管理学知识点整理
管理学原理知识点整理
第一章管理与管理学
一、管理的概念与性质
1.管理的定义
（1）世界著名管理学家对管理下的定义：
科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。
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现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余
斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。
综合以上各种管理的定义，可给出如下定义：
管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。
2.管理的二重性
管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。
管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。
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3.管理的科学性和艺术性
管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。
管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。
二、管理的要素、职能、任务和作用
1.管理的要素：
（1）管理主体：从事管理活动的人员（包括高层管理人员（组织的核心人物）和中层、基层管理人员）
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（2）管理客体：管理活动的作用对象，即管理的收受者（包括组织中的一般成员、组织中的其他成员和与组织的扩张和发展相关的人力、财力、物力、信息和其他组织）
（3）管理目标：管理活动努力方向和所要达到的目的
（4）管理职能和管理手段：
2.管理的职能
（1）计划：制定要达到的管理目标，并事先确定实现目标所需的正确的行动方案。
（2）组织：对人力、物力、财力、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。（3）领导：指导、激励人们努力工作，并与员工个人或群体沟通的管理活动。·
（4）控制：衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划的要求。
3.管理的任务
（1）实现本组织的特殊目的和使命
（2）使工作富有活力，员工有所成就
（3）关心对社会的影响，承担社会责任
4.管理的作用
（1）管理是使各种可能的生产力变成现实生产力的基本条件
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（2）管理是维系人类正常社会活动的先决条件，是加速社会进步的杠杆
（3）管理可以使科学技术这个最先进的生产力得到最充分的发挥，从而最大限度地促进生产力的发展
（4）管理制约着生产力总体能力的发挥，是提高劳动生产力和经济效益的重要手段。
三、管理学
1.管理学的研究对象
（1）研究如何合理地配置各种资源要素
（2）研究如何高效率地组织生产过程
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（3）研究和运用现代化科学管理的方法、技术和手段
2.管理学的学科特征
（1）管理学是一门综合性的边缘学科或交叉学科
（2）管理学是一门不精确的科学
（3）管理学是一门实践性很强的应用科学
（4）管理学是一门年轻的、正在不断发展的科学
（5）管理学是一门软科学
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3.管理学的研究方法
（1）管理学的基本研究方法
①辩证唯物论
②系统方法
③理论联系实际的方法
④定性与定量分析相结合的方法
（2）管理学的具体研究方法
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①归纳演绎的方法
②比较研究法
③案例分析法
④实验研究法
⑤历史研究法
三、管理者
1.定义：是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即担负对他人工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人。
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2.分类
高层管理者（决策者）、中层管理者（战术管理者）、基层管理者（作业管理者）
第二章管理理论的发展与演变
从管理学发展的历史和内容来看，管理学经历了3个发展阶段：古典管理理论阶段、行为科学理论阶段和现代管理理论阶段
一、古典管理理论
以美国的泰罗、法国的法约尔、德国的韦伯等为代表，以他们创立的“科学管理理论”、“一般管理理论”、“行政组织理论”为标志。
1.泰罗的科学管理理论
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（1）内容
①制定标准定额
②科学地挑选与培训工人，选择“第一流的工人”
③实施标准化管理
④实行差别计件工资制
⑤明确划分计划职能与执行职能
⑥实行职能工长制
