健力宝创新定位

创作团队：李淇津、吴欣欣、王佩芳

指导老师：李红利

一、背景分析

二、市场分析

1、市场的初步分析

2、市场的SWOT分析

三、健力宝市场定位的创新设计

四、健力宝创新定位推出市场的策略

1、进入市场

2、广告策略

3、包装策略

4、定价策略

五、市场选择策略与市场选择（暂略）

“健力宝”市场定位的创新策划书

一、背景分析

随着时代的变迁，现在的饮料市场正日益走向多样化，加上市场细分的日益增加，各个细分市场均有一些饮料公司一军独起，想在竞争激烈的饮料市场占领一席之地，难度可想而知。

上个世纪80年代、90年代的健力宝消费者，现在都已人到中年或中老年，他们对健力宝大都留下了美好回忆，但他们现在已经不是饮料的消费主力军。饮料的消费主力军是年轻人，而当代年轻人的需求日益多样化，已不再单单的满足简单的解渴，更是在消费一种活力与激情。然而，中老年市场的购卖力也不容忽视，他们有着较传统的消费模式，所追求的不会潮流与时尚，而是一种过去幸福的体验与美好的回忆。

健力宝的复兴可谓艰难重重，借助于2010年亚运会的合作，健力宝又回归于以前的运动型饮料的行列，但是现在的市场大环境的改变，竞争的白热化，使得健力宝的回归之路倍加困难，而真正的出路，应是品牌的创新定位，健力宝应着重走出定位模糊的境地，在运动型饮料上再创辉煌。

二、市场分析

1、市场的初步分析

健力宝作为中国饮料市场曾经的领导者，在老一辈人的心目中有

着难以磨灭的回忆，但终在时间的河流中，品牌与地位逐渐的流失，2008年的年度销售量却不足15亿，而可口可乐和百事可乐，在碳酸饮料市场的占有率却高达51.9%与32.6%，在中国处于垄断地位。

目前，普通饮料有各个矿泉水纯净水企业及各特色饮品、百事可乐及可口可乐，运动型的有脉动及红牛、佳得乐，营养型的有牛奶，天然型的有果汁，竞争确实激烈。可乐及水品牌的成功因素在哪呢？稍作分析，不难发现，其一是其产品确实受消费者喜爱或可接受，而更重要的原因，便是企业持续不断的塑造产品的品牌形象，而健力宝所欠缺的正是这一形象的建立，能否在当代挑剔的消费者心中占一席之地，便是健力宝所需要创新的。

中国饮料市场：随着时代的发展，人们的生活水平逐渐的上升，对饮料的追求不再是简单的解渴，更多的是一种消费观念。中国拥有一个庞大的市场，但也正因市场的庞大，进入这个市场的竞争者之间的竞争也是异常的激烈。而碳酸饮料却成为了中国饮料消费的主体，无疑给了健力宝重重的挑战。

2、市场的SWOT分析

A、机会：a、中国庞大的市场，与众多的消费群体。

b、成为2010年亚运会的合作伙伴。

c、现代的运动型饮料仍没有处于领导位置的竞争者，健力

宝有很大的发展空间。

B、威胁：a、现在饮料市场竞争的激烈，几大强有力竞争对手的地位

难以撼动。

b、健力宝在消费者心目中形象的下滑，导致现在很多超市

难以见到健力宝的身影。

C、优势：a、非碳酸型饮料，原料主要以蜂蜜为主，属于健康型饮料，

对人体有益，可增强体质、强身健体。

b、目前的市场没有与健力宝同质化的饮料存在。

D、劣势：a、混乱的营销管理模式，没有明确的工作目标。

b、品牌定位的模糊不清。

c、品牌管理模糊，目标市场不明确。

三、健力宝市场定位的创新设计

1、健力宝重新回归于“运动型饮料”行列，具有一定的可塑性，从市场的4P来讲，最关键的是产品及定位，而定位关键是划分细分市场（包括制造概念，给消费者灌输一种创新健康的概念），现有的商家虽然做得比较成功，但是，在“运动型饮料”市场上，一直没有一个货真价实的王者，可乐不是，红牛、脉动、佳得乐勉强算是，但也不够实力。而真正的困难在于健力宝在各色饮料面前，如何让消费者选择健力宝，而不是其他类的饮料。

