案例：福特翼虎终于召回,维权车主凌云成年度最牛逼车主!
福特翼虎终于召回，维权车主凌云成年度最牛逼车主！
排气管
2013年12月27日，在深圳翼虎车主凌云—幸福维权近100天的时候，长安福特终于宣布翼虎缺陷转向节的召回行动。
长安福特抗不住了，终于宣布召回福特翼虎
日前，长安福特汽车有限公司按照《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，向国家质检总局备案了召回计划，决定自2014年2月21日起，召回2012年9月21日至2013年11月13日期间生产的翼虎汽车，涉及数量共计80857台。
本次召回范围内的车辆，部分批次的前转向节生产材料未能符合福特对该材料在全球执行的材料强度标准。如果车辆受到相当强度的撞击，前转向节可能发生断裂，存在安全隐患。长安福特汽车将为召回范围内的车辆免费更换左右前转向节总成，以消除隐患。
由于备件准备原因，本次召回活动将从2014年2月21日起开始实施。在此之前用户如发现车辆使用过程中存在异常，请与当地经销商取得联系，安排检测事宜。
长安福特汽车将通过其全国授权的福特品牌经销商向用户发出通知，用户可通过预约，到经销商处免费更换左右前转向节总成。用户如有疑问，可以直接与就近的经销商联系或拨打以下免费客户服务热线：400-887-7766、800-810-8168。也可登录国家质检总局网站（https://www.360docs.net/doc/3011663661.html, ）、国家质检总局缺陷产品管理中心网站（https://www.360docs.net/doc/3011663661.html, ），或拨打国家质检总局缺陷产品管理中心热线。
叫魂：维权车主凌云成2013年年度最牛逼车主
2013年，福特传奇车型——国产翼虎断轴的事件，貌似一出维权车主“叫板”汽车生产者的消费事件，而事实上由于长安福特错误和愚钝的处理方式，引发了一场蔓延中国南北的对长安福特的”叫魂“式的不信任和保有车主的恐慌。
几个月内，相继近20起翼虎羊角断裂事件——虽然都是低速行驶中的“趴窝”事故，还没有一起在高速路上发生的车毁人亡——但是随着这些“趴窝照”在互联网世界上的快速传播，已经有近10万翼虎车主保有量的长安福特正在面临一场空前的企业信任危机。
在广州车展大闹长安福特展台的深圳翼虎事故车主张女士成为这场恐慌的引爆点！她勇敢地抢夺一个高高在上的企业老总话筒的图片被传遍大江南北，成为广州车展头天最热门的网络新闻。
缸哥认为，这张照片注定将定格在中国汽车新闻史上，因为它传递了一个信号——汽车展舞台中央已经不再是汽车厂商BOSS可以说了算的，2亿中国车民正在成为汽车社会的新主角。
张女士的翼虎车是9月22日出事故的，但真正在经历了翼虎断轴的“生死时速”考验而后让张女士变成一个“维权斗士”的内在动力是她被长安福特“迟钝而不人性”的反应给激怒了。
9月22日，张女士向深圳易达福特店汇报车辆出事故；
9月23日，易达福特店向长安福特汇报事故；
9月25日，长安福特派代表现场查看事故车辆；
10月2日，在久等未收到长安福特官方对此次事故回应的情况下，张女士选择了深圳会展中心国庆车展长安福特展台维权。
10月8日，长安福特终于给了张女士关于该起事故的书面处理意见。
但这份处理意见激怒了张女士，使得张女士发誓要为自己讨回“公道”，并要求委托海外第三方检测机构公开检测“羊角”，这一要求被长安福特拒绝了。
张女士不但建立维权的qq群，在广州车展勇夺话筒，执着地找第三方公司检测翼虎羊角问题。而更可怕的是，一个叫“翼虎断轴”的词在国庆节之后从网络上蔓延开来——“叫魂”开始了。
就在国庆节之后，长安福特那份姗姗来迟的官方声明不但回避了针对翼虎羊角质量问题的疑问，而且竟然在措辞中要求媒体”不信谣，不传谣”，这个2b声明把很多媒体记者也给激怒了。翼虎断轴的百度指数搜索显示，网民和媒体对翼虎断轴的关注度在国庆之后陡然提升！
