家乐福采购管理

家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)

产品采购战略

1.采购本土化

家乐福采用本土化采购模式的出发点是：

（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。

（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。

（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。

“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。

2.商品本土化

在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。

在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。

在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。

3.“向上游供应商要利益”

40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。

据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。

家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付

款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。

不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。

而“向上游要效益”的模式也没少给家乐福添麻烦。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。显然这也是其品牌与实力给其带来的商业效益之一。在国内还没有足够的零售商与之相匹敌时，相对于供应商，家乐福当然处于强势地位。

有专家分析说，家乐福为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。

在高额进场费的重压下，供应商或提高价格，或向“洋超市”提供质次量少的产品。部分供应商“堤内损失堤外补”，为了维持经营，只好把负担转嫁给了消费者。

采购组织结构

家乐福的全球采购流程

1.寻找货源。根据家乐福对产品的技术要求，全球采购寻找能回应这些技术的供应商，进行技术力量和生产能力的评估。

2.资格认证。所有供应商必须经过工厂考察和资格认证后，才能参与竞标环节。

3.组织谈判。双方进行公开的价格谈判，基础一是企业提供的投标价格，二是产品的技术和性能指标必须符合文件要求。

4.跟踪生产过程。双方谈妥价格以后，家乐福还要在生产的各个环节对质量

进行测试和监督，以保证大批量生产的产品质量。

成为家乐福全球采购供应商的条件

1.有丰富的外贸经验，产品已经在国际市场销售且熟悉外贸操作。

2.有欧盟纺织品配额（针对纺织品采购），即产品已经获准可进入欧盟市场。

3.在价格上有竞争优势，能够以低于同类产品的价格提供给家乐福。

4.产品有良好的质量，并能达到ISO认证体系的标准。企业不一定要有这种认证证书，但必须要按照这样的标准操作。

5.有大批量生产的能力，能够保证在拿得订单后如期、如数地完成。

6.有能力开发符合国外市场需要的产品，如在质量方面、款式方面、包装方面。

7.熟悉欧洲市场对产品的最新安全规格要求。

8.有迅速的反应力，能够对国外市场变化和家乐福提出的新要求做出迅速反应。

9.能够准时交货。

10.有创新精神和创造性，能不断开发新产品并具有独特性。

11.有进取精神，有提高对欧盟市场认知度的愿望。

12.拥有可持续发展的意识。

采购图片

家乐福采购管理的内容

巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia BraSilia de Distribuicao(CBD)。

最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(Promodes Group)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。

一、集中配送

家乐福发现SaoPaolo地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。因为巴西没有提供这项服务的市场，家乐福是巴西唯一一家采用物流服务商的零售企业。因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验。

最终，家乐福选择Cotia Penske物流公司经营Sao Paolo配送中心。最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。

在Sao Paolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。Sao Paolo配送中心经营辐射范围达七八百公里。家乐福高级百货商场除一小部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着Sao Paolo。配送中心现在经营36000类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器。随着设施逐渐完善、作业效率提高，Sao Paolo配送中心的员工数量由800减少到600，每年处理3500万到4000万份货单，平均每天交易货物约5500份。

Cotia Penske在距Sao Paolo东北方向500米的Vitoria为家乐福开设了第二个配送中心，拥有30名员工和12000平方米的工作场所，配送范围包括2个高级百货商场和15个超级市场。

由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。Cotia Penske新的物流服务商通过整合Penske零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，凭借Cotia公司对巴西零售市场的掌握与了解，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福在巴西日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系。

二、经营业绩考核

家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。每月Carrefour和Cotia Penske都要在一起分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：

1、质量检查。对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99．99％合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20％的产品并确定99．99％合格后运输；

