管理心理学 考试重点--激励理论

霍夫斯泰德的文化评价架构的5个维度：

（1）高权力距离-低权力距离?高权力距离的文化里，存在大量权力和财富分配不平等现象，但大家能容忍；低权力距离的文化阻碍权力和财富差异，这些社会强调公平和机会。

（2）个人主义-集体主义?个人主义文化里人们更喜欢单独行动而不是群体活动，相信个人权利至高无上；集体主义文化里强调严格的社会架构，人们期望群体中的其他人照顾和保护自己。

（3）男性化-女性化?高度男性化的社会里，男女角色划分明显，男性支配社会；高度女性化的社会里男女角色差异很小。

（4）不确定性回避?不确定性回避得分高的文化里，人们对不确定和模糊的焦虑较高，这种社会强调法律、制度和控制以降低不确定性；不确定性回避得分低的文化里，个人较少因为不确定和模糊而惊慌，人们对多样化的观点比较容忍，很少以制度为导向。

（5）长期导向-短期导向?长期导向的文化中，人们重视未来，推崇节俭、恒心和传统；短期导向的文化中，人们重视此时此刻，更乐意接受变化，重视承诺但不阻碍变化。

规避决策陷阱

首先，不要被动地接受问题情景，而要按照自身的框架去分析，用多种角度去思考分析

其次，在考虑选项价值的时候，尽量综合考虑方案的收益和损失，用不同的方式重新表述问题

再次，尽量从多个参照点去考虑问题，多进行换位思考

最后，没有人能完全避免决策陷阱，要不断地反思在决策中的偏差，才能提高决策质量

常见的决策偏差

1代表性直觉（representativeness heuristic）——即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。

2易得性直觉（availability heuristic）是指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率，称为易利用性启发式。

3概率估计偏差在许多情况下，人们往往会高估渴望事件发生的概率，低估自己不希望的事件发生的概率。4锚定效应 锚定(anchoring)——指固着于作为起始点的初始信息的倾向。一旦设定了初始值，人们就不能充分调整随后的信息。

5框架效应(framing effect)——决策结果受到决策问题表征方式的影响。

需要层次理论：马斯洛（Abraham Maslow）

管理者对不同层次需要的激励措施

第一级：生理需要，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。

第二级：安全需要，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。

第三级：社会（归属）需要，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。

第四级：尊重（自尊）需要，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。

第五级：自我实现的需要，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务、晋升、有挑战性的工作等。

X理论和Y理论

双因素理论

赫兹伯格（Frederick Herzberg）通过对企业员工的调查和分类，概括出双因素理论（two-factor theory）–导致满意的因素称为激励因素（motivation factor）

–导致不满意的因素称为保健因素(hygiene factor)

管理启示：不能忽视人的保健因素，但也要引导员工，不停留在保健因素上；将保健因素与激励因素结合起来；工作丰富化（job enrichment）

麦克利兰的需要理论，它强调三个需要：

1、成就的需要——胜过他人、达到一系列的标准、取得成功的内驱力

2、权利的需要——要求他人按照某种方式行动时，他人就不会按照其他方式行动的需要。

3、合群的需要——友好的、亲密的人际关系的需要

目标设臵理论（goal-setting theory）研究关于目标的具体性、挑战性以及反馈对绩效的影响的程度

洛克（Edwin. Locke）提出目标设臵理论（goal setting theory），强调目标在激励个人实现目标的行为中的作用。该理论系统地探讨了目标的具体性、挑战性和绩效反馈的作用。

目标设臵理论的基本内容

（1）目标的难度

（2）目标的具体性

（3）员工对目标的接受度及承诺

（4）目标的反馈

目标的激励作用

目标引起注意、目标激起努力、目标提高毅力、目标提高工作策略或计划——完成工作任务

目标设臵理论的要点

⑴有目标比没有目标好

⑵具体分阶段和操作的目标比空泛和号召性目标好

⑶有一定难度的目标比随手可得的目标好

⑷能被人接受比不能被人接受的目标好

目标设臵的SMART原则

合理而科学的目标设定应符合SMART法则：

Specific——目标的具体明确性

Measurable——目标的可测量性

Accepted——目标的可接受性

Realistic——目标的可实现性

期望理论与目标设臵理论的联系

激发的力量=目标拉力（目标实现的可能性：期望值）×需求动力（目标实现的个人价值：效价）

目标管理（management by objectives）强调共同参与设定的目标必须是可观察到的、能证实的、可测量的。毫无疑问，MBO的吸引力在于它可以把组织的整体目标转化为组织部门和组织成员的具体目标、MBO通过在组织内自上而下分解目标的过程，使目标这一概念得以操作化。组织的整体目标被逐步转化为组织内下一层结构的具体目标。但是，由于下一层的管理者共同参与设定自己的目标，所以既可以说MBO是自上而下运行，也可以说它是自下而上运行。结果就是，每个层次联结了该层次的目标和下一层次的目标。公平理论（equity theory）