中国人气最旺的车主论坛汽车之家翼虎论坛成了另外一个“叫魂者”集中的阵地。上面关于翼虎断轴的各种讨论和最新的断轴现场图片也开始出现”断轴“联播的趋势：、、、、、、广西、......惊心动魄的现场图片和沸腾的论坛人气引起了汽车之家的编辑的注意，这家即将在美国上市的汽车网站编辑以巧妙的方式保护着各种用户上传的断轴图片和现场记录，所以关于翼虎断轴的帖子极少被像以往一样被”和谐“。但也有一些长安福特内部人士透露的关于翼虎羊角返修的内幕爆料被快速删除了。
但整个10月份，那些每年坐拥上亿广告费的汽车主流媒体们，尤其是深圳、（长安福特生产地）的平面媒体，却大多依然保持着对此事的暧昧的沉默。
浙江影视娱乐频道《车舞飞扬》节目主持人王飞话筒坏了的微博成为另一个翼虎断轴维权者聚集的广场，江湖号称飞哥的王飞不断在微博上批评长安福特，从福克斯漏油门到断轴门事件，他甚至预测：长安福特大规模产品质量问题爆发将在2014年初！
浙江主流媒体的汽车记者们似乎被带动了起来，陆续介入了报道，“不传谣、不信谣”成了汽车公关圈里的笑话。
然而，就在“叫魂”声此起彼伏的时候，长安福特却奇怪地失声了。任由断轴门事件的各种真伪难辨的图片、指责、猜测甚至专家的意见满网飞——从论坛、微博到微信。
2013年9月23日，凌云女士在汽车之家注册了用户名并发维权贴，到12月22日，该贴被点击了185万次！
百度搜索”翼虎断轴“的搜索结果为：百度为您找到相关结果约921,000个。
而长安福特，面对网络上的一片”叫魂“声，到12月依然保持着”躲猫猫“式的沉默！
管叔点评：嘴硬没办法，有钱也堵不住嘴，福特终于抗不下去，还是要召回！作为互联网广告界尤其是汽车长商投放量最大的金主，长安福特想来善于不惜重金，投放各种类型媒体，其目的一方面是产品宣传，另一方面丝毫不能掩盖福特堵住媒体散播负面的目的。据悉，刚上市的某汽车媒体，年投放量破亿，而该网站常年对福特翼虎的赞誉从来没停止过。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
5个案例及参考答案
5个案例及参考答案 第1题：某机场建设项目位于环境空气二类、噪声二类地区，所在地区地表水及地下水环境功能区划为Ⅲ类水体。项目主体工程由1条跑道、2条平行滑行道、4条快速出口滑行道及6条跑滑之间的垂直联络道组成。工程填方2.50×106m3、挖方4.45×106m3，堆载体土面区翻挖压实9.5×105m3，土面区绿化土方 2.15×106m3。各类排水沟总长31.6km。围场路、消防车道和特种车道等道路总面积108670 m2。请根据上述资料，简要回答下述问题： 1、说明机场地区环境空气、噪声、地表水和地下水影响评价中应执行的环境标准。 2、说明声环境现状调查与评价的范围、内容与方法。 3、说明生态环境现状调查的内容与主要方法，生态环境影响分析的重点。 4、简要说明该项目的评价重点和评价中应注意的问题。 参考答案： 1、环境空气执行二级标准，噪声执行2类区标准，地下水执行Ⅲ类，地表水执行Ⅲ类。 2、根据项目介绍，噪声评价等级的判断依据有四个。本项目噪声应该是一级评价。范围：主跑道两端15km，侧端各2km。评价内容：现状噪声要求全部实测，范围要覆盖全部环境敏感点和保护目标，做噪声等值线并说明各声级下的人口分布，对超标区域应该重点说明。 3、生态环境评价应该是三级。调查范围向外扩展1～2km，调查与评价内容：自然资源情况、水土流失状况、地表植被破坏情况、敏感生态问题、水土保持措施。由于其挖方大于填方，说明要取土，因此生态评价的重点水土保持及防治措施。 4、评价重点是：飞机噪声的影响预测。 应注意的问题是： –做好机场周边地区的公众参与和调查工作 –注意机场建设的社会效应 –由于机场建设引发的公路建设等辅助设施也需要评价 –机场的移民安置环境影响问题 –机场的选址问题 –机场与周围其他城市机场的协调性问题 第2题：某项目地处低丘地带，山坡普遍为缓坡，一般在20o以下，丘与丘之间距离宽阔，连接亦无陡坡。