西南航空：企业文化与人力资源战略

编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。我们需要思考的是：

西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？

西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？

西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。

请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。

西南航空：企业文化与人力资源战略

航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司

（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。

为了因应这场激战，西南航空的员工部副总裁罗安（Ann Rhoades）开始着手准备明天的会议资料，这项由西南航空所有一级主管参加的战略会议将检视公司的定位，进一步分析各项威胁与优弱势，并展开相对因应的讨论与行动方案。拥有MBA学位的罗安于1989年加入西南航空，主要任务是帮助改造所谓的“员工部”（People Department）。西南航空一直认为，公司重要的竞争优势是来自于员工以及其管理模式。罗安的责任就是将这种优势充分发挥出来成为最大的竞争优势。

无庸置疑的，西南航空将面临的是一场硬仗。因为加州航线向来是美国最繁忙的一条线，比东部大城波士顿、纽约、华盛顿等的航运量要多出80%。其中联合航空有45%以上的收入是来自于往返加州的乘客，但其市场占有率从1991年的38%到1993年降为30%。在此同时，西南航空的占有率则从26%升到45%。其它同行在西南航空的竞争下，业务量也都下降，因此他们也开始效仿西南航空的成功模式，成立新的Kiwi和Reno等航空公司，企图与西南一较长短。面对新的竞争，西南航空的股票价格开始下滑，而分析家们也开始质疑西南航空的竞争优势是否能够持续。

背景

历史

西南航空的总部设在德州达拉斯的乐费城（Love Field）。最初以三架波

音737飞机于1971年6月开始营业，主要服务于德州的三个城市：达拉斯、休斯顿和圣安东尼。主要的竞争对手是德州国际航空公司和布兰尼航空公司（Braniff），以及大陆航空公司。

西南航空总裁和创始人，高乐尔（Herb Kelleher）说：“愤怒可以转化成巨大的动力。…如果我发急了，我就会反扑进攻。”一名员工认为今天西南航空应该以这种不服输的精神来解决目前面临的挑战。

美国航空（USAir）美洲航空（American）于八十年代中期为了扩大在加州的市场份额，收购了两家在地的航空公司。但后来因无获利，美洲航空很快就放弃了一些城市和航线。美国航空也犯了许多营销与服务方面的错误，不得不减少在加州的业务。西南航空抓住了这个机会，开始进军加州市场。1989年它在加州的市场份额几乎为零，但到了1993年，它已经取得领先地位。

最初西南航空要求机组服务人员一律身着短裤，同时以“和平友爱，避免战争”为主题进行广告宣传。直到今天西南航空仍然沿用这一宣传主题并自诩称为“爱心”（与乐费谐音）航空公司。此外，该公司也将“爱心”标志用作公司的股票记录代号，并装饰在所有飞机机身上，以及所有公司对外的沟通与广告上，藉此，公司鼓励员工团结起来，提供顾客更好的服务，同时保持身心愉悦。

现状

西南航空一直保持着同样的战略和经营风格，它的主要业务集中在使用率较低，且邻近大都市的机场，如达拉斯的乐费城，湾区的奥克兰和圣荷西、芝加哥的米伟等。公司的飞机全采用耗油量少的波音737型，目前已经有200多架。西南航空的服务特色在于准时、班次多、票价低廉。它

强调点对点的飞行航线，中途不转机，80%的顾客都是直接从起点坐到终点，平均飞行时间为65分钟。这样做可以减少飞机卸货、加油、检修以及再装货的时间，提高设备的使用率。西南航空的飞机每天在空中的飞行时间是11小时，高于同业的平均水平8小时。西南航空每天每个登机口平均有10.5次航班的使用率。

与其说西南航空是和其它航空公司竞争，倒不如说它是与地面交通竞争。其低票价和频繁航班对平时开车的人颇有吸引力，而且使客运量增加了两到三倍。过去从路易斯威到芝加哥通常只有8000人左右会选择搭飞机；但自从西南航空进入该市场后，搭机人数增加到26000人。1992年，西南航空在其服务的34个机场中，有27个机场的载客量排名第一。它在自己的主力市场：德州州内的载客量占70%，而在加州州内则占50%以上。