由亚当斯（Adams）于1965年提出，公式如下：Op/ Ip= Or/ Ir

其中，p代表自己，r代表参照者，O代表回报（薪酬、机会、发展等），I代表投入（努力、能力、经验、技能等）

不公平感的个体反应方式

（1）改变自己的投入（如不再那么努力）

（2）改变自己的回报（如降低质量只单纯增加产量、要求加薪）

（3）改变自我认知（如原来发现自己做得比其他人努力多了）

（4）改变对其他人的看法（如他原来也不过如此，并不是怎么努力，阿Q式故意歪曲）

（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）

（6）发泄不满、攻击行为

（7）离开工作场所（如辞职、掉换工作）

公平比较的对象(参照对象)类型

(1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。

(2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。

(3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。

(4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。

到底什么是公平？

（1）公平与个人主观判断有关一般人总是高估自己的投入，低估别人的投入

（2）公平与个人所持公平标准有关

公平理论的发展

传统研究强调分配公平（distributive justice）（认为结果公平）瑟宝和沃克尔（Thibaut，Walker，1975) 提出程序公平（Procedural justice）（认为确定结果的过程公平）概念，强调分配资源时使用的程序、过程的公平性。其关键是“发言权”（voice）比斯和牟格（Bies，Moag，1986）提出互动公平（interactional justice）（在一定程度上认为自己得到他人的尊重）概念，关注的是实施分配程序时，人际处理（interpersonal treatment）方式的重要性。

–互动公平有两种：一种是“人际公平”（interpersonal justice）；另一种是“信息公平”（informational justice）公平理论的管理启示

第一，薪酬政策的制定必须考虑合适的参照对象

第二，合理评估投入和产出，并给以相应的回报

第三，注重程序公平

第四，注重互动公平

期望理论（expectancy theory）

弗罗姆(V.H.Vroom)1964年提出了期望理论（expectancy theory）公式：MF= E〃V

–MF——激励强度（Motive Force，or strength of motivation）；

–E——期望（Expectancy），即因采取某种行动可能导致实现所追求目标的概率；

–V——效价（Valence），指某种目标或结果对于满足个人需要的价值。

A.努力－绩效关系——个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。

B.绩效－奖励关系——个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。

C.奖励－个人目标关系——组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。

期望理论的管理启示

第一，确定适宜的目标，提高期望值。

第二，提高组织绩效目标与效价的关联性。

第三，提高效价在员工心中的价值。

组织结构设计必须考虑6个因素：

（1）工作专门化：任务应该分解到什么程度？是指在组织中把工作任务划分成若干步骤完成的细化程度。（2）部门化：对工作进行分组的基础是什么？按照某种类别对细分后的工作任务进行分组，以使同一组的工作可以协作进行。

（3）命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作？是一种不间断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作

（4）控制跨度：一个管理者可以有效指导多少下属？

（5）集权与分权：决策权应放到哪一级？组织中的决策权集中于一点的程度

（6）规范化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？组织中的工作的标准化程度

组织文化（organizational culture）——是指组织成员的共同价值观体系和共同遵守的行为规范。它使该组织独具特色，区别于其他组织。

组织变革(organization change)的动力

劳动力的性质：文化更加多元化、老龄化、许多技能不足的新员工

技术：计算机越来越快速

经济冲击：股市的脆弱

竞争：来自全球的竞争者

社会趋势：婴儿潮出生的人开始退休

世界政治：伊拉克与美国的战争

变革的阻力

个人阻力：如习惯、安全感、利益担心、人际关系的适应等

组织阻力：如组织结构惰性、有限的变革点（组织是系统的，变革需要配套）

克服变革阻力

… 教育和沟通

… 参与：个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定

… 给员工提供支持与激发承诺

… 甄选接受变革的员工

… 树立变革者的威信

… 强制