2、“运动型饮料”的定位还是不能很好的捉住目标人群，所以，更好的细分市场，针对目标，更完美的定位健力宝饮料才算关键。如：红罐王老吉定位为一种“预防上火的饮料”，最终创造出了“怕上火，喝王老吉”这一定位，顺利避免与可口可乐与百事可乐的正面交锋，

打造出了属于自己的市场。健力宝同样需要以创新的定位开辟市场。而且健力宝运动饮料，富含碱性电解质、天然蜂蜜、不含咖啡因，具有以下功效：

酸碱平衡身体好——含碱性电解质，促进体内酸碱平衡，帮助消除疲劳，快速恢复体力。

蜂蜜滋润身体好——添加天然蜂蜜，含多种营养成分，滋养身体。

气足劲爽身体好——“气”可促进电解质的快速补充，快速恢复体力。

3、健力宝顾名思义，健康、力量，活力这就是其核心的价值，而我们所需要做的就是更好的把健力宝和其他的可乐、凉茶等知名饮料区分开来，打消消费者拿健力宝与其他知名饮料做同类对比的可能，树立属于自己的品牌，让消费者认识健力宝，给消费者灌输一种健力宝区别于其他饮料的观念。

4、可乐代表着青春、活力、生命、时尚，那健力宝则是代表着的则是健康、运动、力量、强壮，活力为了更好的宣传这一主题，更好的把健力宝的内涵表达开来，最终达到深入消费者的内心。成为消费者能做做出自我选择的饮料，在消费者心目中建立一种品牌一种形象，做到与可乐、王老吉一样是消费者心目中一个独特的存在，因此，我们需要了解，消费者真正需要的是什么，而我们能给予的是什么，对于我们的给予，消费者是否会在意，是否会接受？对于这一系列需要解决的问题，我们做出了相应的对策。

A、我们知道人的生命在于运动，运动正是为健康的一种体现，根据马斯洛需求层次，当消费者满足了一定的生理需要后，就会继续下一个层次的推进，而健康正是消费者所需要，健力宝含碱性电解质，促进体内酸碱平衡，帮助消除疲劳，快速恢复体力，健力宝添加天然蜂蜜，含多种营养成分，滋养身体。健力宝的“气”可促进电解质的快速补充，快速恢复体力。我们所需要引导的就是告诉他们什么是健康型的饮料，这样子，健力宝的初次定位就出来了—“健康型饮料”。

B、既然定位向“健康型饮料”迈进，这样子就出现了新的问题，如何让消费者知道健康在哪里，更深层次的是如何让这一理念深入人心，便成了关键，所以在健康定位的同时，我们需要往健康中注入醒目、有特色的元素，这样才能更好的吸引消费者的注意力，为此我们可以塑造出这样的一个形象：醒目、活泼、非主流的卡通形象作为形象大使，这样可以给广大消费者一种引领潮流、带动消费的效果。这个卡通形象命名为“健力宝宝”，象征一种健康、活力，也象征一种新生的力量，现代饮料的引领者，更说明了无论在任何情况下，我们身边都需要健康的生命力，引领消费者：买健力宝就是买健康，健力宝是生命之泉。

C、有了“健康型饮料”+“健力宝宝”，那么定位目标人群，也就是关键所在，到底这样的饮料适合谁喝呢？根据以上的分析，既然是“健康型饮料”，那么当然是适合所有需要健康的人群咯，这样我们不难想到这样的一句话：“健力宝健康你我”，也就是目标人群找到了：需