为了与低成本、低票价、频繁航班这些战略相配合，西南航空也采取票价简单化。相较于其它航空公司，西南航空每条航线只提供两种票价：普通价（没有头等舱或商务舱）和离峰期价。此外还做到让同一州内的票价是保持一致的（例如，在加州无论飞到哪个城市，票价都是69美元）。

西南航空也不在飞机上提供三餐服务。因为用餐服务会使每位乘客的飞行成本增加40美元。公司为乘客准备饮料、花生等食物，如果旅途较长，公司会提供饼干或其它小点心。乘客没有固定的座位，以30人为一批，分批进入。候补的乘客可在登机口处登记，如果有多余的空位，就按登记的次序上机。

虽然西南航空没有参加其它航空公司的常客飞行计划，但是它自有一套会员俱乐部计划。它是根据乘客乘搭飞机的次数，而不是里程来计算。每个会员发给一张会员卡，每次登机时要盖一个戳。累积满16枚章后，就

可以获得一张免费机票及一张新的会员卡。这样因无不需记录会员的飞行里程所以节省操作成本。高乐尔说，西南航空的奖励计划是“极有价值的，因为顾客花更少的钱，就可以更快地获得免费旅行”。

西南航空在过去21年每年都能获利，这是其它航空公司无法媲美的。即使在1991-1992年美国航空业40%的航空公司破产的时候，它仍能一直获利。根据《金钱杂志》统计，从1972到1992这20年间，西南航空的股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%。在这一期间内只有沃尔玛特能达到这样的获利水平。

竞争优势

西南航空有许多成功的原因，但最突出的是其成本结构。高乐尔体认到短途飞行的成本要高于长途飞行（因为起飞与降落次数更多，以及每次起落时都要进行装卸工作）。他认为营运成本愈高的地方，低成本动作的公司更能有效地利用成本优势。其它大公司的单位成本是每英里10美分左右，相对的西南航空只要7.1美分。过去十年西南的成本仅仅增加了20%。

西南航空的成本优势有一部分来自于员工优异的工作效能。例如，西南航空的飞机从抵达登机口到起飞一般只需要15分钟。联合航空和大陆航空的飞机需要35分钟。在西南航空的登机口一般只配有一个服务人员，和6个或更少的地勤人员，其它公司则是三名服务人员和12个地勤人员。此外，西南航空的飞行员在空中飞行的时间也多于其它航空公司的飞行员。在联合、美洲和德尔塔等航空公司，飞行员每月平均飞行50小时，年薪约为20万美元；而在西南航空，飞行员每月平均飞行70小时，但年薪只有10万美元。空中服务人员和飞行员要帮忙清理飞机，或在登机口处检查乘客。针对此，一位航空专家指出：“西南航空之所以如此出色，是因为其员

工能团结一致加快飞机的周转。这是西南航空文化的一部分。如果公司需要飞行员帮忙装卸行李，他们也愿意做。”

西南航空的员工也经常主动帮助有特别需要的乘客。有一位乘客带着心爱的小狗到达机场，却发现按规定小狗不能携带上机时，登机口服务人员主动提出为这位顾客这两个星期照顾他的小狗，使他可以不用取消这次旅行安心出发。还有一位员工陪同一个年长乘客一直到达下一个机场，确保她能顺利转机。这类故事不胜枚举。

这些努力提高了员工的生产率。使得西南航空不论在员工数/飞机数的比例或是员工数/乘客数的比例，都优于同业。这表示西南航空在载客量上的盈亏平衡点要低于其它的航空公司（通常是55%）。而点对点的营运战略以及使用较不拥挤的机场，提高了飞行的效率，确保较高的飞行利用率。此外由于采用单一型号的飞机而节省维修与培训成本。

除了强调低票价/低成本外，西南航空也强调顾客服务，客户服务部执行副总裁白可琳是航空业中职位最高的女性，她非常重视顾客服务，也强调要将员工视为是公司的内部顾客，确保西南航空是一个舒适、快乐的工作场所。她说：“如果你感到十分舒服，你就会笑脸常开，并提供更优质的服务。”在航空业，服务绩效是根据准时性、包裹遗失率和顾客投诉次数来评价的。如果在一个月里，一家航空公司能在这三项指针上都做到最好，它就会赢得所谓的“三冠奖”。西南航空曾经24次获得月度的“三冠奖”。1992年起，交通部开始颁发年度“三冠奖”，西南航空连续在1992年、1993年和1994年获得“三冠奖”。