2、生产力。以每人每小时计算；

3、配送时间间隔。以每天实际发车量计算；

4、规定时间内完成运输任务的能力。实际统计以24、48小时、或更长时间计量；

5、将家乐福企业资源管理系统和Cotia Penske仓库管理系统的数据比较，差错率不高于0．0 5％；

6、平均每车装载量，以车辆最大容量计；

7、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；

8、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；

9、运至商店的货物数量及商店的需求量；

10、货车装载时间，分货车及货物类型计：

11、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率；

12、运至商店的货物为单一商品和混合商品的数量和比率；

13、家乐福或Cotia Penske拒绝受理商店订单的比率。

三、库存作业准确率

据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高。由于采用条码技术，库存管理准确率达99．97％，外向物流订单处理准确率达99．89％。此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少。其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加。

通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类。尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上。Cotia Penske的配送中心不经营易腐蚀食物，仅经营含有有效期的干燥食品。通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上。

此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系。

四、交叉送货

家乐福计划在Sao Paolo配送中心增加交叉送货的功能。在这里，零售商引用沃尔玛的例子，仅在巴西开设10家高级百货商场，却通过交叉送货中心完成70-80％的运输业务。

由于增建换装站，涉及产品接收和运输的物流过程，不再需要长期储存货物，降低了库存成本，同时加快了产品的响应时间。过去家乐福建立的管理信息系统不具有‘交叉送货信息’转换功能，但在2004年家乐福更改了信息系统，新建了具有‘交叉送货信息’功能的管理信息系统。不久以后，Cotia Penske与家乐福签署管理巴西新配送中心的合约，设施由Excel物流公司经营，负责管理6家高级百货商场和33家超级市场的采购与配送业务。

在过去，家乐福的第三方供应商从不与运输商发生商业关系。现在家乐福与Cotia Penske建立的第一次伙伴关系，标志着巴西零售企业、物流服务商、运输商共同制订供应链管理综合决策的开始。在供应链合作中，家乐福仍处于最核心的地位。家乐福希望对仓库货架作业流程实现更严格的控制，此外，计划采用仿声仓库储存系统和无线电识别系统。

五、经营障碍

对家乐福经营影响最大的因素是巴西匮乏的基本设施和不稳定的经济因素。巴西高速公路货运量占总货运量的75％之多，但仅有2万辆商业经营性卡车，而且这些经营车辆的驾龄仅18年。由于小公司在巴西有免税的优势，所以大型跨国运输公司不愿意在巴西投资。但巴西政府已开始投资高速公路系统的外

包发展和维修，极少数资金充足的私营公司也紧跟其后，增加投资，现在巴西85％的运输市场份额属于巴西本国公司。

在巴西，像家乐福这样大型的零售商面临的最大问题是巴西有限的购买力。多数巴西人处于贫困线上，仅仅有90％的人有能力购买最基本的生活用品。假如巴西经济稳定并且巴西中产阶级数量能继续扩大，这种困境将可能得到解决。同时，家乐福希望通过2004年自行开发的信用卡操作系统能使这种困境有所改善。理论上讲，当利率降低时，这项计划将使家乐福客户拓宽他们的支付业务。

家乐福的“大卖场”会将其数千家供应商分为A 、B、C 三类,呈橄榄型,比例分别为20 %、50 %和30 %(见图1) 。占20 %的称为主力和重要供应商(A 级,即业务关系很密切) ,比例

为50 %的称为较重要供应商(B 级,即比较密切) ,另外30 %的供应商成为可选择性供应商

(C 级,为一般供应商) 。重要和非重要供应商的区分,意味着其获得的待遇和政策是不一样的。对于重要供应商,家乐福政策的倾斜主要表现在四个方面:

(1) 新商品的申报政策。重要供应商在申报新品时对其能否为家乐福所接受的担心要少一些。非重要供应商通常会为申报新品煞费苦心,往往要付出比A 级供应商更多的努力却不一定能够如愿以偿。

图1 家乐福对供应商的橄榄型分级

(2) 优先付款政策。在大多数情况下家乐福不会无缘无故地拖欠供应商的“账款”,但总会有一些特殊情况发生,此时家乐福最先考虑的必定是重要供应商,保证其货款及时支付。因为他们是家乐福的主要利润贡献者。虽然发生频率不高,但货款拖欠事例不时会落到C 级供应商的头上。