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⑦在管理控制上，实行例外原则
⑧倡导劳资双方彼此合作、协调，共同为提高劳动生产率而努力（泰罗认为是管理的实质）
（2）科学管理的原则
①定额原则
②标准化原则
③高工资原则
④惩罚原则
…
（3）科学管理的贡献与局限性
贡献：通过管理科学化来提高劳动生产效率，从而增加利润；提高效率的决定因素不是经验，而是科学的管理体制的创新；通过管理者与工人的职责分工，扩大劳资之间利益相关性与调和矛盾的可能性。
局限性：首先，对管理活动中的人的看法，虽然从“工具人”发展到“经济人”，但把经济利益作为人的唯一动机，实质上又回到了经济的“工具人”阶段。其次，忽略了人除了经济目的以外的其他多种需求，对管理活动中的人的需求因素没有充分考虑。
2.一般行政管理理论
（1）亨利·法约尔的一般管理理论
①管理职能与管理要素
a.经营包含6种职能：技术职能、商业职能、财务职能、管理职能（最重要）、安全职能和会计职能
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b.管理职能包含计划、组织、指挥、协调、控制
②一般管理原则（14条管理原则）
a.工作分工
b.权力与责任
c.纪律
d.统一指挥
e.统一领导
f.个人利益服从整体利益
g.报酬h.集中
i.等级制度j.秩序
k.公平
l.人员的稳定m.首创精神n.团结精神
③贡献
a.提出了“管理”的普遍性
b.提出了更具一般性的管理理论
c.为管理过程学派奠定了理论基础
（2）马克斯·韦伯的官僚行政组织理论
①理想行政组织体系的基础
合理—合法的权力才是理想的行政组织体系的基础
②理想行政组织体系的特点
a.明确分工
b.等级严密
c.规范选拔与录用
d.正式的规则和制度
e.非人格性
f.职业定向
二、行为科学理论
1.霍桑实验：
①工人是“社会人”而非“经济人”
②正式组织中存在着非正式组织
③人际关系对生产效率有影响
④管理人员要善于与工人沟通
⑤新的管理能提高工人的满足度
三、现代管理理论
（一）社会系统管理学派（略）
（二）赫伯特·西蒙的决策理论管理学派
主要内容：
1.管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程
（1）组织是作为的个人所构成的系统
（2）组织活动的本质是决策
（3）对组织活动的管理包含着各种类型的决策
2.决策的过程
（1）情报活动：其任务是搜索和分析反映决策条件的信息，为拟定和选择计划提供依据
（2）设计活动：其任务是在情报活动的基础上设计、制定和分析可能采取的行动方案。
（3）抉择活动：其任务是从可行方案中选择一个适宜的行动方案
（4）审查活动：其任务是对已作出的抉择进行评估
3.决策的原则
决策的核心是要选择，西蒙认为，“最优”或“绝对的理性”是作为决策的准则，但有三个前提，由于很难满足这些前提，所以西蒙提出了更为合理、更为现实的标准，即“满意标准”，“满意标准”有两个可行的前提条件：一是有一套可以表示最低满足程度的标准；二是具有选择符合满意标准和超满意标准的手段。（三）管理科学学派（略）
（四）权变理论管理学派（略）
（五）经验主义管理学派（略）
……
第三章计划
一、概述
1.计划的含义：
管理学家罗宾斯认为：计划包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划包括目标和达到目标的方法。
狭义上计划指制订计划，广义上计划指制订计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作工程。
名词意义上的计划是狭义计划工作的结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之前拟定的，是对未来行动方案的一种说明。通俗地说，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，，要在什么时间范围内，按什么进度来达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。其内容也归纳为“6W”，Why——为什么做——指明行动的目的和目标
What——做什么——细化方案的内容和具体的工作任务
Who——谁去做——确定该任务的执行部门和执行者，以便下一步进行组织落实When——什么时候做——安排实施决策方案的时间进度表
Where——在什么地方做——明确执行地点或区域
How——怎么做——指出完成任务的方法和措施
2.计划的任务
（1）明确组织目标
（2）预测环境的变化
（3）制定实现目标的方案
（4）合理分配资源
（5）提高效益
3.计划的性质
（1）目的性
（2）首要性
（3）普遍性
（4）效率性
（5）创造性
（6）前瞻性
4.计划的作用
（1）计划是一种协调过程
（2）计划是管理者指挥的依据
（3）计划是应对不确定性，降低风险的手段
（4）减少浪费，提高效益
（5）提供控制标准
5.计划的体系
A.计划的分类
（1）计划内容的表现形式分类——可分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。
①宗旨：反映了一个组织存在的理由或价值，是社会对该组织的基本要求，它回答了组织是做什么和应该做什么的问题。
②目标：是组织及其各个部门的管理活动在一定时期内要达到的具体成果。
宗旨与目标的区别：a.目标是在宗旨的指导下指定的，是为宗旨的实现服务的；宗旨是制定目标的依据。b.目标是具体的，可操作的；宗旨是宏观
