主管的角色和功能定位
1、主管的角色和功能定位
主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。
管人就是管人的工作、教育、培养、训练。
管事就是做事的工作，以身作则、教育、培养、训练。
一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管！2、主管是人才而非人手
主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此、主管并非事必亲者
3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。
主管的角色
人际角色（关脸人物、团队领导、联系者）
咨询角色（侦测者、传播者、发言人）
决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者）
主管的管理功能
规划、组织、用人、指挥、控制
主管工作的6p特质
1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利
主管五种诱惑
1选择地位而不是工作成果
2选择个人声望而不是责任
3选择正确决定而非清楚指示
4选择表面和谐而不是争执
5选择无懈可击而不是责任
不要沦为“抱怨型”主管
抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司
主管必配的四把“管理工具”
鞭子、刀子、斧子、抹子
主管必修的十项“管理技能”
角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、
激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展
新主管如何树立威信
1认真听、认真记2服众之先、在于征服元老3展示强势、执行的决心4站在下属的角度、坚持原则5树立威信不等于摆架子
主管的十面镜子
1拒绝承担个人责任2不去教育启发下属3只强调结果、不强调思想4一视同仁的管理方式5忘了公司的命脉和利润6只见问题、不看目标7不当主管只做哥们8没有设定标准9纵容能力不足的人
10眼中只有超级明星
如何成为一名出色的主管
1善于描绘远景2与员工保持亲密的距离3建设一个优秀的团队4营造一个和谐宽松的环境5成功运用每一个下属的长处6分析下属特点
新主管95％在执行
1主管不仅仅要制定各种计划和战略，不仅仅要授权命令，指挥下属，重要的是主管还必须具有很强的执行力。
2主管的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是主管还必须
具备执行力。
执行不力、是主管管理成败的最大原因
执行力对于主管来说，意义重大。
从企业的角度来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。
主管的行为统统会遗传给企业和你的下属。
强化执行的尺度、速度和力度
中层主管处于“承上启下”的作用：1是上下级关系2是所做的工作重要3是责任—职责需要担负的或被推委而来的。
主管如何提升执行力？
1、是尺度—企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到最后离原定的目标越远。
2、是速度---在企业计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
3、是力度---企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
主管还必须注意几个环节：
1 是目标本身一定要清晰、可量化、就是可度量，可考核，可检查，本身不能摸棱两可。
2 要有明确的时间表。
3 优先顺序的概念，有很多事情要分清轻重缓急。
4 指令一定要明确简明。
5 主管要有很强的指导力。
6 要跟进，定个制度不是万事大好，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。
7 执行要有反馈机制，这样形成工作闭环。
优秀主管的八条执行准则
1 设定明确的目标与优先级
提高执行力的精髓在于：目标明确，分清轻重缓急，设定明确目标优先顺序。
2 一手抓策略，一手抓执行力
再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。
身先士卒，亲自参与执行
不管是企业、政府还是军队，都需要组织的主管在必要的时候身先士卒，全身心投入到组织的日常运营中。
1 塑造团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对主管的要求。团队合作对主管的最终成功起着举足轻重的作用。
2 严格地检查与控制执行过程
人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于你不重视。
3 以结果为导向的论功行常
在任务执行过程中，我们每个人都必须以结果为导向，以结果论成败这种观念。
4 传授经验以提升员工执行能力
分享是最好的学习态度、也是提高团队执行力的最好方式。
5 塑造实务的执行力文化
“管理深处是哲学，执行背后是文化”，要让公司具有长久不衰的执行力，要做到公司整体具有执行力，而不是有几个拼命郎在支撑整个公司的运转，企业必须从建立执行型组织文化入手。
主管以责任心对待每个细节
脚踏实地从小事做起，从点滴做起，心思细致，注意抓住细节，才能养成做大事所需要的那种严密周到的作风。
所谓千里之堤，溃于蚁穴，细节的宝贵价值更在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。
成也细节，败也细节，细节中求生存。
每日待处理的事区分为如下的三个层次：
1 今天必须做的事既最为紧迫的事
2 今天应该做的事既有点紧迫的事
3 今天可以做的事既不紧迫的事
主管在进行自己的时间管理要记住的十大关键点
1 设立明确的目标
2 一张总清单，把今年要做的每一件事情都列出来，并进行目标切割（季度目标、月目标、周目标、日目标）
3 20／80定律用你80％的时间来做20％最重要的事情
4每天至少要有半小时到1小时的不被干扰时间
5价值观要相互吻合，不可以互相矛盾
6每一分钟每一秒钟做最有效率的事情
7学会利用零散时间
8同一类的事情最好一次把它做完
9做好时间日志
10时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验，一定要跟顶尖人士学习
主管怎样召开一个高效的会议
1不要动开会，解决无效会议的简单办法也许就是干脆别开
2未开会之前充分地理清会议的主题、目的及所要的成果，能召开会前会、筹备会
3参加会议的人数过多、以至于效能、效率均不章显
4召开会议首先安排会议的议程
5安排适当的计划
6务必准时开会与散会
7应付干扰、提高效率的办法就是制定规则
8对于脱离讨论议题制定解决办法