(3) 陈列方式与陈列位置。主要指正常的货架陈列,家乐福在按分类管理原则摆放商品的时候,还会考虑到品牌和畅销品的陈列位置。“大卖场”中随处可见重要供应商的商品多是按照消费者“易看见、易接触”的标准来陈列的,例如广州宝洁公司的专柜陈列。但对于其他供应商(包括B 级) ,则很难做到这一点。

(4) 促销安排上的倾斜。家乐福会有一些促销区,面积不太大,大约占整个“大卖场”面积的十分之一,但是它可以创造整个“大卖场”30 %以上的销售业绩。因此,能否在促销区陈列也是各个供应商除了正常货架之外要争抢的重要地盘。作为各个“大卖场”,也有自己的计划,最好的陈列位置一定要给最能创造业绩的商品,而这些商品通常也是那些重要供应商提供的。B/ C 级供应商通常难以竞争到最好的陈列位置。

与家乐福采购谈判的一点心得

与家乐福采购谈判的一点心得今天早晨没有去公司开早会，直接跟主管请假下市场去家乐福总部与采购谈判，因为之前有一次约了采购上午10：:30在谈判间进行面谈，但是由于当天公司的会一个接着一个的开，结果等到了家乐福的谈判间，已经到了11:00钟了，跟采购打电话，结果采购直接说了一句：我已经有事出去了，下次再谈。自从这以后，我只要跟她约好了时间，一般都是早晨，我就不去公司开晨会了，直接10点钟过来，然后再跟她打电话，再就是耐心的等待，不过一般等的时间都会很长，毕竟她们也很忙，当然也不排除她们故意的…… 今天运气不好，10点钟到了，跟采购打了电话，结果采购说要做“作业”，关于中秋的，很忙，叫我耐心的等着，结果一个小时过去了，再打电话，还在忙，再等了一会，采购直接一个电话过来，叫我先去吃饭，下午1点半再来，没办法，只有去吃饭，等到了下午，采购忙完，我们才正式进行了沟通谈判。其实，我今天来的目的很简单，翻开笔记本只有四点： 1.在陈列卡板面积劣于竞品的门店，新增陈列卡板面积，要保持我们的陈列优于竞品。（前期竞品花了大量费用，重点门店都增加了2-4块卡板堆码，且陈列的是核心单品） 2.全国海报活动的陈列位置以及形象氛围效果图的确认。 3.订单的问题（希望在总部下订单，而不是在门店下订单，毕竟门店下订单的量并不能满足我们平时的销量，特别是到了盘存，基本上卖场就不会下订单了，全部都是跑单）

4.XX门店的现有问题（我暂且称为A店吧，门店的问题科长处理不了，只能在总部沟通了）关于第一点需要新增堆码的事情，早就跟采购就进行了沟通，采购之前一直都在说没有多余的位置，一直都在往后拖，最后给我的回复是6月15号之后再来找她，所以才有了今天的谈判。采购出来了，我已经等了她几个小时了，该做的准备都已经做好了，将我的笔记本，销售数据，文件夹，都放在我的手边，而采购桌子这一边则放了一瓶脉动在上面，毕竟现在的天气太热了，多说一会话，都会感觉口干舌燥，所以买一瓶水可以让对方能够愉快的跟你谈的时间更长（这只是一个很微小的动作，但是代表的是你用不用心，其实很多时候，我们仅仅只需要通过一些细节就可以大致的了解一个人了），不然，你等3个小时，结果对方借口天太热口太干3分钟就将你打发走了，有意义吗？当然采购这边也有准备，因为知道我的主要目的，所以她将每个门店的布局图都打印了一份，这样，供应商就可以直接在图纸上面点自己所要买的位置，这个就要系统负责人对所有门店的陈列布局了如指掌，要不然根本就不知道陈列位置的优劣了，所以我一般跑店，基本上会在店里面最少呆上1个小时，其中很大一部分时间花在研究门店的布局情况，记住主通道位置，海报单品陈列区，常规单品陈列区，端架，货架，包柱，收银线，电梯口…… 对着图纸，一家店一家店的选位置，最终确认了门店和位置，最后就是谈费用问题，当然我开口就是叫穷，当然光叫穷也没用，还要拿出你能给对方带来的利益等东西，我的思路是这样的：