要健康的人。为了更好的打造健力宝，我们将推出健力宝定位标语：“让世界尝尝健康的味道”，让消费者从饮料中买到健康。

四、健力宝创新定位推出市场的策略：

1、进入市场：

由于市场竞争相当的激烈，健力宝要想一下子打进市场是绝对不会那么轻而易举的，要做到更好的了解竞争对手与消费者，例如，可乐已经在消费者的心目中形成的一定的精神影响，要使消费者接受健力宝而放弃可乐是不可能的事实，这样子的话，我们就只能从打开消费者心中那么一个似有非有的位置，填补消费者心目中某一方面的空白，做到在消费者心目中，健力宝与可乐同等存在，宣传健力宝的创新定位。由此，我们可以使用差异化营销策略，让消费者知道健力宝与其他饮料的不同，可以利用广告策略，向消费者宣传健力宝：健康、活力、运动的定位。

由于每个地方的消费差异不同，健力宝首位重点投资位置应在广州，重心放在2010亚运会的举办城市广州，然后再向其他亚运会举办城市扩散，形成一个以广州为中心的网络系统，构连成一个宽广营销环境，在这样的环境中推出健力宝的新定位与内涵所在，而对于不是举办城市将推出相应的营销策略（见五、市场选择策略和市场选择），这样可以满足具有不同特性的顾客群的需求，提高产品的竞争力。

“健力宝宝”策略，为达到出其不意。我们会让消费者认识健力

宝，具体我们设计出“健力宝宝”的形象代表娃娃。我们会在亚运会之前推出我们的形象娃娃，会配合一系列的宣传动画推出，给消费者灌输一种健力宝区别于其他饮料的观念，一种碳酸饮料和我们健康饮料分别的概念，重点突出健力宝属弱碱性饮料与健康的，作为我们的“健力宝宝”和“碳酸饮料的作战铺垫。因为新颖的，温暖的健康代表能能消费者信心和实力的保证，而且能带动一系列的消费连锁效应，带动本地动画创作，带来令一轮消费热潮。这样可以更好的树立健力宝的品牌，现在品牌越来越成为企业的无形资产。加上我们健力宝品牌在广东地区有一定的市场优势，善用我们健力宝的品牌一定能换回消费者的购买欲。

2、广告策略：

A、以和谐为主题，向消费者构造一个健康、活力、运动的氛围，宣传健力宝的口号：“让世界尝尝健康的味道，健力宝健康你我”。

B、利用不同环境宣传健力宝，可以在运动场---健力宝，速度的见证、休闲场所---随心所欲，品出健康、家庭中---健康永相随，健力宝、工作中---累了，就喝健力宝……从不同的角度体现健力宝的实用性。

C、在广告中，插入“健力宝宝”这一卡通形象，表现一种生命的新生，以活泼、快乐的形象展示。

3、包装策略：

A、对健力宝的瓶装和罐装包装，加以改变，封面可以加入活泼的健力宝宝，从而构造出饮料表面较醒目的特点，容易吸引消费的目光；并推出健力宝促销，模范康师傅，“开盖有奖，分享健康”。在饮料上

打上“健康多一点”的字样。

B、对于健力宝原有的饮料品种，如：第五季、A8、爆果汽、NEXT，保持原有的特点的基础上，同样搞促销活动：“开盖有奖，分享健康”。在饮料上打上“健康多一点”的字样。因为以上的几个品种，定位并不是很明显，名字并不能很好的表现出健力宝的内涵，所以不宜大作宣传。

4、定价策略：

健力宝所倡导的是健康，不宜打价格战，所以不走低价道路，不然给人一种廉价健康的影响，但刚推出新的定位，也不宜定太高价，所以采用中间价格策略，可乐的价格一般在2块多，康师傅的价格在3块半，所以健力宝的价格可以定在3块，给消费者价格适中的感觉。对于健力宝的其他品种，可以定价在2块半到3块之间，属产品线定价策略。