9会要有议、议要有决、决要有行，终述结论，确保大家能够达成协议，提醒与会的人要做的工作以及会后必须完成的任务
10追踪会议决议的执行
主管制定目标的七个步骤
1理解公司的整体目标是什么
2制定符合SMART原则的目标
3检验目标是否与上司目标一致
4确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源
5列出实现目标所需的技能和授权
6制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通
7防止目标带留在中层不往下分解
主管如何完善计划
1掌握60／40规则60％安排工作40％完成目标做努力2制作待办工作清单
3随时记下想到的好办法
4在墙上挂一块布告栏
主管如何推行实施计划
1克服拖延的习性
2合理分配精力
3力争一次成功
4树立今天最重要的时间观念
5全力以赴地工作
6明确最后期限
领导力：决胜决策术
1、坚决明确，令如山倒
2、引而不发，海纳百川
3、表现自我，忽视下属
4、自作聪明，愚弄下属
5、不负责任，随意放权
主管授权前要注意的问题
1充分发挥工作的能力
2要勇于承担风险和责任
3不要惧怕下属功高盖主
4对下属要有信心，不要怕下属犯错误
主管授权时应注意的问题
1要选择合适的授权对象
2合理地确定授权内容
3授权要明确，一定不要模糊
4分步骤地授权
5不要重复授权
6有挑战性的工作要多授权
7要设定目标进行管理和考核
主管授权后应如何追踪
1要强调结果，而不要过多地关注过程
2坚定不移地支持下属，树立下属的威信
3定时追踪进度
4要帮组下属解决问题
5要事先协调
6要防止权利被滥用，要建立反馈和控制机制
7奖罚分明，以充分刺激其积极性
主管委派工作给下属需注意的七个步骤
1选定需要委派他人去做的工作
2选定能够胜任工作的人
3确定委派工作的时间和方法
4制定一个确切的委派计划
5委派工作
6检查下属的工作进展情况
7检查和评估委派工作系统
主管发布命令时常犯的毛病
1、没有找对人
2、没有说对事
3、没有说清楚
主管下达命令时应注意的问题
1、命令有无必要
2、不要超越自己的权限
3、抓住要点
4、五条基本原则：清楚、完整、简明、自信和正确
5、记下自己的命令
主管与上司相处的十项艺术
1自信，但不自傲
2尊重，但不卑下
3服从，但不盲从
4决断，但不可擅权
5亲近，但不亲密
6多听，但并不等于闭嘴
7功高不自居，有过不推委
8要勇于表现自己，但不可蜂芒毕露
9要齐心协力，更要风雨同舟
10要心底无私，更要顾全大局
主管怎样让你的上司欣赏你
1主动报告你的工作进度
2对上司的询问有问必答，而且清楚
3努力学习，充实自己，以了解上司的言语
4接受批评，不犯同样的错误
5不忙的时候，主动帮助别人
6毫无言语的接受任务
7对自己的工作主动提出改善意见
主管如何赢得下属的心的误区
1把关心下属等同于小恩小惠
2好许诺空头支票
3把关心下属的业务混同于关心下属
4关心的内容与下属的真正需求背道而池
5关心下属的方式、方法不对头
6不能一碗水端平
7关心下属就是对下属有求必应
8关心下属就是不批评下属
9不关心下属的牢骚
10关心下属的动机不纯
主管如何作到真正关心下属呢？
1勤于观察下属是否有异常行为、然后采取适当措施
2建立无事不可谈的良好沟通渠道，让下属的心声有倾诉对象3让每个下属都知道你对他们在工作上有何期许
4只要情况许可，就多让下属参与你的决策工作
5让下属感觉到你的关心时要恰如其分
6敢于承担责任
主管需要了解的C类员工
C类员工是指：不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励，是目标落空，而不是使目标实现，C类员工是企业的大敌，降低了团队的整体素质。主要有：
1打击别人2、牢骚大王3、懒惰性格4、沉默寡言5、自私自利6、不学无术
主管如何对C类员工进行正面的教育和帮助呢？
1制定切实的辅导计划
2进行心理战术计划
3进行文化活动计划
4给予坦诚的意见和建议
5提供力所能及的帮助
6开明的离职程序
主管善于运用激励的手段和方法
由注重物资激励到注重精神激励
1由注重组织激励到注重自我激励
2由注重形式到注重效果
3由马后炮式激励到末雨式激励
主管不可不知的五种激励技巧
1利诱激励—用一定的好处作为激励物资，最终达到使其他人为我所动的目的。
2顺诱激励---就是通过赞美对方的方法来达到对方为我所动的目的。
3逆诱激励---就是我们常说的激将法，通过贬低他人以增强其求胜欲望而达到为我所动的目的。
4痴诱激励---是一种战略眼光的办法，想要用的人，必先让人服你。5反诱激励---是指主管对下属的充分授权，鼓励其失败，反而会收到意想不到的效果。
精神激励更重要
1向他们描绘远景2、授于他们的权利3、给他们好的评价4、听他们诉苦5、提供必要的训练
记住：
每周一次部门范围内的沟通每周一次的上下级沟通让工作更有挑战导师制度
让下属制定弹性的工作计划建立下属兴趣小组组织休闲娱乐活动提供便利服务
一个成功的主管，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。
主管在奖惩下属时的五个原则
1、多奖少罚
2、奖罚分明
3、奖罚规则要明确
4、奖罚应指
向具体行为
主管批评下属的七个原则
2自我批评的原则2、即时性3、事先警告4、一致性5、对事不对人
6批评和表扬结合的原则7、得体适度原则
主管还必须注意的问题和技巧
1批评前弄清事实2、采用妥当的批评方式3、问清下属犯错的原因4、不要大发脾气5、不要威胁下属
主管批评下属的正确方法
1、请教式批评
2、安慰式批评
3、暗示式批评
4、模糊式批
评5、指出错时也指出对
好主管、倾听下属的5大功效
1倾听能激发下属的工作热情2、倾听能取得信任 3 倾听能有组于指导4 倾听能有组于学习5 倾听能有组于化解矛盾
主管处理与下属矛盾的原则
1、疏导的原则
2、发泄的原则
3、升华的原则
4、转移的原则
5、自我控制的原则
主管解决下属矛盾的要害
1、公正心态
2、调查原因
3、一事一断
4、巧妙化解
5、以
预防为主
6、巧妙化解下属与其下属的矛盾
如何做好一线主管
第1讲如何当好一线主管 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢？ 1.一线主管的定义 主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能 在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理 如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧 讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 主管的八大误区 中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。
一线主管的角色定位