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明（一）业务操作流程图（二）流程图说明 ① 首先需与商品部接触,协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 C ＣU 。全国商品部负责全国供应商,城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货,康佳送货到各门店仓库,送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印,由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄)区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统,通过系统传输到上海付款中心。错误发票将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于上海,统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据,以便供应商对帐。二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后, 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次,有效期从每年１月

1日到１2月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定,其有效期均追溯到当年1月1 日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购,由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后,门店可以开始订货。只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容,下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司）、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单,门店按订单收货，没有订单不接受货物,请按订单上的预计收货日送货,提前或延后都不接收货物。（六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区,向收货组员工交接货物,并在现场取得验收单: （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后,请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。（八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人,在方框内填写相应内容、签字; 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出具授权委托书,交家乐福各门店备案; 3、在退货清单的有效日,一般在三天内,办事处应在家乐福的收货区进行退货; 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工,2)家乐福保安,3)家乐福相应营业部门员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量

分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式

家乐福与沃尔玛采购模式比较家乐福介绍：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。第一：沃尔玛的采购模式 1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况： 1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准 2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统 3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格 2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。 “绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业

家乐福的采购业务流程及其内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明（一）业务操作流程图（二）流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门

店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。 ④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。错误发票将退回康佳。 ⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1 月1日到12月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1 月1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收货日送货，提前或延后都不接收货物。（六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单：（七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。（八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框内填写相应内容、签字； 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出

探析家乐福采购管理模式

探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)

3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

家乐福采购管理

家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略) 产品采购战略 1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。 “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。 2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。 3.“向上游供应商要利益” 40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付

家乐福地采购业务流程和采购管理系统地内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明（一）业务操作流程图（二）流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在、、、设立四个财务中心，处理对应地区门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到付款中心。错误发票将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于，统一支付货款，并在供应商上公布财务数据，以便供应商对帐。二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1

月 1日到 12月 31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年 1 月 1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱列、货架中间促销列、特别列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认订单上的每一项容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收货日送货，提前或延后都不接收货物。（六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单：（七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。（八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框填写相应容、签字； 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出具授权委托书，交家乐福各门店备案； 3、在退货清单的有效日，一般在三天，办事处应在家乐福的收货区进行退货； 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工，2)家乐福保安，3)家乐福相应营业部门员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人，现场核对货物种类数量无误，

关于家乐福采购腐败问题的分析

关于家乐福采购腐败问题的分析一、公司背景成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。二、案例分析—问题提出及分析家乐福是世界上最大的跨国零售企业之一，在中国的大新超市中也是举足轻重的。在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市”。为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非常低。然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却是一步险棋，给采购腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。各地持有“生杀大权”的采购主管在持有高度自助的采购权的同时，