五、市场选择策略与市场选择（暂略）

健力宝市场营销案例分析报告

“第五季”———健力寶市場營銷案例据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健

力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市

健力宝品牌重塑分析

健力宝品牌重塑策略分析 09产业徐宇华0952121 一、背景介绍健力宝诞生于1984年，凭借1984年第23届奥运会这一体育盛事的契机，以及精美的包装、新颖的商标和新型口感，成为了中国奥运代表团的首选饮料，并且创造的“中国之最”达到60多项，连续十年被评为“最受消费者欢迎的饮料”，成为名噪一时的饮料代表。它率先为国人打造出新型健康运动饮料的概念。然而，由于自身经营管理问题和高层的动荡，以及伴随着饮料产业的激烈竞争，健力宝从2003年开始，逐渐淡出了饮料市场。 2010年成为广州亚运会运动饮料赞助商后，公司进行了两年时间的通路整顿，欲在今年重回国内运动饮料市场。日前，健力宝借助全国糖酒会在食品行业内的影响力，举行“健力宝助威中国国家体操队征战伦敦”发布会。二、品牌衰落原因分析健力宝品牌重塑，首先应做好前期品牌市场失利的原因分析，归谬之后，有针对性地做好重塑方案。归纳原因如下： 1. 产品定位不清健力宝在1984年打入洛杉矶奥运会成为后，以“东方魔水”的美誉迅速占领国内市场，初步奠定了运动功能型饮料的品牌认知。然而之后又主打汽水、果汁类饮品（如爆果汽、第五季），意欲同可口可乐、汇源等争夺市场份额。在没有对饮料市场多元化趋势有明确认知和把握的情况下，健力宝放弃了自我品牌竞争优势，导致品牌价值下滑。 2. 产品形象未能与时俱进 1984年健力宝的铝罐包装以及苍井有力的中国书法提名很好地引领了潮流，但时过境迁，随着市场需求和企业经营战略的变化，曾经包装、定位等产品形象已然老化。在饮料行业竞争激烈的今天，良好的产品外包装是吸引消费者购买的第一关键因素。 3. 营销少创新和体系化规划在以往的营销中，健力宝虽投入不少，但始终未能形成旗帜鲜明的品牌形象和营销卖点。且投入的广告“乡土气”浓重，广告较少新意且投放严重不足。

第五季健力宝市场营销案例

第五季健力宝市场营销案例 Jenny was compiled in January 2021

“第五季”———健力宝市场营销案例据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表

健力宝新品牌案例

2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。另类行销陷阱健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水”的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。张海在健力宝的营销歧途（一） 2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。 7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。

健力宝营销渠道策划书

健力宝销售渠道策划书策划

一、企业简介及现状健力宝诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。 1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。后因种种原因，健力宝危机四伏，渐渐淡出市场。2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司100%的股权。目前，健力宝的产品线主要分为三大板块：一是健力宝系列，二是爱运动系列，三是第五季系列。经历一番整合，健力宝将借助运动饮料的出身东山再起。2010年4月20日，国家体育总局体育科学研究所与健力宝举行新闻发布会，正式推出新一代“中国魔水”——“健力宝NEXT爱运动”。3月24日，健力宝2011年首场新品上市招商会在佛山三水召开，推出健力宝三款新产品，包含“金典”健力宝、健力宝“本草”饮料、健力宝动力2+1系列饮料。开始进攻一线城市。二、竞争对手分析 1、竞争对手从市场上来看，中国饮料行业已处于成熟阶段。碳酸饮料、茶饮料、瓶装水、乳制品、果蔬汁饮料、特殊用途饮料（功能性饮料）六种类型饮料构成饮料市场的基本格局。其中，前五种目前均已获得较大发展，健力宝主打功能性饮料（运动饮料），竞争对手是五大类饮料，其中以碳酸饮料（两乐）为主从行业上来看，目前国内市场的运动饮料主要有“红牛”百事“佳得乐”达能“脉动”哇哈哈“激活”农夫“尖叫” “宝矿力水