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解主管应该扮演的四种角色； ●了解管理理论的发展历程； ●学会使用“问题猴子”管理方法； ●掌握治疗年轻主管并发症和老主管综合症的方法。 一线主管的角色定位 一、主管的角色定位 1.管理的定义 对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。 作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。 2.三个变化 企业赢利模式的变化 企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。 旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。 新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追
主管的角色定位(下)
3.主管的角色定位（下） 北京大学音像出版社 UNIVEREITY AUD 欢迎进入时代光华管理课程。欢迎进入时代光华管理课程。欢迎进入时代光华管理课程。一流的师资，实用的课程，全新的培训方式，最佳的学习平台，精心传授管理经验，全面提升管理技能，时代光华管理课程，https://www.360docs.net/doc/2f12383466.html,,真诚创造成功。 如何当好一线主管。 通过学习本课程，您将能够：认知一线主管的角色定位，认知管理循 环遇管理职能，掌握具体的管理技巧与技能，全面提升一线管理能力。 讲师：狄振鹏， 北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师， 高级营销管理顾问， 资深专业行销训练师， 出色财智钢管训练联盟培训总监， 上海交大管理学院培训中心等多家单位培训讲师， 2004年中国“十大杰出培训师”， 曾任国际金融集团高级营销经理、培训经理以及麦肯锡管理咨询项目。 推广经理等职 第三讲主管的角色定位（下） 第三讲主管的角色定位（下） 1.管理的层次和技能（二） 2.主管的常见病症 3.管理的两难想象 1.管理的层次和技能（二） 刚才我们给大家介绍了我们管理者的角色和定位，重点跟各位来谈我们的主管的自身角色，当谈到我们管理者的层次和技能的时候，我们发现，在我们很多管理者的身上发生一个非常有趣的叫问题猴子的管理，那就是说经常会做一些，窜位和窜岗的现象，那我们的主管经常会忙忙碌碌，碌碌忙忙，每天都需要经常会加班加点，为什么呢，因为我们发现，我们所做的工作中，差不多有一半的工作，原来是我们下属应该做的事情，可是呢，他们有意无意地，通过一种特殊的输送带，把这个问题输送到我们这里来了，所以我们的主管，肩上有十个猴子，每天有十个猴子蹦蹦跳跳，你改怎么去处理它呢，所以发生一个情形就是顾此失彼，叫按下葫芦上来瓢，所以很多的工作都经常处在救火队员，经常会感叹，啊，真的很忙怎么会这么忙，累死了。每个主管都会受累死了，可是，他的员工呢却很空闲，有的员工呢就很坏，就立在这里，还要对你说风凉话，主管，那么辛苦干什么。不就那么点薪水，你又不是老板，他还在那里说风凉话，你帮他办了一半的工作，不帮你，他却在那里挖苦你，你怎么办。我们有一个原则，那就是下一次当我们面对员工，这种问题猴子送上来的时候，我们要像二郎神一样，把这个天眼打开，要判别一下，（“问题猴子”的管理。1.派别“问题猴子”属于谁，2.怎么处置“问题猴子”）第一，这个问题猴子是谁的，第二，我这个问题猴子改应该如何去处置，所以各位以后要养成一个习惯，下次有个猴子来请示报告，你要小心哦，过去我们讲早请示，晚汇报，是属于忠哦。小心你下属的请示，他说领导请示的时候，眼睛打开，小心这小子送猴子来了，我要万分小心，判别一下，
主管的角色和功能定位
1、主管的角色和功能定位 主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。 管人就是管人的工作、教育、培养、训练。 管事就是做事的工作，以身作则、教育、培养、训练。 一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管！2、主管是人才而非人手 主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此、主管并非事必亲者 3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。 主管的角色 人际角色（关脸人物、团队领导、联系者） 咨询角色（侦测者、传播者、发言人） 决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者） 主管的管理功能 规划、组织、用人、指挥、控制 主管工作的6p特质 1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利
主管五种诱惑 1选择地位而不是工作成果 2选择个人声望而不是责任 3选择正确决定而非清楚指示 4选择表面和谐而不是争执 5选择无懈可击而不是责任 不要沦为“抱怨型”主管 抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司 主管必配的四把“管理工具” 鞭子、刀子、斧子、抹子 主管必修的十项“管理技能” 角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、 激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展 新主管如何树立威信 1认真听、认真记2服众之先、在于征服元老3展示强势、执行的决心4站在下属的角度、坚持原则5树立威信不等于摆架子
主管的十面镜子 1拒绝承担个人责任2不去教育启发下属3只强调结果、不强调思想4一视同仁的管理方式5忘了公司的命脉和利润6只见问题、不看目标7不当主管只做哥们8没有设定标准9纵容能力不足的人 10眼中只有超级明星 如何成为一名出色的主管 1善于描绘远景2与员工保持亲密的距离3建设一个优秀的团队4营造一个和谐宽松的环境5成功运用每一个下属的长处6分析下属特点 新主管95％在执行 1主管不仅仅要制定各种计划和战略，不仅仅要授权命令，指挥下属，重要的是主管还必须具有很强的执行力。 2主管的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是主管还必须 具备执行力。 执行不力、是主管管理成败的最大原因 执行力对于主管来说，意义重大。 从企业的角度来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。 主管的行为统统会遗传给企业和你的下属。
一线主管培训心得体会
