德鲁克管理思想对项目管理的借鉴意义

德鲁克管理思想对项目管理的借鉴意义

2013141030 李晨

[摘要]德鲁克被认为是当代西方影响最大的管理学家之一，经验学派的代表人物。他在管理哲学、管理原理、管理组织、高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。其中《管理：使命、责任、实务》[1]是德鲁克最主要的代表作，全面论述了他的管理哲学和他对管理的使命、责任和实务等方面的看法。本书被誉为经营管理的经典著作，其包含的管理哲学思想甚至对全部管理领域都具有深远的借鉴意义。本文从德鲁克的管理哲学出发，对其对项目管理领域的借鉴意义进行分析，以期对项目管理要求和方法进行新的诠释。

关键词：德鲁克；管理哲学；项目管理

德鲁克被认为是当代西方影响最大的管理学家之一，经验学派的代表人物。他在管理哲学、管理原理、管理组织、高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。其中《管理：使命、责任、实务》是德鲁克最主要的代表作，全面论述了他的管理哲学和他对管理的使命、责任和实务等方面的看法。

美国项目管理学会（PMI）对项目和项目管理[2]的定义是：项目就是将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的，而项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。

一、德鲁克目标管理对项目目标管理的借鉴意义

项目目标简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以是最终实现的。项目目标包括：可测量的项目成功标准。项目可能有各种各样的经营，费用，进度，技术和质量目标。项目目标可能还包括费用，进度和质量指标。每一个项目目标都有属性，例如费用目标就有美元单位或人民币单位。

德鲁克的目标管理理论认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实

现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。

德鲁克在论著中谈论目标时指出：在制定各种目标时，需要进行三种平衡：目标必须同可以达到的利润率相平衡；目标必须在近期需要和远期需要之间相平衡；必须在各种目标之间加以平衡，并在一个领域中所想取得的成就同其它领域中所想取得的成就之间确定各种替代办法。在制定各种目标时，管理当局始终必须在近期求来同远期未来之间加以平衡。如果不照顾到近期未来，那也就没有什么远期未来。但是，如果为了近期利益而牺牲了远期需要，那么企业很快也就会无法持续下去。在制定各种目标时，通常要求做出在何处去“冒险”的决策，即为了远期的增长应该牺牲多少近期利益，或为了近期利益需要牺牲多少远期增长的决策。在进行这些决策的时候，还没有一套规则可供遵循。这些决策是有风险的、是富有企业家精神的、是不确定的——但必须要做出决策的。管理当局必须对各种目标进行平衡。[1]

纵观德鲁克对目标的认识，可将目标管理总结为以下四点：

1、目标必须被明确界定；

2、制定目标时需要平衡各方利益；

3、制定目标时需要充分考虑风险；

4、目标执行时，可根据流程阶段分解为子目标落地实施。

反观项目管理，项目的主要目标是：

1、满足项目的要求与期望；

2、满足项目利益相关各方不同的要求与期望；

3、满足项目已经识别的要求和期望；

4、满足项目尚未识别的要求和期望。

对一个项目而言，项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。但是很多时候不同目标之间存在着冲突，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，由同一个层次目标的协调，也有不同层次总项目目标和子目标的协调，项目目标和组织战略的协调等。

项目目标基本表现为三方面，即时间、成本、技术性能（或质量标准）。实

施项目的目的就是充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内在一定的预算基础上，获得期望的技术成果。然而这三个目标之间往往存在冲突。例如，通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本的投入不足又会影响技术性能地实现，因此三者之间要进行一定的平衡。

不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样，例如在启动阶段，可能更关注技术性能，在实施阶段，主要关注成本，在验收阶段关注时间进度。对于不同的项目，关注的重点也不一样，例如单纯的软件项目可能更关注与技术指标和软件质量。

当项目的三个基本目标发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施进行权衡，进行优选。当然项目目标的冲突不仅限于三个基本目标，有时项目的总体目标体系之间也会存在协调问题，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选择。

一个项目目标既有最高层次的战略目标，也要由较低层次的具体目标。通常明确定义的项目目标按照意义和内容表示为一个递阶层次结构，层次越低的目标描述的应该越清晰具体。

因此，根据德鲁克目标管理的思想，以及项目管理要求，我们可知：

一个良好的项目在启动和计划阶段需要制定项目目标，通过项目过程分解，将项目目标分解到各个过程阶段，形成阶段目标，并需要同时对项目整体以及各阶段进行风险评估，形成风险计划，以便后续跟踪。

一个良好的项目目标在制定时需要平衡项目组成员以及项目干系人各方利益，平衡近期（或已识别）期望和远期（或未识别）期望目标，以目标为先导对各阶段风险进行分析评估，如此才可保证在项目全生命周期内目标可以基本保持一致，最大程度避免因目标变更而造成的项目损失。

二、德鲁克成本管理对项目成本管理的借鉴意义

项目成本管理即承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程，主要包括：资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制等过程[2]。

德鲁克在论著内谈及成本和预算是指出：预算，特别是管理费用和资本费用预算，是制定和平衡各种目标的科学工具。相较目前预算管理较为重视的可变费用预算，对管理费用的各项决策才真正决定着企业的未来。管理费用和资本费用表示着管理当局的风险决策。管理费用的预算，是企业对其目标做出真正决策的领域。

反观项目管理领域，目前项目成本管理一般存在较大误区：

1、对工程项目成本管理认识上存在误区。

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

2、成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。

产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命，不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本预算，制定出合理的成本控制目标是关键。