特”、三得利“维体”康师傅 “劲跑X”其中“佳得乐脉动”红牛”占有较大市场份额。综上，确立健力宝运动饮料的主要竞争对手为可口可乐、百事可乐、达能“脉动” “红牛” 2、竞争对手资料及现状分析（1）可口可乐可口可乐是目前国内市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴国家税款达 16 亿人民币。同时利用体育活动和公益活动，推动其在中国的发展。 2009年11月23日，据英国《金融时报》乔纳森? 伯查尔纽约报道：可口可乐（Coca-Cola）已经拥有中国3个最畅销碳酸饮料品牌中的两个，但该公司希望，到2020年，在目前按收入计已是其第三大市场的中国，它还能再拥有4 个销售额达10亿美元的品牌。目前在中国市场上是本着本土化的发展策略采取特约装瓶商系统，建立了23个瓶装厂。可口可乐公司在中国的营销渠道的特点是在“消费者行为”的原则上实施现代渠道，在中国市场启动 101项目服务终端零售市场。采用以间接渠道和宽渠道为主要形式，多渠道并存的渠道组合营销。可口可乐进入中国市场的直接办法就是投入冰箱，最近两年可口可乐们不但不要冰箱钱，还帮客户支付电费。吸引了众多的经销商

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。三、流程管理僵化在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。四、营销模式败局

“第五季＂———健力宝市场营销案例7p

“第五季＂———健力寶市場營銷案例【最新资料，WORD文档，可编辑】

“第五季”———健力寶市場營銷案例[转帖] 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。策略 ★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专家综合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累，目前的发展趋势是“企图直接掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润已经很薄。 “两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直接掌控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎并不在意。营业所同经销商的合作，似乎也是暂时“利用”性的，很多区域经销商都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢出去。这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦出现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。 ★尤其是在1995、1996年，两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。 ★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销

健力宝案例的营销风险分析

健力宝案例的营销风险分析应用营销092班庞玉琼 3090824236 一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张

十大营销失利案例分析

2002年十大营销失利案例 2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机 2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。

从健力宝看企业战略管理

从健力宝看企业的战略管理摘要：1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。但1997年后就逐渐衰落。战略的迷失注定了今天健力宝的没落。关键字：健力宝战略管理一、企业战略管理的由来 “战略”（Strategy）一词源于军事术语，其涵义是对战争全局作出准确的判断而确定的方略，是“指导战争全局”的艺术。人们将其效果概括为“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。二、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度

和盈利能力。（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。（三）SWOT分析 1、SWOT分析法 SWOT分析法是对企业的综合清况进行客观的评价，以使企业能迅速掌握企业竞争势态的系统分析工具。SWOT分别指:S (Strength)优势、W (Weakness)劣势、0 (Opportunity)机会、和T (Threat)威肋。 2、健力宝集团的SWOT分析优势： 1)品牌优势。健力宝通过16年的艰苦创业，己具有全国性的品牌知名度;健力宝的美誉度也较好。 2)产品优势。健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。 3)情感优势。健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。 4)企业实力优势。健力宝集团公司在企业规模、产品开发能力、销售能力等方面与国内同行相比仍然具有一定优势。劣势

健力宝品牌分析

健力宝——给健康增添活力一、健力宝品牌简介健力宝品牌诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。同年，健力宝在奥林匹克科学大会上获得国际认可，国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂，只饮用健力宝。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。与体育结缘，赞助体育赛事是健力宝作为运动饮料特性的集中表现，2008年底，健力宝成为广州2010年亚运会指定运动饮料，健力宝把握市场脉搏、借亚运会将展开一系列体育营销，全面打造运动饮料知名品牌。健力宝将自己定位为“专业的运动饮料”，主要面对爱运动人群，甚至推出一款针对年轻爱运动人士的系列饮料名字就叫“爱运动”，以期获得年轻人的认同。健力宝一直就是和运动密不可分，常年赞助国家各代表队，深受专业运动员的喜爱，其碱性弱电解质水能快速补充人体运动流失成份，帮助恢复体能，充分表现了其“专业运动饮料”的称号。从2008年开始，市场上出现了一系列以“健力宝”品牌冠名的产品，如“1984健力宝”饮料，这是中国市场上唯一含有天然蜂蜜的含气饮料，带有浓郁的蜂蜜香味，滋润清爽解渴，唤起消费者对健力宝美好的记忆，引起人们的民族自豪感和优越感；健力宝第五季升级系列产品“阳光果葩”给人“高价值”的联想，令人联想到阳光、果园、新鲜，好喝又营养的果汁，实现了更真实的口感，开创果汁新纪元；而健力宝碳酸饮料“苹果西打”是一款全新的苹果口感饮料，是中国市场上唯一的带有糖果香的能够生产口感纯正的苹果味碳酸饮料，引导了娱乐休闲的营销主题。健力宝品牌的相关产品多次获得重要奖项，如2006年荣获“2006年中国饮料行业十大影响品牌”；2007年荣获“中华民族品牌奖”等。这些奖项充分证明了健力宝这一品牌在消费者心中的良好形象。