的，是一个组织在其发展壮大的过程中努力要达到的境界。c.目标是一个体系，总目标是由若干个派生目标形成的“目标树”；对总之而言，无论再复杂的组织，其宗旨只有一个。
③战略：一个复杂的计划形式。
④政策：是组织在决策时或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。
⑤程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。
⑥规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
⑦规划：是为了实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划
⑧预算：是用数字来表示预期结果的一种计划，又称为数字化的计划，财务收支预算是其主要形式。
（2）按计划的期限分类
①长期计划：一般是指三年以上至五年的计划
②中期计划：一般指一年以上至三年的计划
③短期计划：一般指一年或一年以下的计划。（不但有目标，还有具体的计划实施步骤、方法及措施）
（3）按计划制定者的的层次分类
①战略计划
②施政计划
③作业计划
（4）按计划对象分类
①综合计划
②局部计划
③项目计划
……
B.影响计划的因素
（1）组织的层次
高层管理者主要制定长期方向性的战略计划，中层管理者制定的计划介于两者之间，基层管理者的计划主要是制定具体的可操作的作业计划。
（2）组织的生命周期
（3）组织文化
在强文化中，组织成员对计划内容的参与性影响大，在弱文化中，组织成员对计划内容的参与影响小；
在手段倾向性文化中，组织计划更侧重于具体的、操作性内容，在结果倾向性文化中，组织的计划更侧重于目标性和指导性内容。
（4）环境的波动
环境波动的频率高、变化多，组织的计划重点应放在短期内容上
环境波动的频率低、变化小，组织的计划重点应放在长期规划上
环境波动的幅度大，组织的计划重点应放在指导性的内容上
环境波动的幅度小，组织的计划重点应放在操作性的具体内容上
（5）未来许诺的期限
二、计划流程与步骤
三、目标与目标管理
1.目标的概念、特征、分类与确定目标的原则
（1）概念：所谓目标就是指组织根据其内外环境和条件而提出的在一定时期内经过努力所要达到的预期成果。
（2）特征：
①层次化
②网络化
③多样化
④随环境变化而变化
（3）目标的分类
①主要目标与次要目标
②控制性目标与突破性目标
③长期目标与短期目标
④明确目标与模糊目标
⑤定性目标与定量目标
（4）确定目标的原则
①制定目标时，力求做到既要先进，又要合理。
②制定目标要能够被考核，是目标有效的关键
③制定目标时应注意使短期目标服务于长期目标
④制定目标时必须保证以有关大局的、决定组织活动成果的内容作为目标的主体。
⑤制定目标时应根据外部环境的变化及时调整与修正目标，使其更好地实现组织目标。
2.目标管理
（1）定义：目标管理是一种系统的以人为中心和以工作为中心的管理方式，是组织中从最高层管理者到各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。
由美国著名管理大师彼得·德鲁克在1954年首先提出，被认为是一种科学的管理方法。
（2）实质:
①重视人的因素
②建立目标链与目标体系
（3）目标管理的特点主要表现在以下几个方面：
①明确目标
②参与决策
③规定时限
④评价绩效
（4）目标管理的过程与步骤：
①目标制定
a.确定总目标
b.重新审议组织结构和职责分工
c.进行目标分解
d.逐级授权
②目标的实施
③成果评价与反馈
（5）目标管理的优缺点
①优点：a.明确目标和任务；b.形成激励;c.自我管理；d.有效控制；e.达到有效管理的目的
②缺点：a.偏重操作忽视原理；b.制定目标缺乏统一指导；c.目标设置较困难；
d.过多强调短期目标；
e.哲学假设不一定都存在;
f.目标商定可能增加成本；
g.缺乏灵活性；
h.无权变
四、现代计划方法
（1）滚动计划方法
（2）网络计划法
（3）线性规划法
（4）投入产出法
第五章决策
一、决策的概念、类型与方法
1.决策的概念：所谓决策是指一个组织为实现一定的目标，在两个以上的备选方案中，选择一个最佳的或满意的方案（称作一个决策）的分析判断的过程。
2.决策的类型：
（有全局性、长期性与竞争性等特点）按管理层次分战术决策
（有琐碎性、短期性与常规性的特点）
管理水平越高，管理工作效率也越高）按问题的结构性分
决策的类型确定性决策
按环境的确定性分风险性决策（管理活动中最常见的决策）
按决策目标分
二、决策方案评价与筛选的方法
1.线性规划法
2.盈亏平衡点法
3.决策树法
第六章组织
一、组织概述
1.概念
①组织是一个实体
组织是人们为了实现某一共同目标，经过分工和合作，建立起不同层次的责任和职权制度后而构成的人的集合组织必须具备以下要素：
a.组织必须具有共同的目标
b.必须有分工与协作
c.要有不同层次的权力与责任制度
d.激发员工自愿效力
②组织是一个过程
为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置过程
从本质上讲，组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段和工具。
2.组织的特征
①组织是目标体系
②组织是分工协作系统
③组织是等级权力链
④组织是信息网络
⑤组织是一个合理结构
3.组织的分类
①按组织的规模分，可分为小型组织、中型组织和大型组织