领导风格

除了一贯坚持的低成本利基市场战略外，有人认为西南航空的真正竞

争优势是来自于它的领导力。《财富》杂志曾刊登了一篇题为“高乐尔是美国最好的总裁吗？”的文章，文中指出西南航空是“航空业变革的主要动力源泉”，并将这归功于高乐尔。作者引用了一位资深航空业分析家的看法：“我认为高乐尔十分出色，具有个人魅力，精明能干，不屈不挠。他是那种为了发现问题所在，可以和一位技工在酒吧里一直聊到凌晨四点钟的主管，然后他会针对问题提出解决方案。”他认为西南航空与其它同行的区别在于“高乐尔能让员工为他努力工作”。文章的总结是：“西南航空航空繁荣的最大障碍可能是高乐尔的意外死亡。”

高乐尔是美国东海岸长大，读过哲学和文学，从纽约大学法学院毕业之后在新泽西州高等法院担任文职，然后在新泽西州的纽瓦克担任律师。1966年的某一天，一位名叫金罗灵的朋友向他建议如果德州有一家从事短途飞行业务的航空公司，一定对德州有利。于是两人筹备了一些资金，就开创了西南航空。

从一开始，高乐尔就采用一种可见度高、亲力亲为，有些夸张的管理风格。他会在万圣节前夕，打扮成电视节目中的角色到公司来。他也曾在印刷品广告、或公司聚会上将自己装扮成猫王。大家知道他喜爱野火鸡牌威士忌，有一次他进行一个小手术后，从员工那儿收到3000多张慰问卡片和礼物，其中包括一个内装着野火鸡牌威士忌的静脉注射器。高乐尔认为工作不应该那么严肃，幽默有趣无损专业精神，而是一般激励力量，可使员工更开心，更有效地工作。

傅汤姆是运输工会的地区负责人，代表着西南航空的机械师和清理工。他十分感佩高乐尔的亲和：“有哪个总裁会在星期天半夜三点钏跑到清洁工的休息室，给大家分发甜甜圈，或是穿上工作服和大家一起清理飞机？”

对于高乐尔喜欢与人交谈这一点，有人说：“如果可以让他边走边交谈，那么他每天会多出4小时来。”

西南航空的员工们对聚会和庆祝活动十分重视。每一年每个办事处都有专款为员工及其家庭举办舞会。大多数办事处还会另外自行筹款补充预算。几年之前，所有的员工都会坐飞机到乐费城，参加一年一度的公司舞会。现在由于规模太大，高乐尔和其它的管理人员就改为巡回式的参加各地的员工聚会。庆祝活动和各种竞赛总是不断举行，包括烹饪比赛和圣诞舞会等。设在乐费城的总部则挂满了西南航空员工在聚会、颁奖、旅行、庆祝活动时拍摄的照片以及横幅。总部摆设的图画和雕刻等各种艺术品都是员工捐赠的作品。

从白可琳身上也反映出西南航空的管理精神，她主要负责与外界沟通、营销、公共关系、人员、政府方面的有关事务以及计划安排。她还协调公司最近收购的Morris航空公司的项目。公司员工将她视为家庭母亲、管理大师和顾客意见收集人的综合体。白可琳对细节总是一丝不苟，这和高乐尔轻松幽默的管理模式呈现互补。有的员工认为，“她是公司的脊梁柱。”白可琳强调“公司的优越程度取决于员工的优越程度”。“我们不会因为员工过分倾向顾客而责难他们，但却会因为员工不思考拿捏而批评他们”。

白可琳觉得公司越来越大，地域分布也越来越广，有些较远的办事处虽然能正常运作，但却缺乏公司所重视的团队合作，所以在四年前，白可琳组织了一个企业文化委员会，由来自公司各阶层和地区的65名员工组成。该委员会每年与白可琳开会四次，每次都花一整天的时间讨论如何维持并提高西南航空的文化精神。其中一项努力就是让员工们表达出对其他同事所作贡献的认同和赞赏。例如飞行员们在凌晨三点为同航线的技师们举行

