任天堂公司市场竞争战略探析

任天堂公司市场竞争战略

探析

This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

毕业设计（论文）题目：任天堂公司市场竞争战略探析

任天堂公司市场竞争战略探析

摘要

电子游戏行业是一个近年来快速发展的行业，并具有极大的市场影响力。电子游戏市场多年来由微软公司﹑索尼公司和任天堂公司三大巨头掌控，各公司通过成本控制、技术创新等方法，在各自的竞争战略指导下，通过激烈的竞争，推动了游戏市场的市场结构的变化。

本文通过对电子游戏市场上的巨头之一的任天堂公司在面临经济、技术发展快速的新的市场环境所遭遇的问题的分析入手，分析使任天堂陷入困境的原有竞争战略的不足，对比重新确立任天堂领导地位的新竞争战略的优势，总结任天堂成功的原因。它的成功值得广大同行业公司借鉴与推广。

本文还总结出任天堂公司成功的经验，也将提及这种竞争战略使用过程中存在的潜在风险，体现市场竞争战略的应用过程中会出现的问题与对策。

关键字：任天堂；竞争策略；市场

ABSTRACT

Electronic game industry is a fast-growing industry in recent years and has great influence on the game market is occupied by Microsoft, Sony and Nintendo for years. Under their own strategy, they compete with each other fiercely. Thanks for this, they have changed the structure of the

Electronic game market by means of cost-control, technology innovation.

This article focuses on the problem which Nintendo meet in economic and rapid technology development new market environment. It analyzes the shortage of original competition strategy which cause Nintendo got into trouble. Besides, this article works out the advantages of new competition strategy which would rebuild Nintendo’s leadership status.

It explains why Nintendo so successful. This is very important to other companies in Electronic game also mentions the potential risky when this competition strategy put into practices and solutions of this risky.

Key words: Competition strategy; Nintendo; Market

1 绪论 (1)

研究背景与目的 (1)

研究思路与方法 (1)

2 任天堂公司原有竞争战略选择 (2)

电子游戏行业市场竞争特点 (2)

2.1.1 市场竞争环境特点 (2)

2.1.2企业竞争策略特点 (3)

任天堂公司原有市场竞争战略 (4)

2.2.1产品策略 (4)

2.2.2渠道策略 (4)

任天堂公司原有市场竞争战略存在的问题 (5)

2.3.1市场进入时机选择的局限性 (5)

2.3.2市场定位和产品定位的局限性 (5)

2.3.3渠道策略的局限性 (5)

3 任天堂公司新市场竞争战略 (7)

任天堂公司市场竞争环境 (7)

3.1.1任天堂公司内部环境 (7)

3.1.2任天堂公司外部环境 (8)

任天堂公司新市场竞争战略实施 (9)

3.2.1 任天堂公司市场竞争战略目标与市场定位 (10)

3.2.3 任天堂公司新市场竞争战略的收益 (12)

任天堂公司新旧市场竞争战略对比 (13)

3.3.1 成功之处 (13)

3.3.2 隐患与不足 (14)

任天堂公司市场竞争战略未来发展方向展望 (15)

4 结束语 (17)

参考文献 (18)

致谢 (20)

1 绪论

研究背景与目的

2005年，任天堂公司差点遭遇灭顶之灾——业绩严重恶化，NGC（游戏主机）在索尼推出的PS2主机与微软的XBOX主机双重排挤下销量惨淡，在这段时期，任天堂公司的市场份额，从巅峰时期的95%跌倒不足15%，任天堂公司出现上市以来的首次亏损，股票遭到恐慌性甩卖，股价一度跌破一万日圆的心理底线。