健力宝营销

健力宝营销完美的口感，有渗透力的品牌内涵，细密纵深的渠道网络，是饮料营销取得成功的三大重要因素。只有三者有效结合，形成合力，才有可能在竞争日益激烈的饮料市场，取得主导地位。纵观健力宝这几年来的品牌发展之路，给我们的启示，似乎还远不止这些…… 从号称“中国魔水”的健力宝风靡中国，到之后推出的第五季、爆果汽，健力宝茶饮料等系列产品，每一步的发展，都曾牵动了很多人的目光。尤其是张海入主健力宝以后，其品牌发展路线做了很大的调整，健力宝更年轻，更时尚了。当然，对于这些年来，健力宝品牌营销的发展与演进，胜败与得失，很多人都有不同的观点，尤其是在张海离开健力宝以后，其品牌的发展方向似乎再次成为一个谜局。在此健力宝品牌发展的关键转折时期，笔者仅想从品牌营销的角度，把健力宝的品牌拆开、整合，希望从中窥视一下饮料营销成功的关键所在。 ·饮料营销亦有“潜规则” 所谓潜规则，是指在那些普遍规则以外，不为好多人所熟知却经常运用的一些规则。对于饮料营销者而言，在品牌营销的过程当中，如果只把目光集中在完美的口感、差异化的定位、伸手可及的渠道等普遍规则上，显然是不够的。只有透彻了解到饮料营销的一些“潜规则”，才可能真正把握住竞争的命脉，在竞争激烈的市场取得优势地位！其中，卖饮料的一个重要的潜规则就是“主流品牌文化营销”。麦当劳的品牌定位改了！“尝尝欢笑、常常麦当劳”的广告口号被有些个性，有些自我的“我就喜欢”代替，且取得了不俗的效果！不仅如此，麦当劳在全球的员工也会换下蓝衫、蓝裤工装，换上富有青春活力的黑色T恤和自己认为能够充分表达个性的仔裤，甚至可以染一头张扬自我的黄发。50多年，麦当劳终于从家庭走出来，走进了主流消费者人群------年轻时尚一族。年轻代表着时尚、活力。他们在当今的社会上，已经渐渐形成一股强大的主流消费群体，他们正在成为一群有影响力的人。尤其对于饮料而言，如果你的产品不能取得主流消费者的认同，形成主流品牌文化，那么你的产品将可能不再有很大的影响力。通俗点说，如果你的产品不能影响有影响力的人，他的活力也会大大减少，这就从根本上违背的饮料成功的基本规则。回头再看健力宝这几个的品牌发展路线，我们发现，第五季、爆果汽、甚至茶饮料，都在某些方面，暗合了这一潜在规则！至少，健力宝这一品牌已被逐渐激活，甚至正在成为主流消费群体当中一个不可或缺的文化符号。当然，健力宝的每一步的发展，还都存在着这样或那样的一些问题，下面即把健力宝的主力产品拆开来简要分析一下。 ·激活品牌多险阻

【反思】中国知名企业营销失败案例

【反思】中国知名企业营销失败案例篇一：【反思】中国知名企业营销失败案例更多课程传送门：点这里中国知名企业营销失败案例 “巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业: (l)价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电