据调查，纳污水体全长约65km，流域面积526.2km2，年平均流量6.8m3/s，河宽20～30m，枯水期1m3/s，环境容量很小。项目所在地位于该水体的中下游，纳污段水体功能为农业及娱乐用水。拟建排污口下游15km处为国家级森林公园，约26km处该水体汇入另一较大河流，且下游15km范围内无饮用水源取水点。工程分析表明，该项目污染物排放情况为：废水42048m3/d，其中含CODCr为2323.6kg/d，BOD5为680.3kg/d，NH3-N为63.62 kg/d；废气1230×104m3/d，其中烟尘1298.7 kg/d，SO219.9 kg/d。 根据以上资料，回答以下问题： 1、确定水环境影响和大气环境影响评价工作等级和评价因子。 2、请制定一套合理的水环境质量现状调查监测方案。 3、简要说明选用的水环境影响预测模式及其原因。 参考答案： 1、大气等级三级，（烟尘Pi=1.8×108m3/h，二氧化硫Pi=0.02×108m3/h，复杂地形），评价因子为烟尘、二氧化硫。（计算方法：将kg/d换算成t/h，代入公式计算。TSP的C0i值取0.3；SO2取0.5）污水排放量大（42048 >20000m3/d）、污水水质复杂程度属简单（污染物类型＝1,均为非持久性污染物、水质参数数目<7），地面水域规模属小河（流量6.8<15m3/s），地面水水质要求为IV-V类水体（娱乐用水及农业用水），故地表水评价等级为二级。评价因子为CODCr，BOD5，NH3-N。
5.最高院57个案例看“实际施工人”不信你不收藏
最高院57个案例看“实际施工人” 不信你不收藏 本文观点系笔者根据最高院网上公开可查的57件涉及“实际施工人”的建设工程案件整理所得，希望能够加深读者对《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第二十六条的理解。 规则一：该条规定旨在保护农民工权益，主要针对违法的劳务分包工程，而不包括专业技术分包工程，且实际施工人应当全面履行而非部分履行发承包人之间的施工内容。 最高院认为：实际施工人提起索要工程款的诉讼，原则上应当适用第一款规定，以不突破合同相对性为法律适用的基本原则；第二款是突破合同相对性的特别规定，诣在保护农民工的合法权益。实际施工人是指因转包、违法分包、肢解合同等违法行为施工合同被认定为无效，实际从事工程建设的主体为实际施工人，为有别于施工人、承包人、建筑施工企业等法定施工主体的表述方式，《建设工程司法解释》使用了实际施工人概念。实际施工人可能是自然人、超资质等级施工的建筑施工企业、超资质许可施工范围从事工程基础或结构建设的劳务分包企业等。从实际施工人的人员构成看，在施工现场实际从事施工作业的人员多为农
民工。实际施工人与其发包人形成了施工合同关系，实际施工人内部法律关系为劳动合同关系或劳务合同关系，农民工工资或劳务报酬在工程款中的占比很高，多为农民工的基本生活保障费用。为此，《建设工程司法解释》第二十六条第二款作出了特殊情况下准许实际施工人突破合同相对性向发包人主张工程欠款的规定。本案恒达机械厂系经与成大公司之间签订的钢梁制作安装协议书而取得案涉钢梁制作安装工程，可见其提供的是专业技术安装工程并非是普通劳务作业，被拖欠的工程款并非劳务分包费用，并不具备《建设工程司法解释》第二十六条第二款规定的适用条件。恒达机械厂已按合同约定完成的钢梁工程承包作业，也仅仅是宏祥公司与博源公司之间建设工程施工合同内容中的部分施工内容，属违法分包工程，并非全面履行发包人与承包人之间的合同。因此，并不符合《建设工程司法解释》第二十六条规定的情形，一、二审判决未判定宏祥公司承担连带责任并无不当。至于宏祥公司是否对转包知情，并不影响本案判决结果。 案例索引：大连恒达机械厂与普兰店市宏祥房地产开发有限公司、大连成大建筑劳务有限公司等建设工程施工合同纠纷申请再审民事裁定书，案号：（2015）民申字第919号，合议庭成员组成人员：李明义、苏戈、张志弘。 规则二：该条规定并未赋予实际施工人享有请求发包人停止向承包人支付工程款的权利。 最高院认为：虽然依据《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第二十六条的规定，实际施工人享有向发包人主张工程欠款的权利，但该条司法解释规定并未赋予实际施工人享有请求发包人停止向承包人支付工程款的权利。