而在之后的3年间，任天堂公司重新规划了它的战略目标，开拓了自己乃至本行业之前很少涉及的市场，并利用其高超的差异化战略及广告营销战略来销售产品，大获成功。

2008年6月26日，任天堂公司市值高达788亿美元，它早已摆脱当年的窘况。

本课题试图分析任天堂公司摆脱逆境的原因，即如何运用适当的市场竞争战略取得成功，总结其成功的因素并分析其可能的存在的问题与隐患，给出适当建议。

研究思路与方法

论文主要以任天堂公司为基础，研究IT游戏行业现状以及任天堂公司遭遇的困境，通过新旧战略的对比发掘其自身独特的竞争优势取得巨大成功，并分析其成功之处，给游戏产品市场提供一种可借鉴的有效市场竞争战略。本文采用对比分析法研究其竞争战略的方法，以大量的国内外有关于市场竞争战略的文献资料为基础,运用所学的管理知识及方法,坚持理论与实践相结合的原则，对任天堂公司的内、外环境作详尽分析的基础上,提出了该公司的竞争战略，并基于任天堂公司的特点提出了有针对性、操作性较强的战略实施策略。

2 任天堂公司原有竞争战略选择

电子游戏行业市场竞争特点

电子游戏产业是一个影响巨大的产业，2001年世界游戏的市场规模达到了500亿美元。而这其中，为游戏厂商带来利润的并非游戏主机，而是游戏软件--它在整个游戏产业营收中占到了 %，可见软件技术是市场竞争的焦点。从历史来看，游戏产业的特点就是，每一次新的产业大转移都有机会催生划时代的领袖厂商，例如彩色电视机的普及推动了游戏机从街头游艺中心向“家庭化”发展的步伐，在这个过程中，崛起了任天堂、索尼、世嘉、微软、雅达利和南梦宫等超级品牌。微软、索尼和任天堂在全球电视游戏机及掌上游戏机市场上的争夺可谓一场“世界大战”。根据北美权威调研机构NPD的统计数据，这三家全球最大的游戏主机生产厂商，从2007年11月感恩节黄金周就开始发动浩大的攻势，结果，仅在美国市场上，三家厂商当月销售总额超过了26亿美元，占领了很大的市场份额，累计销售额(截止到11月31日)达到亿美元，这个数字已经比2006全年的销售还要高出5%。

2.1.1 市场竞争环境特点

电子游戏行业市场的市场竞争环境特点可通过使用迈克尔·波特的五力模型分析。

首先，新进入者威胁不高。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低，甚至要赔本，几年之后未必能回本，市场进入壁垒较高。而且要有充分的资源准备，所以只有大公司才可以。先前微软公司的进入已经是这个领域较高的进入壁垒。游戏产业由任天堂、微软、索尼三大品牌型公司组成垄断，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次，供应商也就是技术平台的供应方议价能力较高。行业技术发展水平和速度主导整个行业的发展，因为大多数游戏产业的投入都是有差别的，特别是在技术日新月异的经济时代，新技术取代落后技术的生产都越来越重要，所以技术的开发费用将影响行业的议价能力。

第三，买方的讨价还价能力有限。游戏的终端消费者即使在意价格，也很难决定价格，因为大多数品牌在技术垄断差异化使得产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将不同品牌之间的差价比较。因此这对于公司的利润率并没有极为负面的影响。

第四，替代品的威胁较高。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着自己产品和服务的价格将会受到限制。两个处于同一行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。在游戏行业，时尚潮流的游戏面世将很容易取代旧产品，所以新产品的不断推出带来的威胁很大。

第五，现有竞争者的竞争能力较高。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少利润。游戏市场被看作具有挑战性，充满激烈的竞争且增长缓慢，任天堂，索尼和微软这些主要品牌通过技术垄断差异化抢占了大半的市场份额并保持相对稳定。

通过五力模型的分析，可以发现在游戏市场上来自潜在的新进入者的威胁不定，来自上游的压力不能放轻松；而来自竞争者、替代者和下游这三个方向的压力比较大，其中无论是来自哪一个方向的压力，如果掌握了市场和消费者，就会获得更大的话语权。竞争者有更低的成本，对消费者的需求有更快的反应能力，那么他们的产品会获得更大的成功；替代者掌握了销售的渠道，上游企业正在从设计传统产品转而设计满足消费者需求的差异化产品；而下游品牌企业过去由于战略惰性而导致低利润。所有这些说明谁掌握了市场，谁更了解消费者，谁就是赢家[1]。