3、忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而

采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。

4、施工企业忽视材料成本管理。依据施工企业的经验数据，材料成本(施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用)约占整个工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。

结合德鲁克成本管理的思想不难看出，相较目前在管理过程中时更受重视的可变成本（如人员单价）的管理，管理成本对项目成本管理的影响要更为深远。

虽然可变成本目前往往占据全部项目成本的比例更高，但其实很难进行控制，影响可变成本的主要因素有人员单价与投入工作量，而人员单价一定时期内基本保持稳定，而投入工作量在项目目标确定的时候就已经基本确定了。相比较而言，增加管理成本和资本成本的投入，如购买更高效的设备、加强人员培训力度、提高风险和质量管理投入，将更为有效的降低未来风险事件的发生，可更为高效的确保项目目标的达成。因此德鲁克对于成本管理的认识为项目成本管理提供了新的决策方向。

三、德鲁克工作过程管理对项目过程管理的借鉴意义

项目管理过程组的“控制过程”是确保一个项目或项目阶段的产出物的质量、项目工作的质量与绩效的一种项目管理过程。在项目实现过程中，项目各个阶段和各项工作的绩效必须不断地进行度量，并将度量的结果与项目或项目阶段的目标、计划和标准进行比较，以便识别出项目实际工作与项目计划和标准之间是否存在着偏差和问题。如果项目的偏差超出了允许的范围，那么就需要针对这些偏差的性质与原因，采取各种措施以便纠正这种偏差。纠偏措施一般包括两个方向，其一是努力改进实际工作，提高实际工作绩效，从而使项目的实际与计划相吻合；其二是设法调整项目计划、目标和标准，从而使项目计划或标准与变化了的项目实际情况相一致。控制过程的活动进一步可以分为三大类，其一是对于可能发生的问题所采取的预防性控制活动（事前控制），其二是在“实施过程”

中所开展的控制活动（事中控制），其三是在实施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。

“控制过程”的主要工作包括是对在前面“计划过程”中所描述的核心性和辅助性工作的实施过程进行有效的控制。这一过程中的主要工作包括：

1、实施过程的控制

2、项目范围的控制

3、项目进度的控制

4、项目成本的控制

5、项目质量的控制

6、项目的绩效报告

7、项目风险的控制

上述这些项目控制工作都是“控制过程”的核心内容，这些项目控制工作有些是独立进行的，有些是依次进行的。但是这些“控制过程”中的项目控制工作之间的相互关系和相互影响是非常强烈的。

德鲁克在论著内同样指出：工作是一个过程，而任何过程都是需要加以控制的。因此，为了使工作富于生产性，就要在工作过程中建立恰当的控制。生产过程特别需要建立以下一些方面的控制:

1、工作的方向；

2、工作的质量；

3、在一定的时间单位内和一定的工作投入所产出的数量；

4、工作的标准，如机器的维修或安全；

5、工作的经济，即它利用资源的效率。

6、每一工作过程要有它自己的控制。

并不存在着一种标准的控制，而是所有的控制系统都必须满足同样的一些基本要求并符合同样的一些普遍规格。

1、对工作过程的控制意味着对工作的控制，而不是对工作者的控制。

2、控制必须预先规定，必须规定想要达到的成绩以及根据标准允许的偏离。

3、必须由所做工作的反馈来控制。

对比项目管理理论和德鲁克管理思想，可以得出结论：

项目过程控制是一个延续、反复发生的过程，在这样的过程中，项目管理人员需要采用各种手段，在特定的期限内以最经济、最有效的方式完成各阶段项目目标，以满足项目整体目标。即过程控制是项目管理的重要组成部份，它的主要目的是：

1、确立项目各阶段每一个项目成员所应达到的目标。

2、如何在项目各阶段以及各成员之间之间，最为有效地分配项目资源，并尽最大的可能性做到基本分配合理。

3、将项目目标与项目计划准确地传达给相关负责人员。

4、启发与诱导各阶段负责人员尽可能的以最简单、有效的方法，领导自己的小组用最为经济的手段完成项目任务。

5、极力维持项目各阶段以及各项目组成员和项目干系人之间的平衡，促进整体项目活动的协调。

6、及时正确地指出项目各阶段风险和问题，分析问题原因，同时给出其处理建议。

但就过程控制的整个阶段而言，控制与计划是彼此对立和融合的。事实上，我们如果将计划从过程控制过程中分离出来，则控制与计划两个观念都无法独立存在。缺乏计划，过程控制活动不但毫无意义，而且还有可能制造危机；同样，项目管理人员如果无法预先制订好切合实际的项目计划，并设法结合本身的控制行为与既定的作业决策，那么管理行为就有可能导致项目内部的冲突与矛盾所以，所谓过程控制就是确保项目在整个生命周期中遵守既定的目标，并按照既定的计划实施，随时纠正各种偏差或修正计划的项目行为。

四、结论

综上所述，德鲁克的管理思想，不仅具有高度的理论性，而且呈现极强的实用性。其的管理哲学从经营管理出发，其中蕴含的管理哲学对跨学科的项目管理领域仍存在的深远的借鉴价值和指导意义。《管理：使命、责任、实物》的论著,确实不愧为管理学的经典著作。

参考资料：

[1] 彼得.德鲁克. 管理使命、责任、实务 [M] 机械工业出版社，2014.

[2] 项目管理学会. 项目管理知识体系指南（第5版） [M] 电子工业出版社，2013.