价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到20XX年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。20XX 年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜L的亚军，但现在己降至第四名。20XX年上半年康佳亏损1.91元，全年亏损则达7亿多无，炸还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。但经过一连串价格大战的洗礼，科龙2000年的业绩是亏损6.78亿，净资产收益率为-16.4%，每股亏损0.68元。在科龙的两个主营产品中，冰箱销售额为24.47亿元，比1999年下跌30%，空调销售额为17.19

健力宝品牌背景分析

一、背景分析健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。二、新产品开发的必要性九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。新产品开发成为必然。三、进行新产品开发的渠道★2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路：一是将重点由批发环节转移至零售环节二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。另类行销陷阱健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水” 的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。二、张海在健力宝的营销歧途（一）2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。很多人将健力宝的失败归咎于资本作恶，但事情真的只是这样吗？人们大都忽视了一个情节，那就是资本的角力其实只是在2004年才真正发生，而此前的两年时间里，张海一直是以经营者的身份在正常主持健力宝的经营大局的。为什么后来会演变成资本的角力？假如张海主政健力宝的两年时间里能够为股东带来丰厚的回报，或者是将健力宝带入一个新的、健康经营的境地，会出现后来的资本力量交恶的局面吗？张海下课深层原因其实是他在健力宝期间的经营不善，而经营不善则很大程度上归因于其市场营销的失败。某营销专家评价说，张海这个资本“动物”把健力宝的营销引入一个“歧途”，品牌运作的失败和营销模式选择失当是其两大硬伤。品牌困境2002年1月15日，从李经纬手里接过健力宝的钥匙，张海在品牌的运作上几乎选择了一条“推倒重来”的道路。张海认为，只要“有毅力，就能出奇迹”。在广告公司的帮助下，张海绕开“健力宝”这个老品牌，在极短的时间内另起炉灶推出一个全新的“第五季”。张海希望通过一个新的品牌来改造健力宝陈旧的企业形象，同时借助新品牌切入运动饮料之外的领域。对品牌的推广，张海选择了高调行进的方式。这一年，中国足球队在米卢的带领下成功地打进2002年世界

健力宝的营销渠道规划

海口经济学院实训报告实训名称：健力宝公司的营销渠道规划班级：指导老师：组员名单：、报告日期：2011年11月24日

一、实训简介二、实训目的及要求三、实训准备和实训过程（一）活动安排（二）资料收集 1、分析健力宝公司的分销渠道策略存在的问题 2、健力宝公司的竞争行为 3、经销产品的价格 4、健力宝的经济管理体制 5、产品的寿命周期 6、路在何方—我为健力宝出谋划策四、组员任务细分

健力宝公司的营销渠道规划实训简介为健力宝公司的营销渠道规划二、实训目的与要求: 1、熟悉、掌握中小企业选择分销渠道模式并进入国际市场的方式。 2、了解健力宝公司的现有渠道运行的状况及存在的问题。 3为健力宝公司制定多渠道的分销途径。 4、要求学生理解和掌握渠道策略的具体应用三、实训准备和实训过程（二）资料收集（1）、分析健力宝公司的分销渠道策略存在的问题 1、分销渠道过长长期以来，健力宝绝大部分饮料的销售是通过传统的多级经销商代理