烧烤酒会。其它团队（包括飞行员）为了表示对订票部门的谢意，亲自到订票部门与该部门同事一起轮上一次班。公司的高层和部门主管也有“实地考察日”计划，要求他们每季腾出一天时间实际到第一线岗位去工作，白可琳坚持要求他们必须参与实际的工作，而不只是站在一旁聊天或喝咖啡。

员工部

为了改变过去像“警察局”似的人力资源部，西南航空于五年前将其重新命名为“员工部”。并定位为“竭尽所能让内部顾客（公司员工）快乐”的部门。员工部副总裁罗安首先废除了300多页的员工管理手册，然后聘任一些具有营销专业背景的员工进入该部门。前线实务经验成为加入员工部的必要条件。员工部只有100人，却要为公司的18000名员工竭诚服务。该部门的使命宣言是“体认到员工就是公司的竞争优势，我们将提供各种资源和服务帮助公司的员工成为优胜者，来支持公司的发展和获利能力，并努力维护西南航空公司的价值观及独特的企业文化。”

罗安对这些事情十分重视，并且坚信自己所谓的“2C”原则：同情心（Compassion）与常识（Common sense）。她时刻关注公司文化的维护，她鼓励员工即使有时需要打破陈规，也要坚持企业价值的落实。她也注意到：“大多数人力资源部的同仁都缺乏勇气，不敢冒险，没有胆量，也没有能力作出决策。他们担心被炒鱿鱼……我们应该对能够正确行事的人有信心。”她认为当务之急是招聘一些合适的人选进入人力资源部。这也体现了西南航空以工作态度作为招聘与解雇的指导思想。员工部不断地向员工反馈信息，例如航班准时百分比、周转时间、载客人数、每架班机上供应的花生袋数及成本等，这样做可以提高员工的绩效意识，同时让他们了解他

们的工作是如何影响公司的绩效。

求才

为了聘雇合适的人选，西南航空在招聘方面格外挑剔。1993年，大约有98000名应聘者，只有16000人进入面试，2700人被聘用。公司也鼓励同仁参与新员工的招聘，以确保新招员工符合公司的要求且能很快融入现有的团队。例如，飞行员在轮休时，可以帮助公司检查新飞行员应征者的背景。因为飞行员只需拨打个电话给其它航空公司的首席飞行员打听，就能够获得比其它任何人更多的信息。曾经有高级飞行员来应征，尽管他技艺高超，但却因对西南航空的接待员态度粗鲁而导致不录用。

员工部有时候会邀请顾客参与面试新的空中服务员。整个招聘过程包括递交申请表、电话访谈、小组面试、三次额外的面试（两次是由直线主管来主持），最终大家共同讨论、投票表决。在面试过程中，应聘者均和公司的现有员工进行接触。公司会让这些员工针对应聘者的适合性发表看法。整个招聘过程主要强调正面积极的态度和团队精神。例如，应聘者会被要求用蜡笔画出一幅图画，来反映出自己目前的生活状况。公司希望招聘那些能突破框框限制的员工，即使在招聘广告中也特别强调这一精神。

应聘者的适合性在招聘甄选中非常重要，为此西南航空投入了大量的时间找出构成高绩效表现和行为的关键要素。例如，员工部挑选出最优秀的35名飞行员，通过有系统的面谈来找出他们的共同点。高乐尔说：“我们挑选的是态度。如果你没有好的态度，我们不会聘用你，不管你的技术多么娴熟。我们可以通过培训改变技能水平。但我们很难改变态度。”公司招聘部门经理白瑞塔说：“我们关心的不仅是他们所申请的工作的表现，还包括他们未来的下一个工作的潜力，不然的话他们不能晋升或晋升后就失

败。”

员工部每要拒绝95000多位应聘者，而这些人都是公司的潜在顾客。因此，在招聘过程中，千万不能得罪应聘者。白瑞塔会设法通过电话和那些不能录用的内部应聘者或管理职位的应聘者沟通，既做到诚实又不伤害他们的自尊。如果有需要，她也愿意与他们进一步深谈。