2.1.2 企业竞争策略特点

目前，游戏市场成长趋势激增，消费者越来越了解游戏产品，对产品的要求越来越高，在这个阶段，游戏行业有如下特点：

(1)新产品推出：游戏机产品越来越标准，质量越来越稳定，以软件竞争为主，技术垄断，各大游戏企业正通过创新使产品和服务差别化，构筑自己的竞争优势，传统技术创新的地位正在下降，取而代之的是基于用户需求的价值创新。

(2)市场营销策略：许多厂商选择了差异化战略，对用户群进行细分，强化以客户需求为导向的策略，对营销层面的关注愈来愈强，有效的市场营销成为竞争关键。

(3)成本控制：游戏行业建立高效低成本的运作体制。由于强调成本控制，进一步加深了同质化与价格战的力度。产品价格下降，净利率较低。电子游戏行业特殊的地方还在于，当某公司推出一款新产品，产品本身是亏本在卖，只能靠软件的权利金获

得利润。在行业内有这样一句话：“硬件赔钱软件补。”这一情况要等产品的生产成本降低后才能扭转，而其周期则在一到三年。

(4)竞争影响因素：得到第三方者（软件方）对游戏企业来说就是得到市场，从电子游戏行业诞生起，翻看历史我们可以发现，凡是在这一行业中取得成功者，无一不拥有着最强大的软件阵容。谁拥有最多、最受欢迎的软件，谁就赢得胜利。所以软件的制约是阻碍企业的发展因素。这就是电子游戏行业其独特的特点。

(5)战略惰性：战略惰性现象在游戏产业表现的尤其明显，战略惰性（strategic inertia，又称战略惯性）是很多现代企业都存在的顽疾，一套成功的经营策略常常被沿用数年甚至数十年，然而市场风向瞬息万变，过去成功的经验很快就会成为阻碍发展的绊脚石。任天堂公司从1983年开始确立的权利金制度至今仍雷打不动（权利金指软件商（第三方）每卖出一份软件，都要向硬件商交纳一定金额），而另一个更严重的战略惰性则是游戏机的进化方向。游戏是一种互动媒体，但每一次更新换代都是围绕画面技术，硬件商在一部新主机上市后就惯性般地开始下一代画面技术，硬件商在一部新主机上市后就惯性般地开始下一代图形技术的开发，而作为游戏最大特征的“互动”层面从未有本质性的变化，“游戏机的进化等同于画面进化”是多数人根深蒂固的观念[2,3]。

任天堂公司原有市场竞争战略

任天堂原有战略始终是专一化的战略，它的市场竞争地位开始受到动摇，逐渐由市场上的领导者转变为竞争者，原有战略开始不适应现在的市场变化。

2.2.1 产品策略

（1）产品推出采用追随策略。从NGC的上市可见任天堂公司在上一代产品的利润所剩无几的时候，才推出新产品。NGC在各方面都具备了让任天堂重新取得市场占有率的潜质，但山内溥对时局做了错误的判决，因此NGC的上市时间被大大押后，直到PS2完全在全球市场站稳脚跟，微软XBOX又横空出世，而老迈年高的N64终于尽显颓势，任天堂才匆忙启动新主机上市计划，结果该主机成为任天堂公司至今为止最失败的家用主机平台，甚至陷入战略上的完全被动。

（2）产品功能定位单一化。追求纯粹的游戏功能，放弃网络等新技术。但在产品同质化的情况下，各大企业几乎都与时俱进并更新换代；而公司在却没有投入大量的资金，增加新技术的研发，导致难以和竞争对手相抗衡，很多客户被他们抢走。

任天堂公司对待第三方厂商的一贯傲慢的态度导致了其孤立的局面，使得渠道的拓展变得越来越窄。虽然在NGC时代任天堂公司有所改善，但只希望拉拢一下大厂商加盟，忽略了广大的中小厂商，长渠道做得不够。而如果能接纳最大第三方之一SQUARE公司多次合作意向，而不是不理不睬，相信对于营销渠道的辐射力将有很大的提高。