5个案例
案例一20分 某桥梁工程为上下道双向施工，地勘报告显示，桥梁所在地区为古河道，且平行于M河。地面下1m以内为部分杂填土和建筑垃圾，1~6m深度为淤积砂，6m以下为粉土。桥梁除中间110m为现浇预应力箱梁外其余部分均为预制梁结构，预制梁安装需跨越正常运营的铁路和试运营的轻轨。设计桥梁基础全部采用钻孔灌注桩，桩直径1.2m，灌注桩为摩擦桩，桩长35~42m，以上依次为承台、墩柱、盖梁钢筋混凝土结构。A公司中标本工程，在施工中发生了如下事件。 事件一，项目部在施工方案中对预应力箱梁部位的排架基础做出了如下规定：为保证排架地基稳定，将排架基础部位的建筑垃圾进行换填处理，并且对换填部位用重型震动压路机进行碾压。 事件二，项目部进场后对轻轨和铁路的通行时间进行统计，记录列车通过时间表，项目部对此制定跨越部位预制梁安装方案为采用穿巷架桥机安装，并且在列车通行和轻轨试运营车辆通过时严禁施工，且设立专门人员指挥，在架桥机架设过程中，工程被有关部门责令停工。 事件三，项目部在灌注桩施工中为保证施工进度采用跳打成桩的方式，且灌注混凝土同时打桩不停止施工，在某一灌注桩灌注混凝土时发生了严重的塌孔。 事件四，在预制梁安装过程中，除跨越部分均采用汽车吊吊装，安装时技术人员要求从一侧边跨梁依次吊装，并且对吊装安放的大梁逐一设木方支撑垛以防止倾覆。 问题： 1、项目部对排架地基处理还应补充哪些内容？ 2、事件二中项目部被有关部门停止施工的原因是什么，项目部正确做法是什么？ 3、结合工程背景，说出本工程塌孔的原因是什么？并说出处理办法。 4、分别说出事件四中技术人员的要求是否正确，并说明理由。 案例二20分 某广场铺装工程，施工单位按照施工合同示范文本要求与发包人签订了施工合同，并且按照要求上报了施组和施工计划（如下图） 监理在审查施工单位上报的网络图时候发现，M工作必须在S工作完成以后且必须要增加一项实验工作后，才可以施工，项目部优化网络图，增加了一项检验工作T，T工作持续工作为1周。在施工中发生了如下事件。 事件一，K工作施工时，工地遇到了30年不遇的大雨，造成了已完成工程实体破坏，修复费用需10万元，并且造成工地停工3周，工人窝工费用2万元，暴雨过后施工单位清理现场1周，人工费2万元，施工单位对此提出费用和工期的索赔。 事件二，项目部上报的铺装工程中含有路缘石的安装，安装要求为：路缘石基础在广场基础施工完毕后单独开挖，基础材料和广场基础尽量接近，压实度不低于广场基础压实度的90%。 事件三，在施工前，项目技术负责人对全体施工人员进行了技术和安全交底，安全交底内容为：工程概况；工程项目和分部分项工程的危险部位；针对危险部位采取的具体防范措施；作业中应注意的安全事项；技术交底主要内容有：工程概况，工程特点及难点，主要施工工艺和施工方法，进度安排，质量及安全技术措施。 问题： 1、将优化后的网络图补充完整。并计算优化后的总工期找出关键线路。 2、就事件一中，分别说出施工单位的费用索赔为多少万元，工期索赔是多少天，并说明理由。 3、事件二中施工单位路缘石安装方案是否妥当，说出路缘石安装的完整的正确做法。
五个经营决策案例给我们的启示
五个经营决策案例给我们的启示 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
绩效管理五个经典案例
第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 第二个故事：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶
五个经典的沟通案例分析.