②按组织的社会职能分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织
③按组织内部是否有正式分工关系，可分为正式组织和非正式组织
④按是否盈利分，可分为盈利性组织和非盈利性组织
⑤按投资对象分，可分为公共组织和私人组织
4.组织的功能
①凝聚功能
②协调功能
③制约功能
④激励功能
⑤目标功能
⑥定位功能
二、管理层次、管理幅度与组织结构的选择
1.管理幅度与管理层次
（1）管理幅度的含义：是指一名领导者直接领导的下级人员数目
（2）管理层次的含义：描述组织纵向结构特征的一个概念。
如果从构成组织纵向结构的各管理组织来定义，管理层次是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从构成组织纵向结构的各级领导职务来定义，管理层次就是从最高一级领导
职务到最低一级领导职务的多个职务等级。组织有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。
一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个领导者所能直接控制的人数越多，所需的管理层次就越少。
2.影响管理幅度的因素
（1）人员素质（如果管理者年富力强、经验丰富、理念先进、工作效率高，管理幅度就可以大一些；如果下级人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自主完成自己的任务，无需上级的监督和指导，就可扩大管理者的管理幅度。）（2）工作内容和性质
①管理工作的复杂性、变化性（越复杂多变，管理幅度就会越小）
②管理工作的相似性（如果每人的工作相近，那么指导和建议大体相同，那样，管理幅度就可大些）
③计划与控制的明确性、难易性（越明晰，难度越小，管理幅度就可以大些，反之，管理幅度就会变小）
④非管理性事务的多少（处理非管理性事务花的时间越多，对管理幅度的扩大就会产生消极影响）
（3）工作条件
①助手的配备情况（助手越多，越得力，领导者的工作量就越小，管理幅度就越大）
②信息手段的配备情况（利用先进的技术可以扩大管理者的管理幅度）
③工作地点情况（不同下属的工作岗位复杂就会增大管理的难度，从而影响管理幅度）
（4）组织环境：如果组织环境变化快、变化程度越大，管理幅度就越小。
三、正式组织与非正式组织
1.概念与特征
（1）正式组织：指具有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间责权关系，对个人具有某种程度强制性的组织
其特征有：
①经过规划设计而不是自发形成。其组织机构的特征反映出一定的管理思想和信念
②有明确的组织目标
③组织的活动以成本和效率为主要标准，力图协调地处理人、财、物的关系，以最经济有效的方式达到目标
④分配角色和任务，规定人们之间的相互关系
⑤建立权威、赋予领导以正式的权力，下级必须服从上级
⑥制定各种规章制度以约束个人行为，实现组织的一致性。
（2）非正式组织：指没有固定编制，其成员之间的相互联系、权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范的组织。
其特征具有：
（1）自发性
（2）功利性
（3）软约束
（4）内聚性
（5）自然领袖
2.非正式组织的影响
（1）积极作用：
可以提供成员在正式组织中很难得到的社会需求的满足，可以促进沟通从而创造一种更加和谐、融洽的人际关系，可以提高员工的合作精神，而所有这些最终都将改善正式组织的工作情况。
（2）非正式组织的消极作用
如果非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，非正式组织会成为正式组织实现其目标的巨大障碍；正式组织要求成员一致性的压力，往往带有明显的保守性，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，助长组织的惰性。3.发挥非正式组织的作用
非正式组织的存在和发展是必然和必要的。为了正式组织目标的有效实现，正式组织的领导要善于利用非正式组织的积极作用，克服、消除其不利影响。
管理者一方面要对非正式组织的存在和发展进行正确引导
另一方面要有效地控制和利用非正式组织，这是组织工作的一项重要任务。
引导、控制与利用非正式组织，主要有以下几个要点
①通过建立和宣传正确的组织文化来影响与改变非正式组织的风气和行为规范
②要善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求倾向等
③扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织
④要注意团结非正式组织的领导人，取得他的合作与支持，通过他们去影响其他成员的行为
四、组织设计
1.组织设计的内容和步骤
内容：组织设计包含静态组织设计和动态组织设计
步骤：
（1）确定组织设计的基本方针和原则
（2）职能分析和设计
（3）职务（岗位）分析和设计
（4）部门设计
（5）结构形成
2.组织设计的依据
（1）环境
（2）战略
（3）技术
（4）人员素质
（5）组织规模与所处的发展阶段
3.组织设计原则
（1）部门化原则
（2）等级化原则
（4）集权与分权相结合原则
（5）权责对等原则
（6）权变原则
（7）精简与效率原则
（8）执行与监督原则
4.组织结构的基本类型