从这几点可看出，任天堂公司基本上以自主研发的软件为主打，拉拢大厂商的大作为辅。公司一直走低成本竞争战略，曾经以成本优势、良好的质量管控获得大量的市场份额。然而近年来欧美和日本游戏市场竞争渐增，市场的增长有限，公司的市场占有份额开始缩水。在推出NGC时，由于NGC的市场定位和硬件设计存在着致命缺陷，加上对于网络的漫不经心，对一直鼓吹的家用机和掌机的联动战略造成冲击。审视一下NGC发售时的外部环境，实际较之N64当时更为严重，如今电视游戏产业的领导者转换成了索尼，PLAYSTATION品牌已经成为了数码娱乐的代名词，任天堂创导的游戏文化不断趋于边缘化，微软XBOX的横空出世完全打乱了任天堂的既定计划。由此可见任天堂公司原先的竞争战略存在严重问题，无法应对市场竞争环境变化带来的冲击。

任天堂公司原有市场竞争战略存在的问题

2.3.1 市场进入时机选择的局限性

在主要竞争对手索尼的产品在全球的市场站稳脚跟，新竞争者微软公司加入的时候，公司的上一代产品已尽显劣势，任天堂公司才匆忙计划新品上市，导致新产品（NGC主机）上市时主打软件缺乏市场号召力，又由于公司转换平台过于延迟，使得公司产品（硬件）普及最重要的软件始终不足与品质下降，由此造成了消费者对任天堂品牌的信赖度急速下降。正是前所未有的软件战略失败才造成了任天堂公司的被动局面。

2.3.2 市场定位和产品定位的局限性

主要表现在公司定位不清晰，导致没有选好消费群体目标。定位是为了解决核心业务问题，这是现代企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位；

定位讲究个性，每个企业有每个企业的定位。任天堂公司前身是一家生产扑克与花扎等商品的成人玩具制造商，该公司始终把游戏主机定位为纯粹的的玩具，而且其核心

没有对广大的青年消费者的购买心理变化进行足够的了解，使得市场定位的偏差。公司在推出NGC时无视DVD这一流行载体，执意使用8cm的特制DVD，公司的前主席山内溥在曾在竞争对手产品发售时耻笑到：“游戏的本质是娱乐，利用影像声音来作卖点的都将被淘汰！”事实证明DVD播放功能在PS2（索尼公司的产品）普及阶段贡献巨大。公司这样的战略保守，错过转型的重要时机。

2.3.3 渠道策略的局限性

任天堂公司对待第三方厂商一贯是放任的态度，这种傲慢的态度导致了其孤立的局面。虽然在NGC时代任天堂公司有所改善，但只希望拉拢一下大厂商加盟，忽略了广大的中小厂商。而如果能接纳最大第三方之一SQUAER公司多次合作意向，而不是不理不睬，相信对于广大第三方厂商所造成的引导效果将是非常巨大的。事实也证明，缺乏不同类型的软件，特别是超大作，是NGC失败的重要原因。任天堂公司的原竞争战略在行业竞争中无优势且无改变，在激烈的竞争中已显疲态[4,5]。

3 任天堂公司新市场竞争战略

游戏行业是个追求时尚的行业，产品生命周期相当短暂。为了在这个日新月异的行业里继续保持领先地位，任天堂公司必须开发出新的游戏，新的概念，以保持年轻消费者对公司产品的兴趣。他们不能仅仅根据常规，以前的经验或简单的趋势类推来制定决策。相反，在规划组织目标，制定战略和设立政策时，他们必须着眼于未来。由此可见，竞争战略的制定对一个公司来说是关系到长远发展方向和具备持久竞争力的问题，和企业的生存息息相关。那么，我们先来了解一下它原先的市场战略。

任天堂公司市场竞争环境

制定竞争战略，首先要进行竞争的环境分析，而竞争的环境分析最主要的手段就是SWOT分析法。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）①。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法[6]。