西南航空很少招聘拥有MBA的应聘者；即使是MBA，公司看重的是他们的适任性，而不是他们的学位。公司更偏向于招聘一些没有很多航空业经验的员工。（40%的飞行员直接来自军队；20-30%的飞行员来自小型的航空公司；其它的才是来自大型航空公司）为了鼓励员工为公司招聘多出力，西南航空宣布，只要员工能为公司推荐难以聘到、且又是公司目前极缺的人才，如财务或信息系统方面的人才，公司就提供他一张免费机票。除了高层主管，公司并没有回避亲属关系的作用政策，目前共有481对夫妇在公司任职。

育才

培训部的经理薛莉芝带领着八名职员为公司员工提供一系列的培训课程，从为激起新员工的热情而举办的“新人庆祝活动”（不是叫新人训练），到为高层管理人同设计的课程。仅在1993年，就有6500名员工参加过西南航空员工大学的培训。

新的空中服务员要参加四周的课程。课程的大部分内容是“关心与照顾顾客”。所有的新聘员工也要学习公司的历史、原则、价值观、使命、企业文化和公司对领导人员和管理层的看法及期许。在所有的活动中，公司以幽默的表达方式来特别强调团队精神和互助合作的重要。

又如员工部为管理人员设计了一个三天半的课程，内容包括领导力、

价格策略、经营管理等。每次都有一位高层主管参加其中两小时的讨论，与这些参加者坦诚交谈。西南航空非常重视从公司内部积累经验，课程几乎完全是由公司内部自行授课的。一线管理人员每年都要接受为时两天的培训。授课内容是专门为他们精心设计的，特别强调从经验中学习，如跨职能部门的团队工作。上课时，管理人员来自不同的级别，不同的部门，但回避有直接从属关系。每年新课程开设之后，先从高层管理人员开始培训。除此以外，管理人员每年还要接受80小时的其它培训，课程包括沟通技巧、时间管理、职业规划等，还有一些课程强调员工在创造“传奇式顾客服务”中的角色，以及透过各自的责任和相互的信任来发展良好的人际关系。

在过去18个月中，员工部开设了一项历时两天的“攀登”培训项目。该课程开放给全公司，但必须是一整个工作团队一起参加。在受训期间需住在一起，彻底断绝外界的干扰与接触，来建立彼此间情感上的联系，以加速行为与关系的改变。课程结束时，每个团队都要拟定具体行动方案，确保新培养起来的行为在团队工作时得以体现。高层管理团队在1994年也参加过这一“攀登”培训。

还有一项突出的培训项目就是所谓的“前线论坛”，让12到15名具有10至15年年资的公司员工聚集在一起，讨论公司目前的经营状况以及已进行的改变。他们和公司最高层的九位主管一起开会，探讨类似这样的问题：“我们曾向你们作出有关公司文化和精神方面的许诺。我们做到了没有？”尽管这些员工的挑选是随机的，但是其目的是将有代表性的员工聚集在一起，包括有些消沉的员工，通过讨论了解他们的想法并让他们重拾对公司文化的信心。

公司并不鼓励员工参加公司外的培训课程，它也不轻易提供学费补助。培训是促进双向沟通的重要途径，不仅是向员工灌输努力工作、愉快工作、成本意识这些价值观，而且可以收集内部顾客的各种反馈。培训部的使命是：“让我们每一天比前一天更好。”

西南航空的员工

89%的西南航空员工分别隶属九个独立的工会，但只在十年前发生过一次机械师罢工六天的事件，曾作耶鲁组织管理学院的院长，现在担任西北航空公司营销部副总裁的赖迈克就说过：“高乐尔是一位劳资关系的天才，他能使员工及工会干部认同公司。”显然，对于参加工会的员工来说，他们的工资是以年资长短为基础的，高乐尔则坚决主张工会合同上应该尽量减少工作方面的规定。一般情况下，从事文职与管理职位的薪水要低于市场。大多数人刚来到西南航空的时候薪水都不如以前，一位曾担任EDS公司管理人员的员工后来来到西南航空，他如果继续留在EDS，其薪水将是在西南航空起始薪水的2.5倍。