家乐福策略采购

家乐福进货成本降低策略经验一、强势的谈判策略 1.那就是一定要打谈对手逼到墙角 2.然后在最后一刻往后退那么一点点来结束谈判。二、家乐福的谈判理念 1.家乐福奉行上下游竞争哲学，把供货商当成了竞争对手。 2.家乐福的思维是：“谈判与讨价还价，充在我们每一天的生活当中，这就是动力” 3.竞争实际上是在供货商之间与零售商之间的，你每天必须要争取做最好的零售商。 4.这就是生活：“如果没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步” 5.家乐福这样培训他们的采购：“要把销售人员（厂商）做为我们的一号敌人，永远不要接受第一次报价，让销售员（厂商）乞求，不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的” 6.这种强势采购策略从家乐福以下的采购培训中就可窥见一斑：第一条：让厂商出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直保持怀疑态度，显得对于所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。第二条：“永远否决对于供货商第一次提出的条件” “永远要对第一次出价持反对意见” 采购员的反应应该是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧” 从而使对方产生心里负担/降低谈判标准和期望第三条：“永远要那些不可能的事情，对于要谈判的事，要求越离谱越好！” 也就会和供货商的内心条件比较温和，这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间，做出最小让步，并且让对手感觉视乎已经从谈判中“得到了我们的让步” 第四条：告诉供货商“你需要做的更好”，不断重复这个说法，知道供货商开始认为自己做的真的很差；在我们眼中，这些供货商永远不可能做的最好。第五条：“把第一次的谈判结果拖延到下一次解决” 在谈判要结束时，采购员要声称需由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新提出下一次的议价方案第六条：采取“去皮原则”： 80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈开始时厂商提出的要求可以被忽略 7.将供货商拖进坚苦的谈判，每一次逼到墙角，容易造成紧张的上下游关系，但也能因此造成议出的价差空间。 8.家乐福对于供商的挤压更多的是要在销售端让利给消费者，也就是采取尽量低的价格，家乐福的内部对于毛利并不是要求越高越好，只要达到预算即可。家乐福更强调的是合理的毛利，更重视的是用（1）低价赢得更多的消费者（创造新客群）（2）实践商品快速回转（3）创造大量的现金流（4）并获更多的销量返点（提高顾客回转率及创造更多的消费群） 9.最后可以考虑强势更替及要求新厂商对同一单品给予最低进货成本价格额

家乐福物流配送及管理分析

物流1302 胡冰洁201301306 第1页家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。从1978年改革开放实施到现在。30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头先后在中国发展壮大，但连锁巨头的物流配送模式无论从方式上、战略上，或在配送技术上的都是一流水准。在物流业的物流配送系统对零售业发展的研究已经在促进整体物流运作水平，这对我国企业具有良好的作用。（一）连锁超市物流配送模式的种类 1.自营配送模式

家乐福采购谈判32条技巧及破解

1.永远不要试图喜欢一个销售人员,但需要说他是你的合作者。 2.要把销售人员作为我们的一号敌人。 3.永远不要接受第一次报价,让销售员乞求;这将为我们提供一个更好的交易机会。 4.随时使用口号你能做得更好。 5.时时保持最低记录,并不断要求得更多,直到销售人员停止提供折扣。 6.永远把自己作为某人的下级,而认为销售人员始终有一个上级,他总可能提供额外折扣。 7.当一个销售人员轻易接受,或要到休息室,或去打电话并获得批准,可以认为他所给予的是你轻易得到的,你应该进一步提要求。 8.聪明点,可要装作大智若遇。 9.在没有提出异议前不要让步。 10.记住当一个销售人员来要求某事,他一定会给予某些条件的。 11.记住销售人员不会提什么要求,他总是在等待采购提要求,通常他从不要求任何东西作为回报。 12.注意提要求建议的销售人员通常更有计划性,更了解情况;花时间同无条理的销售人员打交道,他们想介入,或者说他们担心脱离圈子。 13.玩坏孩子的游戏,不要觉得对不起销售人员。

14.毫不犹豫地使用论据,即使他们是假的,例如:竞争对手总是给我们提供了最好的报价、最好的流转和付款条件。 15.不断重复同样的反对意见,即使它们是荒谬的。你越多重复,销售人员就会越相信。 16.别忘记你在最后一轮谈判中,会得到80%的条件,让销售人员担心他将输掉。 17.对每日拜访我们的销售人员,我们应尽可能了解其性格和需求,试图找出其弱点。 18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量,尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动,用差额销售来赚取利润。 19.用无理的要求来烦扰销售人员,任何时候都可以通过延后协议来威胁他,让他等,确定一个会议时间,但不到场。威胁他说你会撤掉他的产品,你将减少他的产品的陈列位置,你将把促销人员清场,几乎不给他时间做决定。这样,销售人员会给你更多。 20.注意折扣有其他名称,例如奖金、礼物、礼品、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆费、再上市、商店周年庆等,所有这些都是受欢迎的。 21.不要进入死角,这对采购是最糟的事。 22.避开赚头这个题目,因为魔鬼避开十字架。 23.假如销售人员花太长时间给你答案,就说你已经和其竞争对手做了交易。 24.永远不要让任何销售人员对任何促销讨价还价。