3.1.1 任天堂公司内部环境

（1）企业的竞争优势分析

当多个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手

①

的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利②。任天堂公司的优势表现在以下几个方面。

①对市场的掌握

任天堂公司在电子游戏行业苦心经营了数十年，构筑起了盘根错节的利益共享体系，无论是第三方开发许可证、权利金、软硬件定价和流通销售方式等等市场运作规矩都是由任天堂公司所创办，并延续至今，这确保其能在遭遇重创后迅速获取市场，取得盈利。

②稳定的消费群体

长时间的累积让任天堂公司有了一大批脍炙人口的皇牌软件，马里奥、塞尔达等系列软件无一不是百万级别的大作，公司还拥有着开发游戏软件经验最丰富的制作人之一——宫本茂，从事业界多年也使任天堂公司拥有数量可观的忠实消费者，这样，任天堂公司具备了稳定的消费群体需求[7]。

（2）企业的竞争劣势分析

①失败的家族式企业管理方式

任天堂公司的日本本部与美国分部（NOA）经常矛盾不断，矛盾的焦点集中在总裁山内溥与其在NOA分部的总经理也是他的女婿荒川实之间经营理念的巨大分歧。荒川实非常注重商品的包装，耗费巨资进行宣传造势，NOA历年的营销费用均占据任天堂公司的大半，山内溥对此虽然非常不满，但面对出色的业绩也无可奈何。随后微软大举入侵电子游戏行业，荒川实主导的NOA倾向于在股价接近历史最高位时脱手任天堂公司的游戏事业，与山内溥再次发生的严重的分歧，再加上一系列的私人恩怨，山内溥最终将北美事业收回。由此造成了严重的后果，那些重要员工人人自危，微软与索尼等竞争对手更趁机从中上下其手，许多人跳槽另谋高就，结果当时微软的游戏部门有近三分之一来自NOA，任天堂的举动几乎完全为敌手所窥察。家族式企业管理方式严重导致任天堂公司内部的分裂，团体的合作无法顺利完成，使得公司外部也受到严重威胁，公司的利益受到损害。

②技术环境的弱势

企业日益增长的个性化服务需求，要求提供日趋专业化的服务战略和细分化的解决方案，游戏服务市场呈现出供需两旺的状况。市场正在逐步从“以产品为中心”向

②

“以客户和服务为中心”转变，要求服务创新与技术创新并重。在这样的社会形势下，如何抓住机会，赶上这趟高速发展的列车，是具备眼光和实力的企业要慎重考虑的。与软件的强势相比，任天堂公司的硬件技术无疑弱了很多。相比索尼，任天堂公司对新技术的掌握基本为零，要是跟随索尼开发一台高性能的次世代主机，所花费的资金可能是天文数字；而这一点，恰恰是另一竞争对手微软的最大优势所在[8]。

3.1.2 任天堂公司外部环境

外部环境发展趋势分为两大类：一类表示环境机会，另一类表示环境威胁。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱[9]。

（1）任天堂公司的机遇

①经济环境——竞争对手索尼新品开发的高成本

随着经济的快速发展，人们的生活水平上升，消费者逐渐注重娱乐，有钱消费游戏产品，是电子游戏行业的发展契机。加上上一代产品的领导者索尼的新一代产品硬件架构与开发进程过早被外界所熟知，就像在博弈时过于高调地将自己的底牌全部暴露给对手一样愚不可及。且其新一代产品的开发过程非常不顺利，上市日期一拖再拖，其制造成本也越来越高，成本压力逐渐加大。

②技术环境——微软技术仍处于雏形阶段

另一竞争对手微软从事电子游戏行业时间非常短，无论是从硬件开发经验还是软件的开发经验都远远比不上在该行业经营多年经验丰富的任天堂公司。

③政治、法律环境——政府的利好政策，扩大了海外市场

在经济增长快速的时代，游戏服务占据越来越多世界市场，游戏服务发展的使命显得更为重要。如何让游戏服务更加健康有序地发展，各政府出台了专利申请，知识产权保护等一系列政策，以推动游戏服务产业的发展，也使得企业扩大海外市场更加顺利[7]。