五个经典的沟通案例分析 案例一：不会沟通，从同事到冤家 小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。 起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。 案例点评： 小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。 小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。 但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。 我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。 案例二：同样的事物，不同的理解
五个鲜为人知的经典创意营销策划案例
五个鲜为人知的经典创意营销策划案例 一、打1折 商家打折大拍卖是常有的事，人们决不会大惊小怪。但有人能从中创意出“打1折”的营销策略。实在是高明的枯木抽新芽的创意。 日本东京有个银座绅士西装店。这里就是首创“打1折”销售的商店，曾经轰动了东京。当时销售的商品是“日本GOOD”。 具体的操作是这样的：先定出打折销售的时间，第一天打9折，第二天打8折，第三天第四天打7折，第五天第六天打6折，第七天第八天打5折，第九天第十天打4折，第十一天第十二天打3折，第十三天第十四天打2折，最后两天打1折。 商家的预测是：由于是让人吃惊的销售策略，所以，前期的舆论宣传效果会很好。抱着猎奇的心态，顾客们将蜂拥而至。当然，顾客可以在这打折销售期间随意选定购物的的日子，如果你想要以最便宜的价钱购习，那么你在最后的那二天去买就行了，但是，你想买的东西不一定会留到最后那两天。 实际情况是：第一天前来的客人并不多，如果前来也只是看看，一会儿就走了。从第三天就开始一群一群的光临，第五天打6折时客人就像洪水般涌来开始抢购，以后就连日客人爆满，当然等不到打1折，商品就全部买完了。 那么，商家究竟赔本了没有？你想，顾客纷纷急于购买到自己喜受的商品，就会引起抢购的连锁反应。商家运用独特的创意，把自己的商品在在打5、6折时就已经全部推销出去。“打1折”的只是一种心理战术而已，商家怎能亏本呢？ 二、一件货 对买新产品的商家来说，最吸引顾客的无非是“新”，如何再在“新”上继续作文章呢？ 意大利有个莱尔市场，就是专售新产品的。有些新产品很畅销，许多顾客抢着购卖，没抢到手的，要求市场再次进货，可得到的回答竟是：很抱歉，本市场只售首批，买完为止，不再进货。 对此，有些顾客很不理解，还向旁人诉说。但从此以后，来这里的顾客中意就买，决不犹疑。不难看出，莱尔市场的“割爱”是个绝妙的创意，它能给顾客留下强烈的印象——这里出售的商品都是最新的；要买最新的商品，就得光顾莱尔市场。 这真是“新”上创新的创意！ 三、明亏暗赚 日本松户市原市长松本清，本是一个头脑灵活的生意人。 他经营“创意药局”的时候，曾将当时售价200元的膏药，以80元卖出。由于80元的价格实在太便宜了，所以“创意药局”连日生意兴隆，门庭若市。由于他不顾赔血本的销售膏药，所以虽然这种膏药的销售量越来越大，但赤字却免不了越来越高。
五个鲜为人知的经典创意营销策划案例丨
五个鲜为人知的经典创意营销策划案例丨干货 五个鲜为人知的经典创意营销策划案例丨干货对于创 业者来说，如果是只老鸟，可能很多手段都是轻车熟路，但是对于营销不太懂，尤其是初出茅庐的创业者来说，可能总是被别人给“套路”了。100君深谙创业者们的需求，为大家整理了五条经典创意营销策划案例，推荐大家收藏！收藏！收藏！还有你懂的！经典案例① 打一折商家打折大拍卖是常有的事，人们决不会大惊小怪。但有人能从中创意出“打一折”的营销策略。实在是高明的枯木抽新芽的创意。日本东京有个银座绅士西装店。这里就是首创“打一折”销售的商店，曾经轰动了东京。当时销售的商品是“日本GOOD”。具体的操作是这样的：先定出打折销售的时间，第一天打9折，第二天打8折，第三天第四天打7折，第五天第六天打6折，第七天第八天打5折，第九天第十天打4折，第十一天第十二天打3折，第十三天第十四天打2折，最后两天打1折。商家的预测是：由于是让人吃惊的销售策略，所以，前期的舆论宣传效果会很好。抱着猎奇的心态，顾客们将蜂拥而至。当然，顾客可以在这打折销售期间随意选定购物的的日子，如果你想要以最便宜的价钱购习，那么你在最后的那二天去买就行了，但是，你想买的东西不一定会留到最后那两天。实际情况是：第一天前来的客人并不多，如果前来也只是看