西南航空的飞行员和空中服务员的薪水是按照飞行次数来计算的。高乐尔说：“如果飞机总是停留在地面上，就不会创造任何利润。”《财富》杂志报导说1992年，西南航空平均每人工资是44305美元，美洲航空是45801美元，而联合航空是54380美元。一般认为西南航空员工每小时的薪水要低于其他的航空公司，但是他们也有很大的灵活性，可以工作更长时间来拿到更多薪水。初步估计，如果不考量年资，西南航空空中服务员每小时工资18美元，大陆航空是20美元，美国航空是23美元。但西南每个员工每个月可以多飞行10到15小时。

与其它公司的标准相比，西南航空高层主管的薪水是相对较低的。1992

年，高乐尔的工资是40万美元，奖金是12万美元。1994年，他被列为是达拉斯薪酬最低的五位总裁之一。对此，高乐尔颇为自豪。他也拥有价值九千万美元的股票。但是这和Oracle公司的拉瑞·爱里森、微软公司的比尔·盖茨比起来就显得微不足道了。事实上，西南航空的认股权计划也是几年前刚开始的，公司不提供乡村俱乐部，也不提供公司车，高层住的旅馆和空中服务员是一样的。

在公司工作一年以上的员工，都可以参加分红。公司规定员工必须将分红的25%投资于公司的股票，存于个人退休户口。1993年，员工分红占他们薪水的8%。员工还可以优惠价格参加“员工购股计划”。如今分红与认股计划已经造就了好几位百万富翁。90%的员工都持有公司的股票，其总额占公司发行总量的11%。

由于西南航空保守的招聘及成长策略，公司拥有一支平均34岁的年轻队伍。少数种族在员工中占23%，在管理阶层中则占10-12%。女性员工的人数很多，即使在高阶管理层中亦不少。

西南航空的员工流动率很低，1993年只有4.5%，比其它大型航空公司要少一半。公司也从来没有出现过强迫性休假或资遣现象。西南航空很少聘用临时工或兼职人员。但是在公司出现紧急需要时，有一群前员工（如退休人员、希望待在家的员工等）可以前为协助。所有的临时工都是按比例方式来支付报酬。虽然公司鼓励“实地考察日”，以便员工能尝试前线的工作，而公司并不提供交叉培训。但公司文化鼓励非正式的团队协作，员工之间常常互相帮助。

西南精神

西南航空最重要的企业价值观包含：客户服务、勤奋工作、平等、成

本意识，奉献精神，工作乐趣，最强调的可能是，“家庭”。一位曾在其它几家大公司工作过的员工说：“最初，我对这些口号表示很怀疑，因为在其它公司我看到除了高层的两、三位管理人员之外，其它的职员都被视为商品，但是我现在开始欣赏这个公司，因为它认真执行其价值观，并形成了实际可感受到的企业文化。”白可琳和文化委员会（已经有35个地方分会）在这方面投入了大量的心力，整个公司都不断努力来维护西南的企业价值观，正是这种价值观促使西南航空取得今天的辉煌。公司藉由员工之间不断的分享信息来培养彼此间的信任感及强化其文化价值观。

“家庭”精神体现在多方面。例如，公司设有灾害基金，过去两年中通过志愿捐款已经筹得50美元，以协助需要帮助的员工。在上一次的石油危机中，在管理层毫不知情的情况下，员工主动集资13万美元，帮助支付突增的燃油成本。曾经有位员工染上毒瘾，公司在他接受康复治疗期间，愿意承担他的医疗费用。

高乐尔和他的管理团队对公司在未来继续成长所会面临的问题十分清楚。他说：“公司发展得起大，我希望员工越像在小公司工作那样去思考、去行动。”罗安说：“你必须对企业文化加以研究。它不是偶然发生的。”白瑞塔指出：“说公司坏话的人会面临很大的同侪压力。员工们不欢迎只会抱怨的同事。”白可琳向别人介绍公司文化时，他们总是有些怀疑，并追问“实情”。她说：“这里根本就没有深测、不可告人的秘密。其实非常简单——文化就像一种宗教崇拜。这里我们的宗教。”高乐尔在描述西南航空员工的精神说：“在这里工作的人不是将西南航空视为一家公司一份“工作”，他们将它视为一场圣战。”一位飞行员说：“这里不是那种不切实际的虚迷环境，而是互相尊重互相信任的大家庭。”一位航空业的资深观察家说：“其