（2）外部环境的威胁因素

强势的竞争者是外部环境最为威胁的因素。竞争对手微软财富雄厚，在上一代产品的4年竞争中亏损40亿美元，面对这个数额无论是任天堂公司还是索尼都无法负担，但是，这个公司是微软，可能是这个星球上最富有的公司。其新一代的产品，吸取了上一代产品的不足之处，听取用户的不满，并针对上一代领导者索尼的产品的软

肋开发出几乎无懈可击的产品。同时，针对电子游戏行业“软件为王”这一准则，大打金钱攻势四处收买第三方。最后，也是一个最大的威胁，就是微软的产品比任天堂公司与索尼的产品提早了一年上市，这使得任天堂公司在新产品推出时机选择更为为难，新产品的开发取胜也难度加大。

任天堂公司新市场竞争战略实施

竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种竞争力而建立一个有利可图的、持续稳定的地位。企业经营战略的本质内涵是构建和维持持久的竞争优势，能够赢得和留住顾客，并超过竞争对手。面对新的竞争环境，消费者对游戏产品的认知能力大大提高，竞争对手的实力强大，技术的新发展，任天堂公司怎样才能成功的赢得并留住顾客，从而使企业组织实现其提供社会功能的目标，任天堂公司不得不遵循竞争战略的基本原则，先解决原先战略的问题，选择适当的新战略，才能重新屹立游戏行业。

首先，从企业具体情况出发原则，包括企业内部的具体情况和企业外部的具体情况，通过一系列对具体情况的分析才能决定哪种竞争战略适合企业的发展。然后是优选原则。即在低成本战略、差异化战略和重点战略中只能选其一。跟着是竞争战略市场含义原则。竞争战略的市场含义就是比竞争对手更好地吸引、赢得和培育顾客。想要吸引、赢得和培育顾客，并比竞争对手做得更好就要求战略必须市场上产生一定程度的独特而持久的竞争优势，要求企业组织不断地加强其优势基础，不断地培育和提升竞争优势。最后是竞争战略的创新原则。一个企业组织的范围、姿态和目标要进行赢得和留住顾客并超过其竞争对手的调整，以增加在市场竞争中获胜的机会，竞争战略必须得到不断的革新。另外竞争战略的支持体系是有效的团队管理。2002年，任天堂公司进行了管理层的改组，开始进行西方化的改革，制定了基于绩效的提拔制度，并规定必须于65岁退休。有效的团队管理，改变了任天堂公司保守的竞争战略，增强企业核心竞争力[10]。

3.2.1 任天堂公司市场竞争战略目标与市场定位

任天堂公司为了实现占据市场份额，确立领导者的市场地位，获取经济利益，在机遇-优势的情况下，采取进攻型战略。进攻型战略的目的是为了使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。进攻型战略的行为特征是通过竞争主动地向前发展。

外一条道路——游戏扩张。其竞争对手不是索尼或微软，而是对抗人们对电子游戏的漠视，任天堂公司不在所有的竞争因素上分散精力，不以竞争对手为标杆，而选择了替代性的其他产业市场，它的战略轮廓主题清晰，即提供一种简单的，易于操作并且实用的娱乐工具。

确立目标市场消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，准确地把握不同顾客的需求、动机、购买行为的差异，从消费者的角度进行市场细分，明确差异化诉求的基本点是什么，明确本企业所应针对的消费对象，进而采取生产和销售行动，才能首先打动消费对象的心，然后引导消费对象由“心动”到“行动”，选择本企业的产品或服务。任天堂公司采用产品系列化战略和多元化发展战略，目标市场定位重新定位为大众消费者，从年轻人到老人家，从男性到女性。过去青少年一直是任天堂公司的主力市场，但青少年的购买决定掌握在母亲手中，要取得母亲的认同才能取得市场。当母亲这个概念出来后，整体战略目标豁然开朗。任天堂公司的产品要让所有人群都聚到一起，不单有女性玩家，还有许多的中老年消费者。当wii发售时，市面上见到的不是传统意义上的游戏大作，而是在游戏玩家看来非常简陋的《wii sports》和《第一次的wii》——用操作方式简单到极致的游戏直接攻打非传统市场，创造了之前没有被创造的价值，因此游戏操作的易上手性和真实感被提到了行业的标准上。任天堂将70%的广告预算花在24到49岁的电视观众上，这是过去与任天堂几乎绝缘的消费群体，并得到他们的认可，创造了购买者价值的新来源[11,12]。