看，一会儿就走了。从第三天就开始一群一群的光临，第五天打6折时客人就像洪水般涌来开始抢购，以后就连日客人爆满，当然等不到打1折，商品就全部买完了。那么，商家究竟赔本了没有？你想，顾客纷纷急于购买到自己喜受的商品，就会引起抢购的连锁反应。商家运用独特的创意，把自己的商品在在打5、6折时就已经全部推销出去。“打1折”的只是一种心理战术而已，商家怎能亏本呢？经典案例② 一件货对买新产品的商家来说，最吸引顾客的无非是“新”，如何再在“新”上继续作文章呢？意大利有个莱尔市场，就是专售新产品的。有些新产品很畅销，许多顾客抢着购卖，没抢到手的，要求市场再次进货，可得到的回答竟是：很抱歉，本市场只售首批，卖完为止，不再进货。对此，有些顾客很不理解，还向旁人诉说。但从此以后，来这里的顾客中意就买，决不犹疑。不难看出，莱尔市场的“割爱”是个绝妙的创意，它能给顾客留下强烈的印象——这里出售的商品都是最新的；要买最新的商品，就得光顾莱尔市场（100君表示看到这里才发现是莱尔市场而不是菜市场）。这真是“新”上创新的创意！经典案例③ 明亏暗赚日本松户市原市长松本清，本是一个头脑灵活的生意人。他经营“创意药局”的时候，曾将当时售价200元的膏药，以80元卖出。由于80元的价格实在太便宜了，所以“创意药局”连日生意兴隆，门庭若市。由于他不顾赔血本的销售膏药，所以虽然这种膏药的销售量
5个牛逼案例
5个牛逼双旦营销案例！看完你也能把节日玩得高大上！ 每年跨年营销，品牌总希望自己能出彩，能被消费者记住。营销大咖们也总是花尽心思，试图让每个节日都拥有独特的记忆点。 处在辞旧迎新之际的圣诞节，又沾着“洋人节”这样概念的光，始终备受着大品牌的宠爱。在众人投诚的圣诞节与元旦，如何玩出不一样的圣诞概念？这里，小编总结了5个经典的节日营销案例，一起来感受一下。 圣诞惊喜！联想投影平板：旧瓶新酒拳 清脆悦耳的铜铃叮咚，槲寄生的花环，挂满礼物的圣诞树……不知不觉中，整个城市已换上节日的新衣，这个圣诞节你又期待着怎样的浪漫惊喜呢？联想投影平板YOGA平板2 Pro推出爱情版和亲情版两支圣诞主题广告片，迎合温馨的节日氛围，用YOGA平板2 Pro的投影魔法实现温馨浪漫的圣诞惊喜，以诠释YOGA平板2全新“有礼有剧”的概念主题。 https://www.360docs.net/doc/3011663661.html,/page/q/z/l/q01432nx3zl.html?__t=1&ptag=1.sina&_out =1 圣诞夜，女神想要的竟然是这个 满眼的荧光闪耀，大街小巷红红绿绿的橱窗，当一场大雪的缺席，让整个节日都显得泥泞而遗憾时，精心策划多时的圣诞求婚，似乎也因此变得有些缺憾。
而当YOGA平板2 Pro投影展开的瞬间，月光倾泻在小屋的每一个角落，大雪纷然而至。一句“Marry me”，一个温暖的拥抱，都那样不可抗拒。此时的YOGA 平板2 Pro幻化成了一个浪漫雪夜，只为送给你，因为完美的圣诞怎么可以没有白雪，就像幸福的一生需得有你相伴。 圣诞在一起！优酷土豆：组合恩爱拳 平面素材取自圣诞车所途经的北京街头，风格温馨，文案部分也充满对辞旧迎新的祝福与正能量。 在一起工作，总有说不出的美丽心情。优酷土豆合并”作为视频行业的重头大戏，在辞旧迎新的“双蛋”之际集团内部策划了一个“小而美”的活动：在牧马人涂鸦的圣诞车上做了一个“合”的展示，以及配合着出街了一组平面。在永远以红绿为主调，圣诞老人为形象的圣诞之际，这组海报无论是视觉效果，还是走心程度都让人实在眼前一亮。
5个最经典资本运作案例