一线主管培训心得体会 篇一：一线主管实战技能培训总结报告】 一线主管实战技能培训 总结报告三天的一线主管实战技能培训，我从中获得了新的管理理念，新的管理思路，对做一个合格的一线主管应达到的要求，有一些体会和心得，在这里结合销售服务工作的岗位要求向大家汇报如下： 一、做好一线主管需要注意的五个方面： 1、主管的角色定位主管应明晰自己在企业中的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应努力避免哪些行为； 2、管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 3、时间和效能的管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值，解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 4、员工激励技巧如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性，除了加薪、晋升职务外，是否还有其他激励员工的手段。这次培训就讲到了五种方法。 5、有效的沟通技巧与上级、下级进行沟通，如何与同级进行横向的沟通。二、做好一个主管，也应避免进入以下误区主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。 3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合
一线主管的角色定位课后测试.docx
单选题 1. 以下关于“管理”的定义，最合理的是：√ A将人与资源结合，达到最佳配合 B运用各种资源达成企业目标的过程 C将各种资源进行互补，从而达到最高效率 D开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能 正确答案： B 2. 企业是商业机构，追求价值最大化，21世纪企业的盈利模式是：√ A促进销售，扩大份额 B促进销售，忠诚客户 C满意服务，忠诚客户 D满意服务，扩大份额 正确答案： C 3. 21世纪的组织结构为倒金字塔形，以下选项不属于这个结构的有：√ A企业最高领导在最上层发号施令 B客户在最高一层 C一线员工给客户提供卓越的服务 D二线员工给一线员工提供服务 正确答案： A 4. 现代管理被称为领导艺术，其特点包括：√ A刚性的 B严格的 C有客观规律的 D需要领悟意会 正确答案： D
5. 管理理论的发展分为四个阶段，其中认为“工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率”的阶段是：√ A科学管理理论 B人际关系理论 C系统理论 D权变理论 正确答案： A 6. 在企业中，合理的模式是领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。那么，主管的价值在于：× A专业能力素质 B做正确的决策 C集合员工的力量达成企业绩效 D实施具体操作 正确答案： C 7. 作者认为主管的自身角色共有四种，其中不包括的是：√ A学习者 B模范者 C监督者 D建设者 正确答案： C 8. 传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，其中一线主管解决的问题是：√ A为什么 B何时做 C如何做 D干什么
正确答案： B 9. 在“问题猴子”产生之后，判定结果是将其作为训练下属的大好机会的条件是：√ A风险小、责任小、下属能力足够 B风险大、责任大、下属能力远远不够 C风险小、责任大、下属能力远远不够 D风险大、责任小、下属能力足够 正确答案： B 10. 在传统管理的层次中，对概括技能要求最高的是：√ A普通员工 B一线主管 C中层主管 D高层领导 正确答案： D 判断题 11. 产品产量和营业额都在提升，利润率却在下降，根本原因是同品质产品的成本上升了。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 随着企业盈利模式和组织结构的变化，管理者的工作重点由“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 管理理论的第三个发展阶段是系统理论，它认为工人是人，有需求且需要激励，高效率的工作来自于良好的人际关系。此种说法：√ 正确
如何定位自己的主管角色试题
学习课程：如何定位自己的主管角色 单选题 1.管理是通过获取、调度、利用和开发各种资源，从而达成企业目标的一个过程。该说法：回答：正确 1. A 正确 2. B 错误 2.以下四个选项是对企业的目标的描述，其中不正确的是：回答：正确 1. A 赢利 2. B 追求价值最大化 3. C 获取尽可能多的社会和经济效益 4. D 培养专项人才 3.以下哪项是21世纪新的盈利模式：回答：正确 1. A 促进销售，扩大份额 2. B 满意服务，忠诚客户 4.以下四个选项是对“现代管理—领导艺术”的描述，其中不正确的是：回答：正确 1. A 柔性的、弹性的 2. B 要因人而异 3. C 严格、有客观规律、针对事的结果 4. D 针对人的心理、要领悟意会 5.管理理论经过了四个发展阶段，以下哪项不属于这四个发展阶段：回答：正确 1. A 科学管理理论阶段 2. B 人际关系理论阶段 3. C 系统理论阶段 4. D 量变理论阶段 6.员工的内在需求是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。该说法：回答：正确 1. A 正确
2. B 错误 7.根据“水桶理论”，要提高企业整体竞争力，以下是企业最应该做的是：回答：正确 1. A 改善工作流程 2. B 补充薄弱环节、提高原有优势 3. C 满足员工的内在需求 4. D 改善工作环境 8.系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。该说法：回答：正确 1. A 正确 2. B 错误 9.管理无定式：没有最好的管理，只有最合适的管理。该说法：回答：错误 1. A 正确 2. B 错误 10.下列描述各层级人作用的四个选项中，不正确的是：回答：正确 1. A 领导做对的事情，做决策 2. B 主管做决策并具体执行 3. C 主管把事情做对，按决策执行 4. D 员工愉快的做事，具体操作 11.一线主管在领导正确决策到员工具体有效的执行过程中，起到至关重要的作用。该说法：回答：正确 1. A 正确 2. B 错误 12.在企业中，主管的价值不在于团队绩效，而在于专业能力素质。该说法：回答：正确 1. A 正确 2. B 错误 13.传统管理分高层、中层和一线三个层次。以下是高层领导应做的是：回答：正确 1. A 制定战略规划
主管角色定位)