家乐福采购管理制度范文

家乐福采购管理制度范文家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略) 产品采购战略 1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。 “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。 2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。 3.“向上游供应商要利益” 40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和

浅析家乐福的存货管理

目录内容提要 (2) 关键词 (2) 引言 (2) 正文 (2) 一、家乐福存货管理现状 (2) （一）家乐福简介 (2) （二）家乐福存货管理的现状 (2) 二、家乐福的存货管理的分析 (4) （一）家乐福存货管理优点 (4) （二）家乐福存货管理缺点 (5) 三、对家乐福的存货管理现状所提出的解决方案 (6) （一）降低库存水平 (6) （二）加强与供应商之间的合作 (7) （三）完善存货的储位和品类管理 (7) （四）进一步完善信息系统 (7) 结论 (7) 参考文献 (8)

浅析家乐福的存货管理 [内容摘要]随着零售业在中国的发展，家乐福面临各方面的竞争，前有越来越多的跨国零售商的“打压”，后有本土零售企业的“围剿”，家乐福的市场占有份额受到了巨大的冲击。尽管家乐福在库存管理有着自己的独到之处，然而随着企业的不断发展，也面临着前后台脱节，库存积压、缺货等问题，本文对家乐福的存货管理现状进行了分析，并提出了自己的改善建议。 [关键词]存货存货管理零售业中国对外资零售业全面开放以来，沃尔玛、家乐福、麦德隆等外资企业在中国市场中都占有着很大的份额。然而绝大多数零售企业都面临前后台脱节，库存积压、缺货、物流短缺等不良状况，对企业的销售造成了一定的影响。为了降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，提高企业的经济效益，许多公司都不断加大在存货管理上的投入。本文结合家乐福的存货管理现状，并对其进行了分析，说明存货管理对企业的重要性，并提出了自己的改善建议。一、家乐福存货管理的现状（一）家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是欧洲最大的量贩集团，目前在全世界仅次于沃尔玛，是世界第二大零售商。而在中国的发展，家乐福更是堪比沃尔玛，自从1995年进入中国市场后到如今在中国26个城市相继开设了60多家商店，年收入逾300亿，员工人数达数十万。这些年来，家乐福凭着大卖场的独特经营，以稳健的步伐开拓市场，积极扩张，除了在经营上有显著的成绩，也受到了顾客的肯定，成为全球瞩目的企业。（二）家乐福的存货管理现状