它公司，都说员工是他们最重要的资产，但都光说不练。而西南航空真正做到，并让它的员工深深感受到。”

竞争威胁

罗安准备好明天会议的资料后，又开始陷入对航空业整体形势和西南航空竞争地位的思考之中。目前，除了几个特例外，大部分的航空业都陷入劳资关系恶化，集权专断式管理之中。1983年，罗法兰不惜使大陆航空公司破产，以摆脱工会的纠缠。艾卡尔在掌管TW A航空公司期间，曾多次面临员工罢工，不得不从其它公司招聘来新员工。东方航空公司最终遭到失败也是因为罗兰卓与工会之间的冲突造成。由此看出，西南航空的政策是非常醒目的——劳资和平共处，彼此信任，无敌对关系，信息公开共享，生产率高。

最近其它几家航空公司开始推行“员工购股”制度。到1994年，TW A 的股份很大部分已经为员工所有。西北航空在工会同意在工资方面作出让步，但必须以获得部分所有权作为交换之后，侥幸避免了破产。美国航空公司愿意提供股票及董事会席位以求员工在工资方面作出让步。大陆航空公司重新营业之后，新闻界认为它的管理层开始以员工为导向。德尔塔的高层管理人员宣称在未来几个月后会推出新低票价的战略。

这个整体的趋势走向还不足以让罗安心惊胆颤，而是联合航空与大陆航空联手推行低成本战略，直接向西南航空下战帖才是最大的威胁。他们不仅直接效仿西南航空的策略，而且还照搬相应的政策和措施。西南航空有句老话：“千万不要激怒你的主要竞争对手。”显然，他们不仅已经激怒了这些对手，而且是直接向这些对手提出了挑战。

联合航空的飞梭方案

1994年7月28日，联合航空公布了一项计划：从10月1日开始公司将在西海岸实施“飞梭方案”，目的是为了将所有航线的成本压低30%，夺回被西南航空侵占的市场。为此，联合航空计划将每一座位每一英里的成本降到7.4美分。飞梭方案最初在13条航线的每天184个航班上实施，到年底争取在300个航班上执行。联合航空宣称，在所有与西南航空直接竞争的航线上，都会制定相宜的价格。另外，联合航空还提供预先划位、头等舱、及会员飞行里程计划等服务。

高乐尔将联合航空的声明视为一种“宣战”，指出为了增加收入，西南航空可能会加入联合航空其它航线的竞争战场。他还提到通过提高较长航线的票价来增加收入，这样既减少压力，又防止利润减少。在8月30日，高乐尔向所有的同工散发了一份名为“敌对的开始”的备忘录，详细介绍了西南航空如何对付联合航空公司的挑战。备忘录最后总结说：西南航空根本的区别不在飞机和设备。我们的与众不同体现在我们的思想、心灵、精神和灵魂。丘吉尔说过：“成功从来没有终点。”确实如此，所以我们必须不断地‘成功’，不然它就会消失。我深信我能依靠你们的思想、心灵、精神和灵魂，去不断地维持我们的‘成功’。让我们一起赢得这次胜利，再次创造航空历史。

7月12日，联合航空完成员工购股的谈判协议。在拥有公司55%股份的回报下，员工同意削减49亿美元工资，提高生产率。但这并不包括17000名不愿意参加或不同意改变规则的空中服务员。此外，前总裁胡斯帝也被迫下台。胡斯帝声称自己离开联合航空时公司的财务状况非常好，海外航线极为成功，而飞机的平均运营年龄才只有9年。胡斯帝估计，如果公司没有和西南航空竞争的话，在1992年就不会亏损10亿美元，而是获利7

亿美元。“我们迫切需要提出一项战略，来抵消西南航空的竞争优势。”