生存与生活，机遇与挑战 在变幻莫测大千世界,我们首先要生存,但我们不仅仅是生存,我们要生活得更好.面对一个个的机遇,我们一次次的挑战,因为只有挑战我们才能生活得更好,这就是生活 转变中阶主管的角色 公司从建厂到现在已十来年了，员工已逾2000人，销售突破3亿元大关，在产品开发，市场拓展，品牌建立方面都另业界折服，有强劲的发展势头。 然而,,公司在发展中呈现了一些瓶颈，主要表达在公司的执行力度不够，其原因是公司没有执行型的领导，关键在于公司中阶主管角色定位误区，目前公司的中阶主管强调管理与控制，只单向接受上级领导的指今，管理下层的进度向上级汇报，如今中阶管理必须从被动的管理角色转向策略的角色定位。 一、策略的执行者 国务院研究员张永伟博士表明：“企业策略的挫败多半在于执行层面出了问题，而执行成功与否的关键在于中阶主管是否真正发挥应有的角色功能”，笔者以为策略的功能过程包括： ①达成目标与短期目标的历程 ②排定先后顺序 ③执行可能呈现的阻碍和拟定解决 ④解决规定与整合公司资源 换句话说，公司的中阶主管如何把公司的高端愿望解码转化为生产中可执行的工作细节，同时很清楚地向员工进行沟通，确认每一个人都能了解自己所要扮演的角色…… 中阶主管与高层主管之间必须建立双向沟通，解决上层策略方向与实际执行方向可能发生的冲突，调和高层愿望与基层之间作业的落差。 公司的中阶主管不应该只是被动的接受上层的命令，必须根据自己的专业对现状的理解，提出反馈意见给上层领导，两者之间必须针对公司的策略以及中阶主管在策略执行中应扮演的角色，随时保持沟通，确保认识一致。 二、创新的启动者 要想公司内部有成功的创新方案，创新策略方向的制订，新观点的激发，多半来自中阶主管的贡献。 笔者针对东莞震兴家具集团所研究调查显示，在50项做创新高层主管提案中，高层主管提案有80%的失败，中阶主管的部分80%是成功的。 分析：中阶主管的部分在组织内处于特殊位置，使其成为企业创新变革最重要的推动力量，中阶主管相当接近第一线作业，因此可发及早观察问题的所在：但另一方面他们并非实际作业人员，不会爱到细节限制，比较客观角度分析问题。因此中阶主管善用自己在组织中特殊优势，贡献自己的价值，创造方案很多，可以按以下拟题，答题的方式完成：提出新的成本结构； ●说服高层管理采纳新产品技术研发专案，并规划机关新方案所用的人力，新的作业 方式提出的流程，程序的引进。 ●设计公司的组织架构，提升组织运作效率。 ●不管你采取哪一种创新，最重要的是证明具体的结果，通过中阶层主管人员的搜集整理权据， 通过会议研讨，得以实施与执行。 三、组织情绪的管理师 目前对当今业态的竞争，城市之窗的变革趋势、环境不确定的工作士气以及行动力，这样中阶主管扮演了关键角色，除了变革的推动者以外，更重要的保证变革顺利进行，与基层员工沟通很重要。 基层员工对中阶主管信任与信赖，原因在于中阶主管在组织中的特殊地位，中阶主管对员工较为熟悉，有时可以非正式的个人关系沟通，免去正式组织关系的脱离与隔阂。 员工也许不明白方向是否正确？是否成功？而这对他们又会有哪些影响？工作内容有哪些变更？
如何当好一名一线主管
如何当好一线主管 狄振鹏 第1讲如何当好一线主管导论 【本讲重点】 认识一线主管 课程约定 主管的八大误区 治理者的困境 治理者的治理技能结构 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管
呢？ 1.一线主管的定义 主管泛指企业的治理层，其要紧职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，确实是指在企业治理中直接面对职员的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，依照企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是依照不同情况的动态来决定的。他的治理问题特不现实，也特不复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的职员，
因此经常会在实际治理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力幸免哪些行为。 治理循环和治理职能 在日常治理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地点会容易出现治理上的障碍。 时刻和效能治理 如何合理利用时刻，努力为企业制造更多的价值？解开许多主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 职员激励技巧 讨论如何对职员进行有效的激励，从而调动职员的工作积极
性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励职员的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 课程约定 在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定： 1.空杯心态 专门多主管可能已有多年的治理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。因此在学习本课程的过程中，始终保持这种空杯心态特不重要。
基层主管的职责定位
基层主管的职责定位
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基层主管的职责定位 ●特征 ●角色 ●责任 ●应具备的能力 ●基层管理的五大职能 基层主管 ●一线的管理人员 ●员工与中高层管理者之间的桥梁 ●面对的挑战: ●上级的管理者 ●同级的其他主管 ●员工 ●顾客 一.基层主管的特征一 ●一．具备积极的心态 具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力. 如何培养积极的心态 ●举止像你希望成为的人 ●心怀必胜的信心,有积极的想法 ●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工 ●使员工感觉她是重要的,是被需要的. ●要心存感激 ●要学会称赞员工 ●要用新的观念武装自己
●要心胸宽广，放弃小事 ●要培养奉献精神 ●永远不要消极的认为某事是不可能的 基层主管的特征二 ●对自己正确的定位 ●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情. 基层主管是管理者而不是官员 基层主管的特征三 ●勇于承担自己的责任 部门业绩不好,你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责. 基层主管的特征四 ●具备一定的能力： 基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题. 二.基层主管的角色 ●一般管理者的角色可分为: ●人际关系角色 ●信息角色 ●决策角色 人际关系角色 ●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能