家乐福集中采购和外包配送管理案例分析

家乐福集中采购和外包配送管理分析法国零售巨商家乐福正加速争夺全球市场，力图成为全球零售业领头羊。其中最大的“战场”之一是巴西。在那里，家乐福将与当地的零售商以及全球最大的零售商之一——沃尔玛一决雌雄。巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场；另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐福努力坚持生存。现在，家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia Brasilia de Distribuicao (CBD)。然而，当家乐福实施扩张性经营战略之后，它在巴西零售业市场上变得首屈一指。40年前，家乐福引入了高级百货商店这一新型业态，集百货商场和超级市场于一体，销售从鸡蛋到电子设备的所有商品。最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划（ERP）软件模型。该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心（SSCs），用途是组织商品的集中购买和供应。这种思想在巴西激发了一种类似的单个店面订单和配送管理方法。共享服务中心将来自许多零售店的订单分组、汇总，把总需求传达给厂商。但零售店经理仍负责决定商品订购数量和种类。家乐福的执行官说，过量库存和客户服务水平不协调将导致产品积压。对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至1999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团（Promodes Group）之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。集中配送家乐福经营管理者发现Sao Paolo地区有建立配送中心的显著需要，但一旦到了选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候，家乐福却没有很大的选择余地。原因是，巴西没有提供这项服务的市场。据家乐福物流执行官Marco Aurelio Ferrari所说，家乐福是巴西惟一一家采用物流服务商的零售企业。因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验。最终，家乐福选择Cotia Penske物流公司经营Sao Paolo配送中心。该公司是一个新兴的物流公司，是Penske物流公司和Cotia贸易公司的结合体。Penske物流公司本身是Penske 运输租赁公司的子公司。而Cotia贸易公司拥有25年的进出口商品运作经验。据Penske的副总裁Jim Erdman介绍，Cotia Penske在巴西的第一个客户是福特汽车制造公司。它为福特汽车公司经营配送中心，代理销售340余种汽车零部件。1999年1月为福特公司配送了第一批货物。五个月后，家乐福与Cotia Penske开始洽谈合作，并于同年9月建立了配送设施。据Cotia Penske公司信息部经理Mohamed Nassif介绍，最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品；随后，合同应用范围迅速扩展，现已包括96 家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。在Sao Paolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。Sao Paolo配送中心经营辐射范围达七八百公里。家乐福高级百货商场除一少部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着Sao Paolo。配送中心现在经营36000类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器。随着设施逐渐完善、作业效率提高，Sao Paolo配送中心的员工数量由800减少

探析家乐福采购管理模式终审稿)

探析家乐福采购管理模式文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

1.家乐福 1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。 1.2家乐福经营理念以低廉价格，卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福市场营销策略分析

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。家乐福市场营销策略分析目录一、家乐福简介 (1) 二、家乐福市场营销环境分析 (1) （一）、宏观环境分析 (1) （二）、微观环境分析 (2) 三、家乐福市场营销战略分析—SWOT分析法 (4) 四、家乐福消费者的消费行为分析 (6)

一、家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。二、家乐福市场营销环境分析（一）宏观环境分析 1、经济环境分析经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。

家乐福的采购业务流程及其内容模板

家乐福的采购业务流程及其内容模板 1

3 家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明（一）业务操作流程图

（二）流程图说明 ①首先需与商品部接触, 协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部CCU。全国商品部负责全国供应商, 城市商品部负责地区供应商。 ②各门店向康佳订货, 康佳送货到各门店仓库, 送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印, 由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③发票直接送交( 或邮寄) 区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心, 处理对应地区内门店的发票。④区域财务中心收到发票, 审核无误后录入系统, 经过系统传输到上海付款中心。错误发票将退回康佳。 ⑤付款中心位于上海, 统一支付货款, 并在供应商网站上公布财务数据, 以便供应商对帐。二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触, 经过协商谈判, 达成合作意向后, 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次, 有效期从每年1月 1日到 12月 31日。当年年度合同, 不论在哪一天签定, 其有效期均追溯到当年 1月 1日。未签定当年合同的, 暂时沿用上一年度合同。（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购, 由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号; 编号规则是: 一家公司 4

法人一个编号,一个编号用于一家公司法人; （三）建立商品档案供应商获得编号后, 商品部采购人员将其产品信息输入系统, 产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后, 门店能够开始订货。只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组经过传真发送给供应商; 收到订单后请检查订单上的每一项内容, 下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格( 正常进货价格与促销进货价格之分) 、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。确认是错误的订单, 门店更正后重新下订单, 再按新订单送货。对于错误的订单一定不要送货; 送货时请携带订单, 门店按订单收货, 没有订单不接受货物, 请按订单上的预计收货日送货, 提前或延后都不接收货物。（六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区, 向收货组员工交接货物, 并在现场取得验收单: （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后, 请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交 5