制运行的，产品到达消费者手里至少要经过三个中介机构，这加大了企业产品的控制难度，使信息的传递和反馈十分困难。此外，由于多级经销商层层加价，健力宝在市场上与同类产品的竞争力被严重削弱。 2、分销渠道单一健力宝的分销渠道是单一的多层渠道分销，每年的销售计划主要依赖每年一度的国家糖酒门货会的订货量，缺乏短渠道的分销，造成市场覆盖面狭窄与分销方式不灵活的状况，而且对销售现场的广告宣传、产品摆等方面起不到应有的指导、控制作用。 3、分销协议不合理多年来健力宝的交货方式为“款到交货” ,对于漏罐的赔偿费只承担 60%-80%，客户必须承担剩下的 20%-40%,这在一定程度上加大了经销的风险，制约了经销商的积极性。 2）健力宝公司的竞争行为我国饮料市场每年以 20%左右的幅度增长，空前巨大的市场潜力，引得各路英雄纷纷进军饮料市场。在碳酸饮料市场，伴随市场的进开放， “两乐”以其一贯凌厉的市场攻势迅速抢占中国市场，并且为迎合不同的口味需要推出了多个品种，产品的多样性和系列化，令乐”占据了众多细分市场。调查显示，排名前 10 名的品牌中，属于乐 ”品牌的碳酸饮料达 7 个，这些品牌的市场占有率之和达 86%。外，加上汾煌可乐、非常可乐相继加入战团，健力宝陷入内忧外患之中。随着消费水平的提高，绿色成为饮料市场的主旋律。茶饮料和果汁饮料迎合了现在消费者崇尚自然、健康的心理，符合当前消费者的消费偏好。而且，由于茶饮料和水饮料的原材料来源广、制造加工成本低，销售价格与碳酸饮料价格适当，甚至还要低，这在很大程度上给碳酸饮料造成很大的威胁。长期以来碳酸饮料一揽天下的局面已被打破，如今的饮料市场已经呈现多层次、多品类、容量大、变化快、品牌竞争激烈的格局。（3）经销产品的价格健力宝作为一种运动饮品，它是饮料业务的核心品牌，已有二十多年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。其主要产品有健力宝橙蜜 rH 步

健力宝分析

1：民族饮料：'中国魔水健力宝简介出生时间：1984年6月26日出生地：广东三水生产厂家：广东健力宝集团有限公司佛山市三水健力宝贸易有限公司北京广东健力宝饮料有限公司健力宝（西安）有限公司健力宝（镇江）有限公司健力宝（云南）有限公司健力宝名称意义：健康。活力产品简介健力宝运动饮料，富含碱性电解质、天然蜂蜜、不含咖啡因，具有以下功效：酸碱平衡身体好——含碱性电解质，促进体内酸碱平衡，帮助消除疲劳，快速恢复体力蜂蜜滋润身体好——添加天然蜂蜜，含多种营养成分，滋养身体气足劲爽身体好——“气”可促进电解质的快速补充，快速恢复体发展史：极盛---极衰---回归起点命运三步曲 A:1984---1996(盛时代) 1．品牌辉煌： 2． 1984年：，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”； 3．1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料； 4．1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； 5．1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼； 6．1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料； 7．多届亚运会中国队首选饮料； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星”诞生； 2销售额的直线上升 1984年，健力宝的年销售额为345万元，1985年年销售额1650万元， 1986年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.

1994年，健力宝销售额超过18亿元，直线图 B1997---2008（没落时代） 1同行饮料业的打击。从1997开始，“两乐”（百事和可口）对中国市场发起了凌厉攻势，到2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率缩到了不到3%. 2多元化的扩张，加剧了健力宝的衰落落．由单一品牌战略到多品牌战略推出一大批时尚饮料;第五季，爆果气维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，在没打响品牌的同时，耗费了大量营销资金，最重要的是淡化了健力宝运动饮料这一民族品牌。，使核心竞争力被一点一点削弱，，，( 3，体制改革和管理混乱。健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨飘摇”. 111．。典型国有制---独特的外型国企(自主经营的“厂长经理负责制”…过早的施行“厂长经理过负责制”,有了大权，但缺少制度的约束，必然导致混乱。)-----私营化,---完全，私营化 2004年11月16日，北京汇中天恒董事长李志达在广州与健力宝集团控股公司的代表张海、祝维沙和叶红汉分别签署了股权转让协议，受让三人在健力宝集团上游控股公司的所有股份，从而间接持有集团91.1%的股份，成为健力宝第一大股东。 -----------------，2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司100%的股权。这些改革使健力宝企业离主轨道饯行渐远管理上的漏洞，使健力宝企业的贪污挪用资金的现象越来越严重，最终导致建立宝企业资不抵债，2007年，张海被判犯有职务侵占罪，判处有期徒刑8年；犯挪用资金罪，判处有期徒刑5年；决定执行有期徒