●管理者需要扮演：领导者.联络人和形象人物的角色 ●领导者：对内领导和激励部属，甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务. ●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调，建立与维持良好的人际关系. ●形象人:对外则代表公司或部门. 信息角色 ●管理者的信息角色可分为三类:监听者．传播者和发言人. 对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用． 决策角色 ●管理者的决策角色包括:创业者.问题处理者.资源分配者和 谈判者． 管理者担负着发动创新及改革的任务,引入新观念.新方法.新设备等,管理者要处理重要或非例性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内部的财务或非财务（人.财．时间.设备)的分配以实现目标;要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判. 基层主管角色的自我认知 ●下属的基层主管 ●上司的基层主管 ●同事的基层主管 作为下属的基层主管 ●下属的产生:一个人的事情太多,就会忙不过来,这时就需要 找一个“替身”,或叫做“代理人”.这样就产生了一个下属. ●显然,作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”,由于它忙不过来,由我们代他完成相应部分任务.作为基层主管要明确自己的“身份”. 小资料:作为下属的基层主管的职业准则
一线主管的角色定位复习过程
一线主管的角色定位 课前测试 说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。判断题 1. 管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 2. 20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 3. 管理者的工作重点由“培育、激励、授权”转向了“计划、执行、控制”。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 4. “最好的管理”具有绝对性，对任何企业都是最好的。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 5. 主管应当考虑员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 一、主管的角色定位 1.管理的定义
对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。 作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。 2.三个变化 企业赢利模式的变化 企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。 旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。 新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群。因而21世纪企业的赢利模式是提供满意服务，不断创造满意忠诚的客户群。 经营导向和组织结构的变化 生产导向和金字塔结构。20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心，形成的是正金字塔结构：企业最高领导在最上层发号施令，中层主管和一线主管执行领导的任务，并控制员工的工作。 服务导向和倒金字塔结构。21世纪的企业以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为倒金字塔结构：客户在最高一层，一线员工给客户提供卓越的服务，二线员工给一线员工提供服务，最下面的管理层提供总的服务支持。 管理者的变化 随着企业盈利模式、经营导向和组织结构的变化，管理者的工作重点由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。前者是传统管理，称之为管理科学，后者是现代管理，称之为领导艺术。二者的区别如图1所示： 图1 管理科学与领导艺术的区别 3.管理理论的发展
中层管理者角色定位与认知一
基层管理者角色定位与认知（二） 在座的各位兄弟姐妹们： 大家下午好！ 非常高兴能再次拥有这个机会与大家共同学习、探讨“基层管理者角色定位与认知”这个话题，在座各位都是各部门的优秀管理者精英，所以我只能说是与大家共同来探讨、学习、成长。去年在基层管理者角色定位与认知（一）中得出“对管理者定位”的结论。大家是否还记得这个结论是什么吗，有谁还能回忆起来呢？——基层管理者是问题的解决者，而不是问题的制造者！那么今年在基层管理者角色定位与认知（二）中，我们将通过以下五个方面来系统的探讨这个话题。 一、中层管理者是个什么“官”？ 二、当好中层管理者要具备哪些能力？ 三、中层管理者和企业共命运？ 四、积极心态的特点是什么？ 五、如何塑造积极的心态？ 根据统计，基础管理者经常会犯有以下几种错误，我们也来一起对照一下，看看我们自身是否也存在这些误区。 1、缺乏主人翁与责任意识，不敢担当，拒绝承担个人责任；公司360 互评时很多员工提到了公司 个别中层管理者严重存在“没有担当”这样一个缺点，那我们基层管理者身上是否也会自觉不自觉的存在这个缺项呢？ 2、“本位主义”思想严重，过分注重个人与部门利益，有的人过分注重个人利益，有的人过分注重部门利益，这样都不好； 3、角色错位；大家都知道：如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？ 4、工作缺乏跟踪与监控，过程跟踪，结果把控； 5、未能很好地培训与引导下属；海尔集团总裁张瑞敏说过一句话：部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部门的素质，是你的责任。 6、管理方式单一，缺乏针对性领导；我们要去了解员工性格，通过不同的方式，激发员工的优点与长处，管理人员要善于用人所长，避人所短。 7、欠缺自律、作风随意，忽略负面影响； 8、用人失误，包庇能力不足的人。我们要养成一个公平、公正的处事风格，在处理事务过程中要能够坚持对事不对人。 下面我们将通过几个案例一起进入第一个话题“基层管理者到底是个什么‘官'”这个话题的探讨。在看案例之前我想声明一点：这些案例是通过各方渠道收集而来的，里面的人物代表不是针对咱们公司的管理人员的，所以请大家不要去对号入座，我只希望通过案例能够给大家带一些启发与思考；正因为如此，在这里有一个小小的要求，希望大家能够积极的参与到探讨与互动过程中来，好不好？ 一、基层管理者是个什么“官”？ 案例一：任劳任怨的刘力 电工刘力是公司的技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班主管退休后，公司领导任命刘力为电工班主管。 刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒他。担任主管后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，部门会议他很少发言，班前会也只是简短几句话布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。 他认为主管最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。 刘力是个称职的主管吗？他的问题在哪？ 案例分析： 刘力不是个称职的主管，倒是个地道的劳模。虽然主管作为公司最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。但作为一名基层管理者，绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员的工作 积极性，共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。 人力部在一季度管理层360 度互评过程中发现，在咱们派昂公司，特别是在基层，把“不怕吃苦、勇于奉献的劳模精神”作为评判优秀管理者标准的基层管理人员还大有人在，他们就跟上述案例中的刘力一样，不善于与人沟通及组织协调能力欠佳，但属于100%的实干者，他们在与员工沟通某项工作，
管理者的角色与定位培训心得
管理者的角色与定位培训心得 昨天下午，公司安排了一堂《管理者的角色与定位》培训。主讲是来自某咨询公司的陈总。陈总以实战为主，理论很少。主要以自己的亲身管理体会来给我们传授经验。陈总讲了一个亲身经历：他被猎头空降到一家企业，做20多个人的团队管理。到公司后，先整理了团队。原先团队有几个主管，陈总认为20几个人还要什么主管。过了个把月就把主管给撤了。然后制定了一整套工作流程。所有的事情，都由他来统筹全局。在半年之后，团队的业绩逐渐出色。当团队进入一个状态之时，陈总每天只需要上两个小时的班。除了周末的例会时候检查下业绩，不好的话，可以破口大骂的训斥。具体两个小时肯定就是处理些大小事物。其他时间，就回去打麻将或干其他事情。老总找到他谈话，陈总说，我们团队的业绩在这一年中比以前有什么样的变化？老总说，变化很大。业绩达到前所未有的提升。那陈总说你还管我干什么？老总也就不再干涉了。 随后陈总给我们讲了战略，流程，执行等，还有职业素养，管理能力，专业技能，领导能力等等知识点。 整个一个陈总的亲身案例，让我想了很多很多。包括之后的这些理论加实践的知识点。我都统筹思考了。首选肯定的是，陈总是一个成功人士。之所以陈总能够站在台上给我们演讲，那么
肯定有他独到之处。而从他的案例中，我却产生了多个不同的看法和疑点。 首先：陈总被空降的一家企业，首先做的是整顿团队，撤掉主管。集大权于一身，统筹全局，指点江山。那么，陈总能力达到了这个地步，可以这样统一规划。是不是真的有个固定流程就可以将业绩提高？是不是真的就是每天处理一些紧急事务就可以上两个小时班？把主管撤掉后，所有的事情都由陈总一个人来管理。陈总的能力是在不断的提升，身价也在不断的提高。但是，假如，陈总有一天离开了这个企业，那么我给企业留下来的是什么？仅仅是一个固定的工作流程吗？主管都撤掉了，谁来接替我的岗位？还要老总再花重金去猎头空降吗？人走了，留下了什么？这个是一个职业经理人必须要考虑的问题！ 其次，陈总每天只上两个小时班，老总找到后，有业绩来证明。有点类似于谷歌公司的一个高级职业赤臂上班一样，在办公室可以有权利上身不穿衣服上班。因为他有资本，有成绩。在企业都有包容个性的深度，但包容也是有限度的。当一个职业经理人连基本的上班时间都不保证，业绩再高，我们如何去认同这个人。在一个找不到领导的团队，如何才能更上一层楼？在本企业业绩是很高了，在本行业呢？在全行业呢？比着别人，差距难道就是在打麻将中得到的吗？如果我们将更多的时间放在工作中，会不会将业绩提的更高？会不会成为一个行业的佼佼者?时间管理意识怎么给我们强化呢？
总经理角色认知与定位试题答案
测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 现代企业所使用的组织框架多为职能式，在这种分工方式下，各职能通常有两种性质：√ A直接贡献、间接贡献 B组织职能、部门职能 C直接贡献、部门职能 D间接贡献、组织职能 正确答案： C 2. 套用《孙子兵法》中对一件事情成功需具备的要素的阐述，一个成功企业应具备的要素是: √ A法、规、天、地、将 B法、道、天、地、将 C法、仁、天、地、帅 D法、仁、天、地、将 正确答案： B 3. 一个企业的经理人应当具备的刚柔相济的能力是：√ A智、诚、仁、勇、严 B智、仁、信、义、严 C智、诚、仁、信、严 D智、信、仁、勇、严 正确答案： D 4. 总经理与蛇的共同点不包括：√ A伸缩性强 B脱胎换骨 C高深莫测 D颇具权威 正确答案： D 5. 总经理在实际工作中主要存在五个思维误区，其中不包括：√ A重视地位甚过于职责
B重视人气甚过于负责 C重视加薪甚过于职位 D重视和谐甚过于冲突 正确答案： C 6. 总体上说，总经理的角色包括两个方面：√ A外部协调、内部决策制定 B内部协调、外部决策制定 C领导中层、管理员工 D职能分工，沟通协调 正确答案： B 7. 在制定外部决策的时候，总经理的工作除了搜集资料和确定议题外，还包括：√ A计划执行 B进行调研 C进行调差 D征求意见 正确答案： A 8. 优秀的领导者应做到外圆内方，也就是内心坚持原则，但外表非常圆润，能够设身处地为下属着想。这是要求总经理具备：√ A同理心 B社交力 C自律力 D自省力 正确答案： A 9. 企业的组织可以分为三个阶层，分别对应I、T、S三个字母，这三个阶层是：√ A作业层、管理层、经营层 B作业层、经营层、管理层 C管理层、经营层、作业层
销售经理的角色定位与岗位职责
销售经理的角色定位与岗位职责 销售经理的角色定位 销售经理是企业最重要的职位之一，销售经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。只有这样，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。 销售经理的岗位职责和岗位描述 通过调研企业的销售队伍可以发现，很多企业将销售经理的岗位职责和岗位描述混为一谈。实际上，岗位职责和岗位描述是两个不同的概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。 1．销售经理的岗位职责 无论企业性质是国营，还是合资或私营，销售经理的岗位职责都是相同的，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩，否则销售经理就是不称职的。 作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。此外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高销售部门的总体绩效。 2．销售经理的岗位描述 在上述岗位职责的范围内，销售经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。销售经理的岗位描述见表1－1。 表1－1 销售经理的岗位描述