（1）直线型:又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式
①特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领导人负责，不设职能或参谋机构；命令从最高层管理者经过各级管理人员，直至组织末端的组织成员；组织中每个成员只接受最近的一个上级指挥，仅对该一个上级负责，彻底贯彻统一指挥原则。
②结构：
③直线结构优点：
a.指挥命令系统单纯，决策迅速，命令统一，容易贯彻到底;
b.每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个人对实现组织目标的贡献也较易评价；
c.容易维持组织纪律，确保组织秩序；
d.灵活
e.管理费用低
④直线结构的缺点
a.每个人只注意听上级指示每个部门只关心本部门工作，横向协调差
b.权力完全集中于一人，对最高领导者的依赖性大，容易发生失误。
这种结构一般适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，以及组织处于创建阶段、组织所处较简单或易变的环境或组织突然面临困难甚至敌对环境等情况。
（2）事业部结构
①事业部结构又称联邦分权结构，是一种分权制的企业组织形式。这种组织结构是由美国通用汽车公司前总经理斯隆创立的，故又称为“斯隆模型”。
企业组织内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部
它具有三个要素：
a.具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位
b.具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位，即利润中心
c.是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
②结构：
③事业部结构特点：最高管理层只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其他权力尽量下方，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。
事业部不适合于规模较小的企业组织，只有企业规模比较大，而且下层单位能够成为一个“完整的企业机构”时才适宜采用这种组织结构。
④事业部的优点：
a.使最高管理层摆脱了日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性，因而，这种结构既有较高的稳定性又有较强的适应性；
b.对事业部经理锻炼比较大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一
c.扩大了有效控制幅度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加
d.可以在各事业部之间展开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化
⑤事业部的缺点：
a.需要的管理人员多，管理成本较高，管理经济性较差
b.对总公司和事业部的管理人员水平要求高
c.集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致
d.容易产生本位主义，控制难度加大
e.对公司的全部资源的利用不是很有效
（3）职能结构
（4）直线职能结构
（5）矩阵结构
第七章人力资源管理
1.概念：人力资源是人类潜在的可用于生产产品或提供服务的活力、技能及知识的总和。人力资源、物力资源和财力资源是经济发展最重要的3种资源。
2.人力资源管理的目的：在于合理地使用人力资源，最大限度地提高人力资源的使用效益，以此形成企业的竞争优势
3.人力资源的特征：
（1）人力资源使用价值的有效性：表现在通过人力资源的活动能降低企业成本，
提高企业效益。
（2）人力资源的稀缺性：表现为能影响企业业绩的人员的稀缺，在激烈的市场竞争中，若拥有这样的人才，企业就可以增强其竞争能力。
（3）人力资源的难以模仿性：表现在企业的发展历史、独特的企业文化和运作方式，从而使得竞争对手难以在短期内模仿和学习。
4.人力资源的内容：
①制定人力资源规划
②制定年度人力资源计划
③工作分析
④招聘和录用
⑤培训和开发
⑥绩效评估
⑦薪资管理
5.传统人力资源管理和现代人力资源管理的区别：
①管理的理念发生根本变化
现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，以经营战略和市场观念实现企业人力资源的优化配置，冲破传统人事管理的约束，不再把人看成是技术性工具和生财工具、把支付给员工的报酬看成人工成本，而是看成提高企业效率和效益的资本投资，能获得最大的报酬。因此，给企业员工提供发展的条件，使其充分发挥潜力是企业人力资源管理的重要内容。
②管理的内容发生变化
现代人力资源管理不再是简单的对员工进、管、出的档案管理，而是根据企业的经营战略和未来组织机构的变化，对人力资源进行规划、招聘、培训和开发、绩效考核、工资及奖金设计以及人员激励的管理活动，满足企业员工的内在需求和外在需求，调动工作积极性。
③管理的方式发生变化
传统的人力资源管理建立在劳资双方对立的基础上，对员工进行简单的监督和压制，不利于职工积极性的提高，企业职工无法认同所在企业的管理理念。现代企业人力资源管理建立在参与式管理和民主式管理的基础上，充分重视人员的重要性，希望通过企业提供的工作，提高职工的生活和工作质量，同时完成组织的目标。