不过，并不是每一个人都坚信飞梭方案能够成功。联合航空的企业文化与西南航空正好相反。有一位飞行员说：“我们习惯于按规定一板一眼地办事。”另一位说：“技师和飞行员之间总存在一条不可逾越的鸿沟。……这是航空业与生俱来的。”有人担心：“我不知道管理人员能否改变企业的文化。在总部有太多的老顽固。他们之间存在太多的权力斗争。比较而言，他们更在乎权力而不是如何经营好公司。”一位愤世嫉俗者说：“即使是一个盲人，他都可以获得我们过去这几年的发展成绩。我认为这不是胡斯帝的功劳。”这些不仅仅是飞行员的想法。《财富》杂志记者罗比报导了联合航空员工对前途的不同看法。

“我真的希望我们目前的管理方式能有所转变。我们的管理人员总认为自己高高在上，而其它人只能俯首听命。他们希望确保股东们的利益，但是他们却不太关心自己的员工。这一切都应该改变。”

技师“许多员工都有‘我们对他们’的对立态度—管理层对劳工，工会对非工会……工会成员总是在那儿说，‘等着瞧我们会接管过来。’我不晓得我们能否摆脱这种对立局面。”

行政人员“我们一直被视为恼怒的小孩，好象我们不应该得到自己应得的东西。在过去十多年中，高层管理人员总是反对我们。我认为胡斯帝先生根本就不喜欢公司的空中服务员。公司对我们的管理方式不同于其它工作队伍。如果我们每月的病假超过三天，或者有一次航班迟到，那么我们就要受到

处罚。我们是唯一一群每月都要受到责怪的职员。飞行员当然不需要达到这些标准。飞行员一般下榻在市区酒店里，而我们只有待在机场酒店。当我们搭乘免费航班时，他们一般坐在头等舱，而我们只有坐在飞机尾部。这就说明一切……尤其可笑的是，如果老板想让顾客满意的话，他们就应该认真考虑一下我们的感觉。我们成天是与乘客在一起。对公众来说，我们的代表就是联合航空公司。”

空中服务员和工会代表“人们总认为订票工作很简单，但事实上这是很困难的。今天的顾客在电话里再也不象15年前我刚来的时候那么和善了……他们对我们显得十分粗鲁。而我们工作非常繁忙，要接这么多电话，结果我们不可能在一个人身上花费很长时间，为他提供良好的服务。”

订票员“我认为，和我一起工作的员工完全缺乏一种对管理层的信任感。我们感到管理人员很长时间没有与我们坦诚相处过。他们希望令股东们满意，甚至可让我们失去工作……他们会说，当今的社会就是这样……自从1985年华尔街人士将我们视为可以挤奶的金牛以来，我们就一直在动荡不安中。”

地勤人员

尽管新总裁尚未公布，但外界猜测是马格利。马格利在航空业已有24年的经验。他是一位革新家，曾提出搁脚装置和无烟舱等设想。他也提出使用有图案的布料来做坐垫，以掩盖咖啡的污点。马格利曾公开发表自己对联合航空公司飞梭计划的潜力的看法，指出可以将成本降到每英里7.4美分的可能性。但行业分析家们对这一目标都持怀疑态度。

高层战略会议

罗安在分析整个局势时想，这些竞争威胁会不会严重损害西南航空的利益，如果会的话，公司高层管理人员应采取什么样的对策？联合航空和大陆航空是否能真正效仿西南航空的做法？当然，随着西南航空的不断发展壮大，这种威胁也变得更加复杂。公司目前的员工已经达到14000人，再也不是一家小公司了。她担心这会影响到整个“大家庭”的氛围。她也担心成功会导致公司员工过于自信。高乐尔在最近的一次访谈中说：“经济界有句老话，公司死于过度繁荣。但我们将成为世界上第一家证明这是错误观点的公司。”公司管理人员应如何避免这种过度自信的态度呢？另外高乐尔自1963年以来就一直担任公司总裁，公司将如何解决继任人选的问题呢？对罗安来说，公司的成功是倚赖于人力资源，而她的工作就是确保公司的人才资产的有效管理。但是上述总是应该如何来解决呢？明天的高层战略会议会如何呢？