销售经理的管理要素 作为一名销售经理，如何提高管理职能、如何带领销售队伍向前发展，主要取决于销售经理自身的管理水平和管理能力。影响销售经理管理水平和能力的因素很多，以下将从销售管理者应具备的基本素质的角度出发，分析销售经理的管理要素。 销售经理应具备的基本要素 优秀的销售经理应该具备多种条件，例如，要有相当渊博的业务知识、良好的道德品质、出色的个人能力以及较高的公共关系能力等。其中，最基础的要素主要包括以下三种：丰富的管理知识、足够的管理技能以及强大的统御能力。 图1－1 销售经理应具备的基本要素 1．管理知识 在管理知识的掌握方面，销售经理首先应该注意学习营销管理知识、财务管理知识和人力资源管理知识，同时，还应该学习销售心理学和管理经济学。此外，产品知识、销售技巧以及相关的国家政策法规也是销售经理必须掌握的基本知识。只有掌握了全面的管理知识，销售经理才能充分发挥个人的才华，创造良好的销售业绩。 2．管理技能 管理技能很多，如时间管理、授权管理、沟通管理以及公关能力、处理危机的能力、计划能力、协调能力、组织能力和激励技巧等。如果一个销售经理能够将所学的管理知识灵活应用到销售实践中，说明他已经掌握了管理的技巧，其管理能力也非常强。 3．统御能力 销售经理的统御能力，即领导力，主要包括三个方面：权威性、影响力和领导艺术。作为一名管理者，需要通过职位所赋予的权力以及个人的威望构成自身的领导风格，形成约束和引导下属的影响力，从而使下属愿意跟随领导者共同努力完成组织所赋予的目标。因此，销售经理的统御能力往往是影响销售部门业绩的重要因素。 【自检】 请你阅读以下资料，并回答相关问题。 在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮群。那么，狮子率领的狮群呢？我们应该如何从销售管理学的角度来理解这句格言的深刻内涵？请简单叙述你的看法。 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
一线主管的角色定位
一线主管的角色定位 单选题 1. 以下关于“管理”的定义，最合理的是：× A 将人与资源结合，达到最佳配合 B 运用各种资源达成企业目标的过程 C 将各种资源进行互补，从而达到最高效率 D 开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能 正确答案： B 2. 企业是商业机构，追求价值最大化，21世纪企业的盈利模式是：√ A 促进销售，扩大份额 B 促进销售，忠诚客户 C 满意服务，忠诚客户 D 满意服务，扩大份额 正确答案： C 3. 21世纪的组织结构为倒金字塔形，以下选项不属于这个结构的有：√ A 企业最高领导在最上层发号施令 B 客户在最高一层 C 一线员工给客户提供卓越的服务 D 二线员工给一线员工提供服务 正确答案： A 4. 现代管理被称为领导艺术，其特点包括：√ A 刚性的 B 严格的 C 有客观规律的 D 需要领悟意会 正确答案： D 5. 管理理论的发展分为四个阶段，其中认为“工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率”的阶段是：√
A 科学管理理论 B 人际关系理论 C 系统理论 D 权变理论 正确答案： A 6. 在企业中，合理的模式是领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。那么，主管的价值在于：× A 专业能力素质 B 做正确的决策 C 集合员工的力量达成企业绩效 D 实施具体操作 正确答案： C 7. 作者认为主管的自身角色共有四种，其中不包括的是：√ A 学习者 B 模范者 C 监督者 D 建设者 正确答案： C 8. 传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，其中一线主管解决的问题是：√ A 为什么 B 何时做 C 如何做 D 干什么 正确答案： B 9. 在“问题猴子”产生之后，判定结果是将其作为训练下属的大好机会的条件是：√ A 风险小、责任小、下属能力足够 B 风险大、责任大、下属能力远远不够
主管角色的定位
主管的角色定位 管理的定义 对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，没有定论。有这样一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。管理是要通过别人的努力，“别人”通常就是下属这种人力资源；除此以外，还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源，才能完成工作任务，例如生产管理人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。作为企业的一个主管，工作任务、目标就应当是企业目标的一部分。 所以，概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。 企业的目标和赢利模式 企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。 1.赢利模式的改变 20世纪企业与21世纪企业赢利的模式有了很大的不同。 旧的盈利模式——促进销售，扩大份额 20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多，就一定可以获得丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，可利润率却在下降。他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降之类的系统性原因。
新的盈利模式——满意服务，忠诚客户 21世纪的管理学家会对上述的情况得出截然不同的结论，那就是企业老客户的不断流失。企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群，忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供满意服务，不断地去创造满意忠诚的客户群。 2.经营导向和组织结构的变化 生产导向和金字塔结构 20世纪的企业大部分是以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。 服务导向和倒金字塔结构 21世纪的企业则是以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构：客户处在最高层；由一线员工在次一级给客户提供卓越的服务；再由二线员工给一线员工