④管理的过程的系统化和科学化
现代企业把整个人力资源管理看成是一个系统，注重每一个系统功能的发挥并加以整合，以满足企业发展的需要。同时对人力资源规划、工作分析、招聘和录用、员工绩效考评、薪资制度系统设计及员工激励、职工培训和开发进行科学的操作，以保证企业经营目标的顺利实现。
6.人员招聘的渠道——内部选拔和外部招聘
①内部选拔：主要从企业内部选拔人才或从其他岗位调配
优点：内部选拔有利于企业内部人力资源的有效配置，而且内部人员与外部人员相比更为了解企业的运作的情况，经过培训后能迅速适应新的岗位
②外部招聘：主要通过人才市场、职业介绍机构、猎头公司、招聘广告等途径获得所需的人才。
优点：外部招聘的人才来源广泛、选择余地大
缺点：由于对人才的背景和能力等缺乏了解，导致人才招聘的费用较高，所花时
间较长。
第八章领导与激励
一、领导
1.定义：所谓领导，就是个体运用非强制性手段影响他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。
2.内涵：
（1）领导是一种过程，而不是某一个体
（2）领导的本质是通过人际影响改变其他群体成员的态度或行为
（3）领导的目的是实现群体或组织的目标
3.领导与管理的区别
（1）领导具有全局性，管理具有局部性
（2）领导具有整合性，管理具有专业性
（3）领导具有超前性，管理具有当前性
（4）领导具有超脱性，管理具有操作性
4.领导的行为有四种：
a.指导下属完成任务；
b.支持下属的工作；
c.允许和鼓励下属参与决策；
d.为下属设置具有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。
二、激励
1.定义：所谓激励，就是在满足组织成员个体需要的基础上，通过高水平的努力来实现组织的目标
2.马斯诺的需要层次理论
5种需要层次：
（1）生理需要
（2）安全需要
（3）社会需要
（4）尊重需要
（5）自我实现需要
这五种需要中，生理需要和安全需要是较低层次的需要，而社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较低层次的需要从外部使人得到满足，较高层次的需要从内部使人得到满足。当某种层次的需要基本得到满足后，人们就开始追求较高层次的需要
从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，如果要激励某个人，根据马斯诺的需要理论，就需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。
3.期望理论
（1
①努力-绩效的关系：这个关系可用期望来表示。所谓期望值是指人们对通过自身努力实现绩效目标的可能性的认识。期望值可能很高也可能很低。当其他情况相同时，高期望值显然比低期望值更具有激励性。
②绩效-结果的关系：不同的绩效会带来不同的结果，即使是良好的绩效的结果也有正有负，所以用期望概率来表示。期望概率是指对绩效导致额结果的可能性的认识。同期望值一样，期望概率可高可低。
③结果与个人目标的关系：效用可用来表示结构与个人目标的关系。当结果与个人目标一致时，可认为此时效用为正；当结果与个人目标不一致时，此时效用为负。
（2）3种关系对激励的影响
要产生高激励，期望值、期望概率和全部结果的总体效用都要高
若出现一下任意情况，高激励就不可能产生。
①员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果（高校用、高期望概率，但期望值很低）
②员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或另有他求，负结果超过正结果（有高期望值、高期望概率，但是效用很低）③员工自信能完成任务，并期望着许多重要的结果，但他认为不管做得多么出色，这些好事也降不到自己的头上（高期望、高效用，但低期望概率）
（3）有效应用期望理论的途径
要使期望理论真正成为员工的激励因素，其途径有三：
①提高期望值（营造有利于创造绩效的环境，设置力所能及的绩效目标。对员工给予培训、支持和鼓励，使他们相信能达到所期望的绩效水平）
②确认真正的效用（了解员工想从工作中得到什么（即员工的需求），考虑工作能为他们提供什么、不能提供什么或可能提供什么，弄清员工对结果的效用评价如何不同。）
③使绩效期望概率指向正结果
4.赫兹伯格的双因素归因理论——激励-保健理论
该理论区分了两大类影响人们工作的因素
（1）保健因素：与工作环境和条件相关，如果环境和条件不好，员工就会感到不满；如果处理得当，员工对其有好的评价，他们不再感到不满。然而，不论这些因素处理的多好，也不能真正使员工满意，产生激励。
（2）激励因素：它能使员工真正满意，能对员工产生激励作用。激励因素与工作本身的内容和成果有关。激励因素表现为工作的性质、实际的责任、个人成长和获得认可的机会以及成就感。
赫兹伯格认为，与传统观念不同的是，满意的对立面不是不满意，而是没有满意。不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。
按照其观点，改善保健因素只能消除人们的不满，起到安抚作用，即“没有不满意”，而不一定起到激励作用。因此，要想真正激励员工努力工作，就必须改善那些激励因素，这样才会增加员工对工作的满意度。
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