3.2.2 任天堂公司市场具体策略确定

为避免面对面的挑战，避免诸如挑衅性的削价、张扬性的广告或者花费昂贵的代价在差别化上压倒竞争对手这样的行为，抓住那些没有被占领或者竞争不够激烈的市场领域，改变竞争规则，并使其对自方的行动有利。所以，在相关对手介入不深入或者没有介入的市场，采取措施建立强大的市场地位，通过成功占领新市场，从而狙击强大的竞争者。家庭主妇关心的不是机能，而是用尽可能少的钱让孩子玩得开心；同样，女性玩家跟中老年消费者需要的是价廉物美的休闲方式，限制主机成本成为岩田聪的明确目标。而将成本控制的惟一方法就是彻底放弃次世代的技术规格，用成本更低的零部件追求另外一种意义的“次世代”。

（1）差异化与低成本策略

任天堂公司将差异化与低成本融合在一起。将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西，并全力以赴地降低成本，严格控制成本、

管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。索尼与微软面临着尴尬的次世代转型，他们的产品都有比一般电脑更强悍的处理器，他们都使用了高端的图形芯片，能支持高解析度游戏；索尼甚至加入了比DVD更高级的蓝光光驱。高昂的硬件成本让他们砸锅卖铁，为每台主机贴上数百美元；游戏开发的复杂性让他们在开发商面前鞠躬尽瘁，技术援助做得无微不至，技术人员跑遍五湖四海为各第三方排忧解难，甚至还要为一些重点项目贴上巨款。这样的产品成本非常高，而销量到了第二、第三甚至第四年才会突飞猛进。这表示，索尼跟微软每卖出一台产品，都在亏本，只能靠软件的权利金赚钱，这种情况最少要维持一年。而这，也是电子游戏行业的特点：硬件亏损，软件赚钱。

但是任天堂公司的产品突破了这种模式。首先，公司使用了来自多家供应商的老旧零部件。Wii的画面不比索尼与微软的上一代产品好多少，在新一代的产品面前更是无地自容。但这样的做法可以让任天堂公司可以将Wii的定价从原计划的200美元提高到250美元，任天堂公司在每台主机上净赚50美元。而作为wii最重要的部件——遥控器手柄的成本，只有美元。由于产品部件使用的是与上一代产品几乎相同的生产线，wii的产能十分充足，任天堂公司为美日欧三地准备了近200万台wii，远远抛离几乎同时上市的竞争对手索尼。

（2）广告营销策略

越来越挑剔的消费者、越来越复杂的竞争博奕，赋予了市场营销一种充满辩证色彩的理论高度，一个营销转型时代的正在到来。一方面，商品的高度过剩加剧了竞争的激烈。以过剩的商品去追逐有限的消费能力，这逼使企业必须不断推陈出新，运用各种各样的营销手段去吸引消费者；另一方面，消费市场的日趋理性，消费选择不断地变化，许多经典营销理论指导下的营销策略开始应对无措，企业需要寻求新的营销策略去指导未来市场发展。在过去了的二十世纪中，广告的威力在市场营销中几乎整整影响了一个世纪。无论是新产品上市、市场拓展、企业招商、渠道构建、打击竞争对手，广告凭藉其猛烈的攻势横扫了营销的各个领域。广告的无所不及给人们造成的潜意识就是广告无所不能。

于是在成本上游刃有余的任天堂公司能够将充沛的资金投入到市场宣传广告中去。为了集中优势，在短时间内迅速造成广告声势，扩大广告的影响，迅速地提高产品的知名度，任天堂公司采用集中时间策略，主要是集中力量在短时期内对目标市场进行突击性的广告攻势，运用此策略时，一般运用媒介组合方式，掀起广告高潮。