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/3011663661.html, 5个最经典资本运作案例 作者：佚名 来源：《名人传记·财富人物》2014年第11期 【一】 有一IT人士，其实也谈不上懂多少IT知识，但是他有博士头衔，有在国外学习、生活的经验和圈子，这就是他的资源。于是，他充分利用这一资源来实现自己的创富梦想。 做法：他先提出了在中国建立一个搜索引擎网站的设想（那时，中国网站很少，不像现在，网站多如牛毛），并告诉他的老师。老师借给他10万美金，经过一段时间的折腾，探索出一个有可能赚钱的模式，于是找到国外的风险投资进行游说，并成功获得了新的投资，几年后又成功在纳斯达克上市，赶上股市正疯狂炒作互联网概念，该股票价格和其他类似股票价格一样，一路飙升。于是乎，该IT人士，立马成为了IT精英，一举进入中国富豪榜。其他IT 精英创富的路数，也基本差不多。 评论：其实现在看来，建一个网站很容易，找10万美金也很容易。那么，为什么他能成功，而别人没有成功？关键在于：一、他充分利用了自己所拥有的资源，并且将它发挥到了极致。试想，如果他没有在国外生活过，没有博士头衔，他就很难有超前的眼光，来发现他的机遇，很难去说服国外的风险投资商，除非你实打实地拿出现金流，拿出利润来。二、他抓住了一个可以让人发挥想象力的项目，就是说，这个项目有无限扩张的潜力。 【二】 十几年前，有一个17岁的小伙子来到北京，经过几年打拼，经营起了一家经营家电的商店，后来又变成若干家连锁店，同时也做过一点房地产。尽管他干得很成功，但也默默无名。最近由于进行了资本运作，突然身价百亿。这到底是怎么回事？其实，很简单。 做法：他首先把房地产作价与一家香港上市的公司（香港把低于1港元钱一股的股票叫仙股）进行资产股权置换，从而很容易就取得上市公司的控股权。然后迅速扩张他的连锁店，由几家变成几十家，无形资产迅速膨胀。经过评估，再次作价进行资产股权置换，上市公司随即变成市值超过百亿的几十家家电连锁店的控股公司。小伙子也从拥有看不见的、迅速膨胀的、一时无法变现的、说不清楚的无形资产，一夜之间变成了拥有价值上百亿的可以随时变现的上市公司股票。 评论：经营家电零售业，据说利润很低。很多商店经营困难。而为什么，这个小伙子能成功？关键是：一、他看到了连锁店的好处，即一家成功的模式可以迅速复制，而实际投入的资本不需要增加太多，但无形资产却能以几何级数增长;二、他通过学习，成功地掌握了资本运作的技巧，无须花费太多的资金就实现了市值上百亿上市公司的控制。
5个顶级案例教你实现最牛供应链管理
最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质?根据最新的研究结果表明,在使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授权,而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 很显然,供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析:AAFES加强协作以降低客户成本 The Army and Air ForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构,主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量,多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年,一个宝贵的合作机会令其非常高兴,即与同行 FMWRC(FamilyandMorale, Welfare andRecreationCommand)组织共享服务模型,从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群,而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始,两家机构组建了一支联合团队,调查总运输成本,并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如,团队发现,AAFES首先将货物送达FMWRC仓库,所有货物都卸载并存储在这些仓库中,然后被分别运往各FMWRC场所。现在,这些货物直接被运往各 FMWRC场所,省去运往FMWRC仓库的环节。通过