 2 -

公司职能部门绩效考核方案.doc

公司职能部门绩效考核方案 1.目的 1.1为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 2.考核范围 2.1公司职能部门，财务部、人力资源部、行政部、资质与体系管理部、项目管理、市场营销部六个部门。 3．考核程序 3.1考核时间：每月1日至31日。 3.2考核工资标准：将员工每月岗位工资的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，计算员工绩效工资发放比例和具体金额。（其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；） 3.3考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。员工每月28日之前上交本月月度考核表及下月月度计划表。 4.考核方式 4.1实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。公司总经理考核部门负责人及分管部门，部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4.2考核流程 4.2.1员工需制定本月月度计划表、执行工作计划及上交月度考核表三部分组成即图表1 4.3考核内容 4.3.1主要指标KPI由直接上级制定并审定，并与考核员工沟通确认，达成一致确定考核指标，原则为体现员工现阶段工作中最能体现部门显著业绩的那部分工作,即对工作的具体要求，KPI的设置可根据年度工作计划的侧重点不同而变动，更改需上报总经理审定，并上交人力资源部。

4.3.2月度考核分工作指标KPI及个人因素两个部分组成，工作指标占权重90%，个人因素占权重10%，两项总分之和为员工考核结果。 5.考核结果及奖惩 5.1考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 5.2奖惩办法：当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： 5.2.1考核结果为A级：绩效工资按110％发放，当月绩效考核为A级的员工比例不得超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人；考核结果为B级：绩效工资按100％发放；考核结果为C级：绩效工资按70％发放；考核结果为D级：不予发放绩效工资。 5.2.2考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，人力资源部将降低下年绩效考核工资标准。 5.2.3员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 6.部门的考核 6.1考核标准：对部门的考核标准主要由工作指标五个方面组成，不包含个人因素。 6.2考核办法：对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 6.3考核结果和奖惩 6.3.1公司将根据各部门全年总体表现情况，将考核结果作为优秀部门评选依据，并根据公司当年效益情况，给予部门一定的奖励。 6.3.2综合考核结果对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 7.考核执行流程 7.1员工考核执行流程 7.1.1由员工制定下月《月度工作计划表》（详见附件1），每月28日之前交部门负责人/分管领导审核，负责人/分管领导与员工沟通计划并批示，将《月度工作计划表》返回员工。负责人/分管领导每月30日之前将部门员工月度工作计划表（电子版）上交人力资源部作为考

绩效考核优化方案

集团公司绩效管理制度优化方案集团领导：为规范并推进集团绩效管理工作，使绩效管理能够有效的对集团发展起到支持作用，依据集团目前实际情况，对原有绩效管理制度优化如下：一、适用范围本方案适用于*****全体员工二、考评对象集团总经理、集团副总经理、集团各部门总监、集团各部门经理及员工（或以部门为单位考核）三、考评依据绩效考评采用“附加值评估法”，依据《工作计划考评表》(见附表1)中各项关键任务指标和考核对象日常表现及受奖惩情况，评估周期内绩效。（一）关键任务指标来源 1、基于工作职责； 2、基于须协作性的工作； 3、基于领导交办的工作。（二）指标级别 1、指标级别释义依据时间管理“四象限法则”，将关键任务指标级别由低到高分为：不重要不紧急（★）、紧急不重要（★★）、重要不紧急（★★★）、重要且紧急（★★★★）、很重要且很紧急（★★★★★）。

2、指标级别对指标权重的应用指标级别与指标权重挂钩，指标级别与指标权重成正比，指标级别越高，该项指标的权重越高。（三）指标评价等级每项关键任务指标根据完成情况对应五个评价等级：优秀、良好、合格、差、很差、不胜任。（四）指标评价等级核定参考标准 1、以下标准适用于管理序列、专业序列、技术序列员工： ①优秀：在任务完成良好的基础上，完成任务标准更高且能找出新思路、新方法，创新性的开拓工作新局面。 ②良好：在任务完成合格的基础上，能超标准的完成任务指标。 ③合格：按时、保质、保量完成任务指标。 ④较差：任务完成中存在较少的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象，离完成任务指标差距较小，通过努力，能在可包容的时间内完成。 ⑤很差：任务完成中存在严重的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象，离完成任务指标差距很大，在给予其培训辅导等支持后能在预期内完成任务指标。 ⑥不胜任：任务指标停滞不前，错误与漏洞频出，经给予其培训辅导等支持后完成任务指标仍无期可盼。 2、后勤序列员工包括保安、保洁、办公用车司机、厨师、水电工等。